64
персоналом в бизнес-процессе формирования системы управления
персоналом ПАО КМЗ будут применяться довольно широко. Например, на
предприятии планируется развитая система мотивации персонала, она
будет включать в себя: денежную и карьерную мотивацию, обучение,
ценные подарки, а также различные виды отдыха.
6. Рассмотрев и проанализировав бизнес-процесс формирования
системы управления персоналом в ПАО КМЗ становится ясно, что данное
предприятие является приверженцем применения в своей повседневной
деятельности современных технологий управления персоналом.
65
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ
МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ПАО КМЗ
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы
управления персоналом на предприятии
В результате проведенного мной анализа и моделирования бизнес-
процессов в системе управления персоналом ПАО КМЗ был выявлено ряд
проблем, которые оказывают негативное влияние на деятельность
компании в целом.
Одной из основных выявленных проблем является повышение
текучести персонала ПАО КМЗ. За последние несколько лет он вырос с
4,12 до 9,26%. Хотя в абсолютном выражении количество уволившихся
сотрудников не так высоко в общей доле персонала, но положительная
динамика коэффициента текучести кадров требует пристального внимания
к данному вопросу, так как это может быть началом весьма болезненного
процесса в деятельности ПАО КМЗ.
Чем же так опасна текучесть персонала? На эту тему написано
множество трудов отечественных и зарубежных специалистов в области
управления персоналом. Например, исследования западных специалистов
выявляют следующие отрицательные факторы, которые вызывает
текучесть персонала в организации (конечно же, они справедливы и
применительно к ПАО КМЗ)
14
:
1. Она мешает сформироваться дружному и сплоченному
коллективу организации.
2. Она мешает развивать в сотрудниках организации
корпоративный дух.
3. Она повлечет за собой с высокой долей вероятности снижение
основных экономических показателей деятельности компании.
4. Она отрицательно сказывается на моральном состоянии,
14
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. – 377 с.
66
трудовой мотивации и преданности компании оставшихся работников.
Кроме того, с уходом сотрудников разваливаются сложившиеся
связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести
лавинообразный характер, а это уже очень опасно. Опасно не только тем,
что компания теряет квалифицированные кадры, но и тем, что она несет
весьма ощутимые финансовые затраты.
Чтобы сложить целостную картину по стоимости увольнения
сотрудника, следует рассмотреть состав расходов на эту операцию. Итак,
стоимость увольнения содержит в себе следующие расходы:
1. Прямые расходы, такие как:
после решения об увольнении: некачественное выполнение
обязанностей = потеря продуктивности;
выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема
работы, доплата за совмещение, либо ущерб качеству;
утечка информации (например, клиентская база).
Эти расходы могут составлять до 85% годового оклада уходящего
сотрудника.
2. Издержки на поиск и подбор. Например:
время на поиск и проведение интервью;
выплаты рекрутинговому агентству.
Эти расходы могут доходить до 38% годового оклада уходящего
сотрудника.
3. Обучение нового сотрудника:
оплата образовательных программ;
время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество.
Эти расходы могут составлять до 13% годового оклада.
4. Неполная отдача нового сотрудника на период
врабатываемости:
для рядовых позиций в течение первых 4 недель
67
эффективность работника = 25%, далее – 50%, с 9-й по 12-ю неделю – 75%;
для топ менеджеров срок достижения полной компетентности
= 0,5-1 год.
Подведя итого, получи, что стоимость увольнения достигает 2-х
годовых зарплат сотрудника. А это очень существенные расходы. Все это
говорит о том, что руководству ПАО КМЗ к персоналу необходимо
относиться с большой внимательностью.
На пустом месте текучесть персонала не возникает, грамотному
руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в организации
неладно.
На мой взгляд, среди основных потенциальных проблем текучести
кадров в ПАО КМЗ можно выделить следующие, которые могут
возникнуть с наибольшей долей вероятности:
неконкурентоспособные ставки оплаты;
продолжительные или неудобные часы работы;
плохие условия труда;
деспотичное или неконструктивное руководство;
проблемы с проездом до места работы;
отсутствие возможности для продвижения, обучения или
повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
работа, в которой нет особой нужды;
неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
изменяющийся имидж организации;
работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая
структура);
прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в
организацию (отсюда нестабильность компании).
