62
6. Материально-вещественное окружение. Материальная
культура вносит определенный вклад в утверждение корпоративных
ценностей организации. Оформление пространства кабинетов, интерьер
помещения, мебель, инструменты, приспособления, инновационность
оборудования, высококачественные материалы, удобства для работы и
отдыха и многое другое выполняют свою функциональную роль в
осуществлении курса на создание и распространение корпоративной
культуры.
По данным специальной литературы можно выделить основные
составляющие роли материально-вещественного окружения в создании и
распространении корпоративной культуры в организации:
символизация респектабельности, солидности и даже
могущества организации (корпоративное могущество);
формирование имиджа организации в глазах конкурентов,
деловых партнеров, контактных аудиторий и др.;
создание фирменного стиля предприятия;
закрепление у работников образа престижной организации и на
этой основе формирование у них положительных эмоций, уверенности
доверия к ней как проявление причастности и гордости за работу в ней.
В единстве они создают среду, которая способствовала бы
укоренению в сознании работников представления о содействии
деловому успеху организации посредством активного участия в решении
ее проблем.
Распространение корпоративной культуры предполагает
необходимость определенных (и подчас значительные) расходов в целях
активизации личного и коллективного потенциала организации. Но
сегодня это считается необходимым, без чего нельзя поднять
корпоративный дух организации, и поставить его на службу неуклонного
повышения эффективности ее деятельности.
63
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивационного
управления человеческими ресурсами ООО "Артсис"
На любом предприятии мотивация сотрудника должна быть
нацелена в первую очередь на форменное привлечение внимания и
интереса работника, за счет которого он будет не только с удовольствием
приходить на работу и выполнять свои прямые обязанности за счет
внешней мотивации, но и стремиться к профессиональному улучшению
своих качеств за счет внутренней мотивации. По мнению автора
правильно поставленная система условий работы и мотивирования
способна не просто помочь в достижении определенных результатов, но и
в дальнейшем улучшить показатели и рост предприятия посредством
развития каждого специалиста.
На сегодняшний день роль нематериальных активов колоссально
выросла, и основной их процент напрямую относится к работе
сотрудников предприятия (имидж, предпринимательские качества,
отношения, знания, опыт и многое другое). Управление ими по-прежнему
остается делом, которому, к сожалению, не уделяют должного внимания.
В основном вопросом качественной мотивации труда озадачиваются
передовые компании или огромные корпорации, задачей которых
является побуждение почувствовать причастность и важность каждого
сотрудника, помочь работнику быть лично заинтересованным в
раскрытии своего потенциала.
Изучив примеры организации и внедрения корпоративной культуры
в ведущих мировых и российских компаниях, автор определил ряд задач,
которые целесообразно внедрить в ООО «Артсис». Поскольку анализу
подверглись только те западные компании, которые заняты в сфере
64
индустрии красоты и эстетической медицины, то рекомендации касаются
исключительно подобных предприятий.
О системе мотивации ООО «Артсис» можно сказать то, что по
данному вопросу на предприятии была проведена колоссальная работа.
Однако, по мнению автора, есть некоторые недоработки и
несовершенства. А в вопросе мотивирования персонала не должно быть
никаких промахов. В следствии чего, есть ряд мероприятий, которые
необходимо внедрить в систему ООО «Артсис» для еще более
эффективного развития предприятия.
В первую очередь, при внедрении нематериального
стимулирования на предприятии и выборе определенных методов
влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых
ранних стадиях определить, как каждый из сотрудников позиционирует
себя по отношению к предприятию. По результатам диагностики
сотрудники могут быть разделены на следующие категории:
сотрудник-индивидуалист, который не позиционирует свои
интересы с интересами предприятия. Он ориентирован на максимальную
материальную мотивацию;
сотрудник-коллективист, который считает себя членом
команды и отождествляет свои интересы с интересами предприятия.
От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет
зависеть, какой метод нематериального стимулирования для него
наиболее эффективен. Однако при этом создание единой универсальной
системы мотивирования считается невозможным.
Для сотрудников-индивидуалистов необходимо ввести
долгосрочные контракты на 5 и более лет, что придаст уверенность в
«завтрашнем дне» и предоставит возможность для работников получать
долгосрочные ссуды и кредиты от банков на первоочередные нужды
(ипотеку, улучшение материально-бытовых условий жизни, получение
65
дополнительного специализированного профессионального образования,
повышение квалификации и т.п.) на более выгодных финансовых
условиях.
