12
Обобщающее определение дает социолог Л.В. Ивановская:
«Стратегическое управление персоналом – это управление
формированием конкурентоспособного трудового потенциала
организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее
внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать,
развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе» [18].
Сущность стратегического управления человеческими ресурсами
заключается в разработке целевой программы развития и предоставлении
работникам возможности повышения квалификации, делегировании
полномочий и ротации кадров, планировании и развитии карьеры и т.д.
Именно такая программа охватывает весь персонал, и будет важной
составной частью программы развития организации.
Основным залогом успешного достижения стоящих перед
организацией целей будет эффективное использование имеющихся у нее
ресурсов, в том числе и человеческих, при условии приближения
производственных целей работников к приоритетным
общеорганизационным целям. Перед руководителем предприятия стоит
серьезная задача не только грамотного подбора высокопрофессиональных
кадров, соответствующих высоким требованиям, оптимизация
распределения работников по индивидуальным рабочим местам
различной категории, но и точное формирование организационной
структуры предприятия – обоснованной на оптимальной форме
управления при данных производственных условиях и ограничениях.
Особенно остро эти проблемы проявляются в организациях
индустрии красоты, переживающих в настоящее время период сложных
системных и организационных реформ. Образованию совершенно нового
подхода к производственной деятельности, оказанию услуг и
взаимодействию с клиентами. Учитывая тот факт, что основная часть
персонала, работающая в сфере обслуживания, наделена больше
13
творческим потенциалом, нежели способностью мыслить логически с
применением какого либо расчета, на предприятии достаточно часто
возникают сложности в процессе регулирования общей деятельности и
организации труда. Как следствие они находятся под воздействием
различных факторов риска, в том числе, связанных с подготовкой и
управлением квалифицированными рабочими.
Управление формированием человеческих ресурсов ставит перед
собой следующие важные задачи [10]:
прогнозирование и планирование потребности в кадрах;
анализ спроса и предложения на рынке труда;
привлечение, подбор и отбор кадров;
адаптация вновь прибывших работников;
подъем эффективности выполняемых работ;
повышение качества деятельности работников;
повышение качества деятельности организации в целом;
рост уровня жизни работников;
совершенствование системы мотивации;
развитие инициативности и новаторства.
В свою очередь эффективность использования человеческих
ресурсов на предприятии оценивается следующими показателями [10]:
объемом производства, прибылью на одного работника;
производительностью труда за единицу времени в натуральном
и стоимостном выражении;
затрачиваемым временем на производство единицы
продукции;
текучестью кадров;
отношением потерянного работниками рабочего времени к
общему количеству рабочих часов за определенный период;
14
потерянной производительностью;
коэффициентом внутренней мобильности;
общими издержками предприятия на оплату деятельности
работников, включающими налоговые отчисления;
доля издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;
издержки на оплату труда за один производительный час.
Условиями эффективного управления человеческими
ресурсами являются:
достижимость и точность поставленных целей;
комплексность, объективность и глубина анализа воздействия
на систему управления;
взаимосвязанность и ясность планов работы организации;
соответствие уровня квалификации персонала выполняемой
работе;
коллективное участие работников в разработке и реализации
стратегических планов;
высокое качество контроля реализации стратегического плана
и требований оценки его социально-экономической эффективности;
внедрение и использование современных инструментов труда и
технологий;
делегирование полномочий, создание гибких условий труда.
Факторами оценки грамотного управления человеческими
ресурсами являются кадровая подготовка работников; компетентность и
мотивация профессиональной деятельности; корпоративная среда
реализации профессионализма.
15
1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации
В связи с тем, что с точки зрения философии концепция управления
человеческими ресурсами, основана на представлении о месте человека в
организации, развивалась вместе с различными школами управления,
выделим основополагающие подходы: экономический, органический и
гуманистический [16].
1. Экономический подход рассматривает человека как объект
управления, причем основной интерес представляет его функция – труд,
измеряемый затратами рабочего времени на входе и заработной платой на
выходе. Организация, при таком подходе, является набором
механических отношений, которая должна действовать как механизм:
эффективно, предсказуемо и надежно, то есть относиться к выбору
наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими
затратами труда и ресурсов.
