43
Экспортно-импортная политика по продуктам организации.
Социальные факторы (S):
Отношение к работе и отдыху.
Желание работать и отдыхать пропорционально продажам в нашей отрасли.
Отношение к образованию.
Изменение стандартов (уровня) жизни и образования.
Изменения структуры доходов.
От уровня доходов зависит, какой именно товар сможет приобрести
покупатель, поэтому нужно все время расширять ассортимент.
Общественное отношение к бизнесу.
Классовые различия.
Технологический фактор (T):
Технологические изменения, имеющие существенное значение для
продукта и услуг анализируемой сферы.
Нужно отслеживать поступающие на рынок новинки техники.
Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий.
Новые продукты и услуги.
Темпы разработки продуктов и услуг
От способности организации подстраиваться под меняющиеся запросы
потребителей и от скорости реакции зависит её конкурентоспособность и
успешность.
Сценарии и выводы по PEST-анализу:
Сценарии по каждому квадранту:
Политико-правовые факторы (P)
Реалистический сценарий – благоприятные условия для развития, в том
числе и благодаря поддержке государства.
Оптимистический сценарий – облегчение регистрационных процедур и
уменьшение размеров налоговых выплат.
44
Пессимистический сценарий – увеличение суммы взимаемых налогов,
прекращение государственной поддержки.
Экономические факторы (Е)
Реалистический сценарий – в условиях кризиса происходит увеличение
процентной ставки по кредитам, падение доходов населения.
Пессимистический сценарий – кризис усилится, спрос сильно упадет, не
будет возможно взять кредит из-за очень высоких процентов и фирма разорится.
Оптимистический сценарий – страна выйдет из кризиса, доходы населения
возрастут, проценты по кредитам нормализуются, процветание фирмы.
Социальные факторы (S)
Реалистический сценарий – широкое разнообразие услуг и товаров,
предоставляемых данной отраслью, позволяет охватить практически все
экономические классы населения.
Пессимистический сценарий – усилится классовое неравенство, уровень
жизни понизится, следовательно, упадёт спрос на товары и услуги.
Оптимистический сценарий – улучшение уровня жизни, увеличение спроса
на предлагаемые товары и услуги.
Технологический фактор (Т):
Реалистический сценарий – обновление ассортимента, что ведет к
повышению спроса на более качественную и усовершенствованную продукцию.
Пессимистический сценарий – прекращение совершенствования технологий
приведет к падению конкурентоспособности и устранению организации.
Оптимистический сценарий – усиление внедрения новых технологий и, как
следствие, увеличение спроса на предоставляемую продукцию.
Вывод: В настоящее время в условиях экономического кризиса сложно
прогнозировать развитие ситуации, но, тем не менее, он оказал существенное
влияние на все 4 рассмотренные выше квадранта. Экономическое благосостояние
населения, изменения на технологическом уровне очень важны для организации.
Хотя организация не может контролировать уровень безработицы, уровень
45
доходов населения, развитие новых технологий, но все эти факторы
непосредственно влияют на эффективность деятельности фирмы.
Проведем SWOT-анализ компании.
46
Таблица 2.1 SWOT-анализ
Возможности:
1) Рост спроса на специальные
предложения со скидкой (как
последствие кризиса);
2) Расширение спектра
предоставляемых услуг и
ассортимента.
Угрозы:
1) Высокий уровень конкуренции в данной
отрасли;
2) Последствия мирового финансового
кризиса – снижение части доходов у
населения и, как следствие, снижение
уровня продаж.
Сильные стороны:
1) Достаточно низкие цены,
что благоприятно сказывается
на уровне продаж в условиях
кризиса;
2) Большой ассортимент по
сравнению с другими
магазинами,
специализирующимися на
данном профиле;
3) Высокое качество
обслуживания.
1.1) Предоставление более
широкого спектра услуг;
1.2) Предоставление гибкой
системы скидок;
2.1) Возможность привлечения
новых клиентов;
2.2) Возможность расширить
границы на рынке товаров;
3.1) Ценовая политика
организации повышает её
конкурентоспособность;
3.2) Возможность расширения
сфер деятельности.
1.1) Предоставляемая система скидок
позволит не потерять клиентов;
1.2) Ценовая политика с предоставлением
скидок позволит поддержать уровень
продаж на прежнем докризисном уровне;
2.1) Широкий ассортимент позволяет
повысить конкурентоспособность;
2.2) Возможность предоставлять товар-
аналог, подходящий практически всем
слоям населения;
3.1) Повышение качества обслуживания
позволит хорошо выглядеть в глазах
потребителей;
3.2) Возможность скрыть последствия
мирового финансового кризиса.
Слабые стороны:
1) Высокая себестоимость
оргтехники, а так же колебания
курса доллара;
2) Достаточно быстрое
моральное устаревание
оргтехники.
1.1) Система скидок позволяет
«сгладить» ценовой резонанс;
1.2) Возможность выбора при
широком ассортименте товара «по
карману»;
2.1) Возможность продажи
«устаревших» моделей с
помощью снижения цены;
2.2) Достаточно быстрое
пополнение ассортимента
позволит привлечь все новых
клиентов.
Фирме нужно опасаться более сильных
конкурентов, стараться проводить гибкую
ценовую политику, пытаться создать
резерв на случай резкого спада спроса на
оргтехнику за счет других товаров
(телефоны, флэш-носители и т.д.)
