42
выплат работникам. Одним из вариантов подобного премирования
является доплачиваемый к окладу процент от оборота оказанных услуг.
Примерные расчеты приведены в таблице 4:
Таблица 4
Расчеты процентных ставок от оборота ООО «Артсис»
Руб., %
Должность
Оклад, рублей
Процентная ставка*
Примерный размер з/п
в мес., рублей
Управляющий
30 000
2%
60 000
Главный врач
30 000
2%
60 000
Администратор
15 000
0,5%
25 000
Врач-косметолог
25 000
20%
50 000
Косметолог-эстетист
20 000
15%
40 000
Медсестра
15 000
0
15 000
Массажист
20 000
30%
50 000
Стилист
20 000
20%
40 000
Мастер -маникюра
20 000
20%
40 000
Технический персонал
20 000
0
20 000
Источник: Хасина А.П.Анализ расчета заработной платы и премирования ООО «Артсис»
*-процентная ставка вычисляется как от общего оборота предприятия, так и от оборота, выработанного
конкретным подразделением.
Несмотря на вышеперечисленные меры, применяемые на
предприятии в качестве материального стимулирования, необходимого
эффекта они не дают. Анонимный опрос работников ООО «Артсис»
показывает, что 70 % работников недовольны в той или иной мере
уровнем зарплат и размерами премирования. Для некоторых сотрудников
очень важным аспектом является моральное удовлетворение, собственная
значимость и признание со стороны руководителей и потребителей услуг.
Вместе с тем, от механизма распределения заработной платы
зависит поддержание благоприятного внутрикорпоративного
психологического климата, во многом формирующего расположение
работников к организации и руководству, к своему труду и социальному
положению. Весомость фактора заработной платы значительна для
организаций, преследующих цель продолжительной устойчивости на
43
рынке, предельного повышения конкурентоспособности, но ожидаемые
результаты высокого уровня мотивации работников, будут только в
связке с нематериальными и моральными стимулами.
По мнению автора, повышение производительности труда
отдельными локальными методами стимулирования не будет иметь
продолжительного эффекта, необходим системный подход, который
осуществим и результативен только при создании конкурентоспособной
корпоративной культуры предприятия.
Система мотивации труда персонала ООО «Артсис» включает
несколько форм: материальная; нематериальная; социальная; внутренняя.
Как показывает анализ, на предприятии недостаточно развиты
инструменты, обеспечивающие развитие внутренней мотивации
работников, которая, по мнению автора, является определяющей, и
включает в себя так называемые «гигиенические» факторы:
инновационное содержание труда; социальная и экономическая
значимость деятельности; комфортный морально-психологический
климат в коллективе.
Определенное воздействие на внутреннюю мотивацию оказывают
«внешние» факторы, такие как: заработная плата; возможность
повышения квалификации за счет работодателя; вероятность карьерного
развития; дополнительные выплаты (социальные отчисления, премии и
др.); признание трудовых заслуг и уважение; поддержка руководителем
индивидуальных предложений по совершенствованию систем, а также
процессов предприятия, возможность получения сотрудником скидки на
услуги предприятия и возможности приобретения розничной продукции
центра по себестоимости.
В системе нематериального стимулирования и мотивации в ООО
«Артсис» используется более широкий перечень способов
стимулирования трудовой активности, в частности, поощрения за успехи
44
в работе: за высокую производительность труда, профессионализм,
благодарности; премии; присвоение звания «Лучший работник по
профессии». В социальном блоке системы мотивации персонала
предприятия не так много мероприятий. В локальных актах они
обозначены как обязанности предприятия перед работниками, которые
предполагают: медицинское страхование работников; ежегодный
комплексный медицинский осмотр с учетом доступности и качества,
возможность посещения медицинских учреждений в рабочее время, с
сохранением заработной платы; скидка на питание в ближайшем
ресторане и т.д.
Оценивая анкетные данные и информацию, полученную в ходе
опроса работников ООО «Артсис», стало ясным, что данные меры не
являются определяющими для большей части работников индустрии
красоты и не формируют в них готовность работать с абсолютной
отдачей, лояльностью и привязанностью к данному предприятию. Такая
тенденция прослеживается на многих предприятиях, где основная
категория работников – представители творческих профессий. Система
мотивации и стимулирования должна быть не только объединена по
функциональному признаку, но и ориентирована на индивидуальные
потребности работников; тогда она в полной мере будет являться
стимулирующей и эффективной.