Сегодня текучесть кадров – одна из основных проблем, с которыми
сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее
68
естественный уровень в пределах 3–5% в год от численности персонала и
повышенный, вызывающий значительные экономические потери.
Естественный уровень способствует обновлению производственных
коллективов
15
. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-
либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть
работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам,
на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое
предприятие. Другое дело, когда текучесть превышает 3–5%. В этом
случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением
оттока кадров. Это мы и наблюдаем в ПАО КМЗ, где коэффициент
текучести персонала имеет 6,15%. Да, ситуация пока не катастрофична, но
это может быть только началом более масштабного процесса, который
может принести в дальнейшем ПАО КМЗ гораздо более существенные
проблемы. Поэтому подобную ситуацию следует держать под постоянным
контролем.
Исправить, на мой взгляд, данную проблему может внедрение в
систему адаптации персонала практики наставничества над молодыми
сотрудниками в ПАО КМЗ.
Наверное, можно с уверенностью заявить, что наставничество
является одним из древнейших методов передачи знаний, который и
сегодня широко распространён в практике обучения персонала и
адаптации новых сотрудников. В работе с кадрами наставничество
относится к методу обучения персонала непосредственно на рабочем
месте. Есть кадровые агентства, которые организовывают программы по
стажировке для начинающих специалистов.
Процесс обучения происходит в реальной рабочей обстановке,
примерами служат реальные профессиональные задачи, которые
обучающийся решает под руководством высококвалифицированного
специалиста с возможностью поинтересоваться экспертным мнением
15
Сотникова С.И. Управление карьерой. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 311 с.
69
опытного профессионала.
Наставничество применяется для обучения сотрудников, уровень
подготовки которых может варьировать от полного отсутствия каких-либо
профессиональных знаний, такими как молодые специалисты только
окончившими учебное заведение, до вполне грамотных специалистов с
солидным запасом знаний. В последнем случае данный метод
используется, как помощь вновь поступившим на работу сотрудникам
адаптироваться на новом рабочем месте, познакомиться с коллективом,
освоить специфику работы в данной организации и перенять
корпоративную культуру компании.
При приеме на работу молодого специалиста в ПАО КМЗ ему
назначают наставника из числа наиболее высококвалифицированных
работников подразделений, в которое поступает молодой специалист.
Наставник составляет индивидуальный план стажировки с разбивкой по
кварталам и постоянно контролирует его выполнение. По окончании
каждого квартала, года и по окончании стажировки, обычно она составляет
от года до трех лет, наставник представляет результаты аттестации в
аттестационную комиссию.
В план стажировки в обязательном порядке включаются:
- изучение молодым специалистом своих должностных
обязанностей;
- методы освоения навыков и приемов работы по специальности
(должности);
- прохождение экскурсионного обзора по предприятию с целью
уяснения молодым специалистом, где находятся и за какие функции
отвечают те или иные подразделения;
- изучение существующего на предприятии программного
продукта.
В компаниях, где организованны внутренние школы, курс
теоретической подготовки и переподготовки проходит примерно один раз
70
в полгода. Новым сотрудникам создаются все условия для прохождения
курса лекций, семинаров и тренингов в первые три месяца их работы.
Новички сразу же, на рабочем месте, закрепляют полученные
теоретические знания.
Наставничество призвано решать целый спектр задач.
Во-первых, данный метод является эффективной системой передачи
опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым
сотрудникам. Во-вторых, благодаря личностному подходу при
наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе
корпоративных ценностей.
Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию,
так как для опытных сотрудников положение наставника является
признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению
уважения в коллективе.
С другой стороны, положение наставника предъявляет особые
требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь
профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их
эффективно и доходчиво передавать другим работникам.
Не каждый человек способен стать наставником. Кроме отличного
владения профессиональными навыками наставники должны обладать
целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует
отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость,
терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации, высокую
самоорганизацию.
Немаловажной для наставника является способность увлечь и
заинтересовать своего подопечного. Это значительно повышает
мотивацию и эффективность процесса обучения. Даже после того, как
благополучно закончился срок стажировки и обучаемый приступил к
самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть
готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.
71
За выполнение дополнительных обязанностей в качестве
наставника, сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним
относится доверие со стороны высшего руководства компании, статус
лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным является и
материальное вознаграждение за функции наставника, размер которого
зависит от успешности прохождения аттестации молодого специалиста.