В свою очередь, для сотрудников-коллективистов необходимо
создание комфортной рабочей, бытовой, межличностной атмосферы на
предприятии. Рабочие коллективы должны формироваться не только по
уровню квалификации работников, но и по психологической
совместимости (тем более, что в штате, как правило, есть психолог). Это
позволит избежать возможных трений и накала обстановки внутри
коллектива. Необходимо предоставлять каждому работнику просторное
рабочее место, а в подавляющем количестве случаев даже собственный
кабинет, чтобы человек чувствовал себя уютно и самостоятельно.
Учитывая немалые площади предприятия, данное предложение возможно
реализовать на практике.
Для более тщательного отбора персонала необходимо ввести
систему рейтингов с присвоением каждому сотруднику одной из
предложенных неформальных категорий:
основная категория присваивается работнику с полной
занятостью;
критическая категория относится к работнику, обладающему
важными, критически необходимыми навыками и опытом, является
ценным работником;
к свободной категории относят работников, которых тяжело
разместить в свободной форме на предприятии по различным причинам.
Такими причинами могут быть недостаточный уровень навыка или
опыта, оценка работника, как не вносящего важный вклад в работу,
плохая производительность и т.п. Те работники, которые долго находятся
в последней категории обычно принудительно увольняются.
66
Таким образом, работники мотивированы занятием эффективной
работой и самоотдачей, с целью удержать свою позицию.
Учитывая тот фактор, что финансовый рост ООО «Артсис»
напрямую зависит от количества оказанных услуг и проданных товаров,
автор считает целесообразным внедрить дополнительную
поощрительную систему, основанную на мотивации и побуждении
сотрудников активно продавать не только свои услуги, но и услуги
коллег. К примеру, мастер ногтевого сервиса при определенной
заинтересованности (процент от рекомендуемой услуги) будет более
активно предлагать услуги стилиста или косметолога, тем более, что
некоторые процедуры можно выполнять одновременно, экономя при этом
время клиента. Таким же образом более активнее могут продаваться
новые процедуры, и товары. Для успешного внедрения данного
предложения необходимо 1-2 раза месяц проводить обучающие тренинги
по внедряемым в ООО «Артсис» новинкам.
Необходимым мероприятием в ООО «Артсис» является внедрение
горизонтальной (матричной) организационной структуры в которой
работники смогут работать под руководством начальника отдела и
менеджера вместо традиционной вертикальной структуры организации с
иерархической цепочкой руководителей и подчиненных. В каждой
команде будет назначаемый лидер, основной задачей которого является
мотивация работающих в команде. Необходим тщательный подбор таких
кадров, так как координирование работы требует высокого уровня знания
не только самой области, но и психологических характеристик
работников. Именно лидер команды несет ответственность перед высшим
менеджментом в части своевременного планового исполнения работы.
Ввести «историю работы сотрудника». В ней фиксируются
достижения, неудачи и другие факты, которые в будущем повлияют на
общий рейтинг работника. В соответствии с этим каждый работник с
67
самого начала отдает себе отчет в том, что его отношение к работе и
выполнению своих обязанностей во многом влияет на его дальнейшую
карьеру, зарплату и позицию на предприятии.
Расширение пакета социальных и финансовых гарантий. Этот пакет
включает в себя:
расчет заработной платы, которая может конкурировать с
заработной платой других подобных организациях и конкурентов ООО
«Артсис»;
социальная защита работников - создание собственного
социального фонда, предоставляющего полный пакет услуг по
медицинскому страхованию;
предотвращение и профилактика производственного
травматизма.
Для этого целесообразно усовершенствование программ по охране
здоровья и безопасности производственной деятельности.
Для стимулирования работников и получения важной информации
из первых рук по тем или иным проблемам и недоработкам на
предприятии, необходимо проведение разного рода коллективных
мероприятий: встреч, собраний, дискуссионных вечеров, в том числе с
участием высшего руководства.
Необходимо введение четко сформулированных и доступных для
ознакомления критериев получения премий и различных
вознаграждений.
Защита прав трудящихся на основе прав человека. Большее влияние
и развитие профсоюзной деятельности и локальных нормативно-
правовых актов защищающих права работников, основанных на ТК РФ, а
также на международных правовых актах.
Необходимо адаптировать и использовать прогрессивный опыт
мировых предприятий в индустрии красоты в создании среды и
68
использовании механизмов для эффективного поддержания и контроля,
за развитием и генерацией креативных идей. В этом состоит качественно
новый подход менеджмента к организационному обеспечению массовой
новаторской деятельности, созданию питательной среды для
«генерирования идей».