2. Органический подход предусматривает особенный интерес к
человеку. Расширяя понятие управления человеческим ресурсом, выводит
его за рамки традиционных функций организации труда и заработной
платы. Меняется кадровая функция. Из регистрационно-контрольной, она
преобразовалась в контрольно-развивающую. Теперь основной вектор
этой функции направлен на поиск, адаптацию работников, планирование
карьерного развития, оценку управленческого аппарата, повышение
квалификации. Организация стала восприниматься как живая система, где
пристальное внимание стало уделяться к «климату» внутри- и меж -
организационным взаимодействиям [16].
В 1990-х гг. развивается гуманистический подход к управлению
человеческими ресурсами, который основывается на концепции
управления поведением человека и представлении об организации как
культурном феномене. Суть подхода заключается в отказе от установок
на достижение успеха за счет рациональной организации производства,
16
развития специализации, снижения издержек и других традиционных
мер, а приоритетом становится переход к стратегическому
менеджменту;
В условиях системного кризиса, а также интенсивного развития
необходима такая система управления персоналом, включающая
инструменты мотивации и стимулирования, которая в силах удержать
работников умственного и творческого труда на предприятии и повысить
их результативность в целях достижения его целей. Достижение
стратегических целей предприятия возможно лишь через достижение
конкретных целей работников этого предприятия. Для этого на начальной
стадии необходимо определить трудовой потенциал каждого сотрудника,
а именно физические и духовные качества человека, возможности и
границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в
заданных условиях определенных результатов, а также
совершенствоваться в процессе труда.
Основными компонентами трудового потенциала работника
являются:
1. Психологическая составляющая здоровья, работоспособность,
выносливость, тип нервной системы, темперамент и др..
2. Социально-демографическая составляющая: возраст, пол,
семейное положение.
3. Квалификационная составляющая: уровень образования,
профессиональные навыки, способность к инновациям, интеллект и
творческие способности.
4. Личностная составляющая: отношение к труду,
дисциплинированность, активность, ценностные ориентации,
мотивированность и нравственность.
Большую часть персонала предприятий в сфере обслуживания
составляют работники интеллектуального и творческого труда, которые
17
применяют в своей работе информацию, опыт работы и накопленные
знания. Сферой их профессиональных интересов являются собственное
творческое, интеллектуальное развитие и рост. Работников сферы
обслуживания отличают глубокое понимание основ профессии, умение
планировать процессы и явления, находящиеся в зоне его компетенции,
способность прогнозировать и моделировать ситуацию, непрерывно
творчески мыслить, включать интуицию, использовать элементы
оригинальности при выполнении профессиональных задач, стремление к
самосовершенствованию, ежегодное повышение квалификации и
профессионализма. Очевидно, что управление данной категорией
работников невозможно при помощи классических принципов
менеджмента. Высокую производительность труда необходимо
стимулировать как материально, так и нематериально, используя
разнообразные передовые методы.
Специалисты и исследователи развитых стран выделяют
следующие модели управления:
1. Правление по целям – это процесс согласования целей внутри
организации. Руководители и сотрудники разделяют цели и понимают,
что последние означают для организации. Термин «Управление по
целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером в 1954
году в книге «The Practice of Management». Цель такого управления
заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора
направления действий и принятии решений. Важной частью управления
по целям является измерение и сравнение текущей эффективности
деятельности сотрудников между собой и с набором установленных
стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс
постановки целей и определения направления действий, необходимых
для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на
выполнение их обязанностей.
18
2. Рамочное управление создает условия для развития
инициативы, ответственности и самостоятельности работников,
повышает уровень организованности и коммуникаций в организации,
способствует росту удовлетворенности трудом и развивает
корпоративный стиль руководства.
3. Управление на основе делегирования. Более совершенной
системы управления человеческими ресурсами является управление
посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются
компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать
решения и осуществлять их.