Все хорошо зарекомендовавшие себя в роли наставников сотрудники
организации включаются в управленческий кадровый резерв компании
16
.
Для повышения квалификации и профессиональной подготовки
сотрудников, из числа молодых и не молодых рабочих, на предприятии
организуется курсовое, групповое и индивидуальное производственное
обучение за счет средств предприятия. Подготовка новых рабочих
обеспечивает:
- производство квалифицированными, технически грамотными
рабочими;
- на основе систематического улучшения подготовки кадров
сокращение сроков освоение новых изделий, повышение
производительности труда, качества продукции и снижение ее
себестоимости.
Рабочие-наставники назначаются из числа
высококвалифицированных рабочих. За успешное прохождение обучения
рабочие-наставники тоже получают свои привелегии.
3.2. Использование современных технологий в модернизации бизнес-
процессов в управлении персоналом ПАО КМЗ
Ранее в ходе изучения бизнес-процесса управления персоналом
мной был проведено моделирование организационной структуры и
процессов в системе управления персоналом в ПАО КМЗ. Но дальнейшее
развитие современных управленческих технологий подразумевает
16
Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2015. – 477 с.
72
модернизацию систем оплаты труда на предприятиях. И в первую очередь
это касается системы премирования в ПАО КМЗ. Сегодня премирование
персонала является по результатам деятельности залогом высокого уровня
мотивации персонала. Качество условий труда в организации следует
оценивать не только по оснащенности рабочего места, соблюдении
техники безопасности и прочее, важное место в данном факторе
принадлежит материальному вознаграждению персонала
17
. Поэтому,
считаю целесообразным в целях повышения качества условий труда
внедрение в систему управления персоналом ПАО КМЗ сбалансированных
мероприятий по модернизации системы премирования.
Нужно четко понимать, что в современных условиях премия – это
не обязательства компании перед работником. В отличие от заработной
платы, премия – это форма поощрения за хорошую работу, материальный
показатель качества и эффективности деятельности работника.
Можно предложить несколько вариантов развития системы
премирования для ПАО КМЗ. Первым вариантом будет являться
модернизация системы премирования на основе элементов трехуровневой
корпоративной системы премирования.
Компания заинтересована в том, чтобы каждый работник понимал,
из чего состоит его заработок за месяц, квартал, год, какие льготы и в
каких размерах предоставляются ему работодателем.
Важным вопросом является механизм начисления премии. Это
происходит на основе оценки трудовой деятельности по трем показателям:
первые два зависят от результатов работы структурного подразделения или
филиала в целом, а третий – от результатов производственной
деятельности группы работников или индивидуального вклада работника
(в случае, если он работает один). Это три уровня корпоративной системы
премирования.
17
Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2016. –
412 с.
73
Показатели основных элементов корпоративной системы
премирования с учетом трехуровневого подхода представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные элементы трехуровневой корпоративной системы
премирования ПАО КМЗ
Уровень
Характеристика уровня
Условия премирования
1 уровень
Условия, определяющие право
получения премии
Успешная деятельность
компании за отчетный период
Соблюдение трудового
распорядка организации и
трудовой дисциплины
Инициативность и
целеустремленность в работе
2 уровень
Показатели премирования,
характеризующие
результативность
производственно-
хозяйственной деятельности
компании в целом
Выполнение коллективного
производственного
(финансового) плана
Полное достижение
запланированного результата
3 уровень
Показатели премирования,
характеризующие
результативность
индивидуальной деятельности
сотрудника
Выполнение поставленных
индивидуальных планов и
задач на период
Активное участие в жизни
организации, разработка новых
рецептур приготовления блюд
Рассмотрим данные уровни более подробно:
1. Первый уровень определяет условия, при соблюдении которых
у работников появляется право на начисление премии. Для большинства
работников в первом уровне установлен показатель, характеризующий
степень выполнения планов компании.
Здесь важно понимать, что, если сотрудник не является виновником
невыполнения текущего плана по работе компании, он имеет полное право
на начисление премии. Например, если в отчетном периоде произошло
событие, связанное с нарушением сроков выполнения планов, то премия
не выплачивается полностью только тем рабочим, вина которых
определена по итогам разбора допущенного случая.
2. Второй уровень показателей премирования связан с