Часть проблем ООО «Артсис» обусловлена несовершенной
корпоративной культурой, неполноценно соответствующей
стратегическим целям и задачам. Целесообразно разработать
комплексную программу, направленную на искоренение недостатков,
мешающих производительному труду, с одной стороны, и, с другой
стороны, способствующую накоплению интеллектуального капитала за
счет высокого уровня мотивации работников предприятия. Автор
предлагает усовершенствовать Корпоративный кодекс предприятия,
объединяющий в себе все цели, идеалы, систему ценностей и требований
к работникам, нормы и правила корпоративного поведения, а также
провести обучение персонала корпоративному поведению.
3.2 Оценка эффективности внедрения предлагаемых мероприятий
ООО «Артсис» нацелен на лидерство в области индустрии красоты
и эстетической медицины среди своих многочисленных конкурентов и
должно уделять серьезное внимание культуре своей деятельности,
которая определяется корпоративным поведением. Отношение к
соблюдению законодательства, финансовым или производственным
обязательствам, к качеству продукции и учету прав ее потребителей, к
своему персоналу, качеству менеджмента, к распространению рекламы и
иной деловой информации подвержено их влиянию. Суть проблем в
установлении характера ценностей и их воздействие на эффективность
деятельности организации, закрепившись в представлениях ее работников
в системе безусловных ориентиров их поведения. От решения этой
69
проблемы зависит как уровень организационной культуры, так и характер
поведения людей.
Опыт успешно функционирующих и развивающихся организаций
свидетельствует, что их обогащение культурными ценностями создает
особую атмосферу внутри – и вне организационного взаимодействия, в
которой итогом является ситуация интеграции каждого члена
организации в качестве равноправного и ответственного участника
решения ее проблем. Этого нельзя достичь в рамках традиционного,
строго формализованного управления, ограниченность которого
обнаруживает себя в связи с необходимостью неустанного поиска и
использования резервов повышения эффективности труда, выявляемых в
ходе хозяйственной практики. Каждая организация обладает собственной,
свойственной только ей культурой, в этом отношении она уникальна и
особое внимание следует обратить на культуру управления, культуру
труда, культуру коммуникаций, от которых зависит общий успех.
В тексте предложены изменение структуры предприятия, уход от
вертикальной перегруженности и многоступенчатого соподчинения, к
более гибкой, более горизонтальной координирующей системе,
способной оптимизировать деятельность предприятия, укрепляя,
активизируя и интегрируя человеческий потенциал, для достижения
стратегических целей и осуществления миссии ООО «Артсис».
Не будет преувеличением сказать, что для многих организаций, как
и для ООО «Артсис», она бы стала спасением, по меньшей мере, в
помощи выхода из кризисного состояния. Многие организации
недооценивают значение корпоративной культуры на результаты ее
деятельности. Хотя, при использовании предложенных автором
мероприятий в первую очередь будет экономическая эффективность - это
70
получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат
при получении того же результата.
Этот результат и является источником эффекта, который может
принимать различную форму и оцениваться различными показателями.
Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:
увеличения выпуска услуг вследствие роста
производительности труда и повышения ее качества;
удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если
работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в
трудовых отношениях, эффект может проявиться также в повышении
производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в
связи со стабилизацией коллектива;
-увеличении оборота и количества реализованных товаров и
услуг;
относительной экономии средств за счет сокращения сроков
обучения благодаря подбору профессионально подготовленных
работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для
достижения определенного состояния трудового потенциала).
При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической
эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и
определить, что именно предстоит оценить.
Во-первых, достижение определенного конечного результата
деятельности ООО «Артсис» с помощью специально подобранного,
обученного и мотивированного коллектива, сформированного в
результате реализации выбранной кадровой политики.
Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением
мотивацией с минимальными затратами средств.
В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления,
обеспечивающих результативность самого процесса управления.
71
Выявить и проанализировать эффективность мотивационного
управления можно по конкретным направлениям этого процесса -
эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров,
повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и
др.
Положительным эффектом в любом случае является экономия
средств на достижение поставленных целей, однако главная задача
проводимых мероприятий - достижение такого состояния трудового
потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и
социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую
силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая,
особенно для оказания высококачественных услуг. Следовательно,
минимизация затрат как критерий эффективности должна
рассматриваться применительно к достижению конкретных
количественных и качественных параметров трудового потенциала.
Таким образом, по мнению автора, эффективность процесса
управления определяется через оценку прогрессивности самой системы
управления, уровня технической оснащенности управленческого труда,
квалификации работников и т. д. Факторы повышения эффективности
самого процесса управления не могут не сказаться на результатах
хозяйственной деятельности организации.
Для оценки системы стимулирования труда может быть
использован метод интервью. Интервью – опрос «лицом к лицу»,
получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а
получение информации от одного лица – опрашиваемого. В отличии от
беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает,
как объект исследования, другой, как субъект. Суть метода:
разрабатываются вопросы интервью для рабочих предприятия. После