4. Партисипативное управление - это управление, направленное
на раскрепощение творческой активности работника, создание простора
для индивидуальных достижений талантливых людей, обеспечивает
необходимое интегрирование оценочных усилий на единое коллективное
действие, вовлечение сотрудников в управление организацией, решение
проблем. С развитием партисипативного управления возрастает зрелость
работников, создается механизм для роста рядовых работников и
руководителей, улучшается коммуникация, повышается эффективность
нововведений.
5. Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на
изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей
сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с
производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая
политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих
ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на
реализацию социальных программ.
6. Предпринимательское управление. Суть данной концепции
заключается в развитии предпринимательской активности внутри
предприятия, которое можно представить как сообщество
19
предпринимателей, новаторов и творцов. Главное отличие подобного
управления – это формирование у коллектива предпринимательской
философии, пронизывающую всю систему управления, в том числе и
систему управления человеческими ресурсами. Основываясь на
демократичном механизме управления, данная система мощнейшим
образом способствует побуждению постоянных поисков новых
возможностей, коллективного самообучения и самореализации,
новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации [14].
В менеджменте, как свидетельствует выше проведенный анализ,
происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и
поиска новых подходов и идей в области управления человеческими
ресурсами. Модель, успешно работающая в одной организации, может
совсем не быть эффективной в другой. Прежде чем выбирать ту или иную
модель необходимо четко определить тип бизнеса, корпоративную
стратегию и культуру, особенности работающего на предприятии
персонала и организационную среду. При этом многообразии
существующих в мире подходов к управлению людьми в организации
нужно признать то, что человеческий ресурс является решающим
фактором эффективности и конкурентоспособности предприятия, а так
же ключевым ресурсом, имеющим экономическую полезность и
социальную ценность.
Просто принять сотрудника на работу совсем не достаточно для его
дальнейшего успешного функционирования. Управление кадрами - часть
менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их
отношениями внутри фирмы.
Основными целями управления кадрами являются:
удовлетворение потребности предприятия в кадрах;
обеспечение рациональной расстановки, профессионально-
квалификационного и должностного продвижения кадров;
20
эффективное использование трудового потенциала
предприятия.
Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой
политики, включающей в себя:
планирование, наем и размещение рабочей силы;
обучение, подготовку и переподготовку работников;
продвижение по службе и организацию карьеры;
условия найма, труда и его оплаты;
создание комфортного психологического климата в
коллективе.
Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные
руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и
отдельные специалисты и менеджеры: отдел кадров, отдел труда и
заработной платы, отдел технического обучения, отдел управления
персоналом, лаборатории НОТ, управляющие (директора, менеджеры)
кадрами [14].
Под кадрами предприятия принято понимать основной состав
работников предприятия. В зависимости от того, какими навыками и
талантами обладает тот или иной сотрудник весь персонал делится на:
промышленно - производственный и непромышленный.
К промышленно-производственному персоналу относятся
сотрудники, непосредственно связанные с производством и его
обслуживанием.
К непромышленному персоналу относятся сотрудники, не
связанные с производством и его обслуживанием. К этой категории
относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и
врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.
21
В свою очередь, промышленно-производственный персонал
группируется на следующие категории: рабочие; руководители;
специалисты; служащие.
К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно
занятые созданием материальных ценностей или оказанием
производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь,
подразделяются на основных рабочих и вспомогательных. К основным
относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством
услуг, к вспомогательным - с обслуживанием услуг. Это деление чисто
условное, и на практике иногда их трудно разграничить. [14]
К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры,
экономисты, техники, механики, психологи, социологи, товароведы,
технологи и др.. К служащим на предприятии относятся: агенты по
снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры,
делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.
Что касается классификаций внутри каждой категории, так же
существуют разделения. Например, руководителей на производстве
принято подразделять на линейных руководителей и функциональных. К
линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы
производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей и
их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие
коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их
заместители.
По уровню, занимаемому в общей системе управления, все
руководители подразделяются на: руководителей низового звена,
среднего и высшего звена.
К руководителям низового звена принято относить мастеров,
старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также