Фирма должна делать ставку на свои сильные стороны, т.е. придерживаться
выбранной ценовой политики. Более широкий ассортимент ставит фирму на более
высокий уровень по сравнению с другими магазинами, имеющими такую же
специализацию. Качество обслуживания не должно падать, чтобы фирма не упала
в глазах потребителей. В нестабильной ситуации в связи с кризисом фирма
должна опасаться подводных камней, таких как колебания курса доллара и т. д. и
провести достаточно эффективную политику. Фирме нужно создать и
поддерживать резерв на случай спада спроса на оргтехнику. Кроме этого,
обнаружены различные проблемы управления фирмой, связанные с управлением
персоналом и реализацией различных бизнес-процессов.
47
2.4 Анализ бизнес-процессов управления персоналом
Контекстная диаграмма деятельности ООО «Дизайн групп «Синтез»»
представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Контекстная диаграмма
Декомпозиция контекстной диаграммы представлена на рисунке 2.2.
48
Рисунок 2.2 - IDEF0 Управление персоналом
Процесс оценки потенциала работника на входе получает упражнения,
моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от
результатов оценки сотрудник может быть перемещен в другое структурное
подразделение, отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также
помогает менеджеру составить план обучения и развития, а также методические
пособия и инструкции.
Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку
независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса,
единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию
сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.
Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:
приказ о проведении аттестации
бланк самооценки
бланк предварительной оценки
аттестационный лист
лист оценки стажера (для стажеров).
На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие
процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе
появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.
При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из
справочников, когда процесс подбора завершен стартует процесс отбора
персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на
предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную
должность. Далее идет процесс найма, на выходе которого, получаем приказ о
приеме на работу, либо приказ о кадровом перемещении (в зависимости от того,
какой вид найма использовался: внешний или внутренний). Эти данные
фиксируются в соответствующих справочниках.
49
Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах
осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность
имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для
данного места работнику.
На рисунке 2.3 показан процесс отбора кандидатов по двум направлениям, в
зависимости от выбранного вида найма.
Рисунок 2.3 - IDEF3 Отбор персонала
Непосредственно сам процесс найма представляет собой документально
оформление отношений работодателя и работника, опираясь на ТЗ РФ. После
того, как все документы оформлены, происходит адаптация сотрудника, когда
осуществлялся внешний наем и вторичная – если имело место кадровое
перемещение.
Исходя из проведенного анализа бизнес-процессов управления персоналом,
очевидно, что большая часть бизнес-процессов не сформирована. Исходя из чего,
необходимо оптимизировать процесс управления персоналом на основе
внедрения дополнительных бизнес-процессов управления и развития
организации.
Очевидно, что необходимо внедрение бизнес-процессов по следующим
направлениям:
50
1) планирование кадров (поскольку на предприятии заметна текучесть
кадров – практически 20% в течение года);
2) подбор и расстановка кадров (текучесть кадров связана также с
отсутствием адекватной системы отбора и подбора кадров);
3) оценка персонала (отсутствие адекватной системы оценки персонала
негативно сказывается на общей производительности персонала);
4) Развитие персонала, связанное с оказанием помощи вновь прибывшим
кадрам, их обучение и управление карьерным ростом. Отсутствие адекватной
системы адаптации негативно влияет не только на снижение эффективности
новичков, но и существенно снижает производительность текущих «наставников»
- начальника отдела и сотрудников отдела кадров.
5) Отсутствие адекватной системы мотивации в организации также
негативно влияет на деятельность персонала, снижая производительность труда и
увеличивая текучесть кадров.
Таким образом, очевидна потребность в реорганизации бизнес-процессов
управления и развития организации.
51
Глава 3. Разработка механизма оптимизации управления персоналом на
основе внедрения формализованных бизнес-процессов.
3.1 Разработка формализованных бизнес-процессов в рамках оптимизации
управления персоналом
В рамках проведенного анализа бизнес-процессов управления развитием
компании, предлагается новая концепция, более адаптированная к потребностям
данного предприятия, нежели текущая система.
В рамках данной концепции разработаны следующие бизнес-процесс:
- планирование численности работников,
- подбор и расстановка кадров,
- оценка персонала и его развитие,
- мотивация и формирование корпоративной культуры (рис. 3.1).
Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляют топ-
менеджеры (генеральный директор, директора по направлениям), менеджеры
среднего и низового звена (руководители структурных подразделений),
менеджеры центра оценки и развития персонала (ЦОиРП).
Рис. 3.1 Оптимизированная модель бизнес-процессов управления персоналом
Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и
доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их
достижения в среднесрочной перспективе. Непосредственно управляют людьми в
соответствии с выработанной стратегией менеджеры среднего и низового звена.
52
Один из главных элементов данной модели УЧР — контроллинг (под этим
термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами
для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года,
чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии
развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также
провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР.
Первый бизнес-процесс, который выделяется в данной модели УЧР, —
это планирование. Основная его задача — обеспечение компании необходимыми
человеческими ресурсами. Бизнес-процесс планирования персонала включает
следующие пять этапов (рис. 3.2):
Рис. 3.2 Схема бизнес-процесса «планирование персонала»