Продвижение по карьерной лестнице также является весьма
значимым мотивирующим фактором, но в индустрии красоты и
эстетической медицины она не особо распространена и возможна. В
масштабах предприятия карьерный рост возможет только в
подразделении врачей, в случае повышения ученой степени. В частности,
отличный стимул для ученых - разрабатывать актуальную для
предприятия и страны тему, в рамках своей отрасли, и получать надбавку
за ученую степень. Для подразделений, в которых рост по карьерной
45
лестнице не возможен, руководители ООО «Артсис» ежегодно
отправляют своих сотрудников на профессиональные конкурсы как
Российские, так и Международные, тем самым давая возможность еще
большей самореализации и самоутверждения для специалиста.
Как показывает опрос, многих работников не мотивирует
существующая система вознаграждения. Основная причина кроется в
том, что отсутствуют четкие и прозрачные критерии получения разных
форм вознаграждений дополнительно к окладу, что не позволяет людям
планировать свои бюджеты и траты.
Руководство ООО «Артсис» понимает, что материальный аспект
для работников предприятия сегодня очень важен. Экономическое
отставание и соответственно, уровень и качество жизни, преобладающей
части граждан остается неудовлетворительным. Необходимо осознание,
что молодое поколение ориентировано на демократические ценности, их
стремления все больше связаны со свободным и комфортным жизненным
выбором, направленным на всестороннюю самореализацию и
психологический и эстетический комфорт. Поэтому предприятию
необходимо прогнозировать тенденции будущего и вырабатывать
опережающие стратегию и тактику, стараясь закрепить интеллектуальные
кадры как золотой стратегический фонд, требующий постоянного
развития. Такой подход влечет за собой пересмотр существующей
окладной, сдельной и премиальной системы, в целом системы
материального стимулирования, и принятия существенных мер
социальной поддержки. Самым простым методом для данной сферы
будет ежегодно увеличивать стоимость услуг и процедур в зависимости
от уровня профессионализма специалиста. Ведь никого не удивляет, что
врач, доктор медицинских наук и профессор назначают разную стоимость
за одну и ту же проведенную консультацию или процедуру. Поэтому, по
мнению автора можно воспользоваться готовностью клиентов платить
46
больше за услугу, оказанную более компетентным специалистом, тем
самым побуждая сотрудников охотнее совершенствовать свои навыки и
способности.
В ООО «Артсис» активно практикуется нематериальная мотивация
сотрудников посредством сплочения и формирования команды. Активно
проводятся корпоративные мероприятия (совместное посещение театра,
спортивных соревновательных мероприятий, активный отдых на
природе), которые так же способствуют командообразованию По
мнению автора, метод и технология формирования команд эффективно
используется во всем мире в целях активизации инновационной
деятельности, получения синергетического эффекта от совместного
интеллектуального взаимодействия при разработке проектов, является
крайне перспективным, так как сотрудник ощущает себя членом дружной
и сплоченной команды и соответственно приводит к ощущению
моральной удовлетворенности от работы. Ведь если на предприятии
вознаграждать только деньгами, то у сотрудников не будет чувства
принадлежности к команде и преданности предприятию, что тоже имеет
большую значимость. Кроме того, работа в проектных группах дает
возможность профессионально совершенствоваться и реализовываться
персоналу, что является хорошим стимулятором мотивационной сферы
работников без дополнительных материальных затрат. Проектный подход
дает возможность предприятию накапливать и воспроизводить
интеллектуальный капитал как основу создания банка знаний, с
последующим разумным управлением им как конкурентным
преимуществом.
Так же на предприятии сформулирована общая объединяющая
работников корпоративная идея, формирующая крепкий коллектив
единомышленников. В основе этой идеи лежит задача вывести
предприятие ООО «Артсис» в лидеры среди конкурентов по
47
инновационным услугам и процедурам и высококачественному сервису,
созданию на предприятии для клиентов максимально доброжелательной и
комфортной обстановки, увеличение общего оборота предприятия, как от
услуг, так и от проданных товаров.
Анализ деятельности ООО «Артсис» показывает, что структура и
система управления человеческими ресурсами отвечают требованиям
инновационного развития предприятия, а также созданию
конкурентоспособных продуктов и услуг, что особо актуально в условиях
глобальной конкуренции. Характер организационной структуры и
содержание системы управления позволяют говорить о том, что ключевой
базой управления кадрами предприятия являются методы
администрирования. Следуя этой линии управления, руководство
предприятия выстраивает работу с кадрами на исполнении требований к
полному выполнению работниками своих должностных обязанностей,
четкому соблюдению трудовой дисциплины, всех руководящих указаний.
Таким образом, основным принципом, действующей на предприятии
системы стимулирования персонала, является принцип соответствия
уровня оплаты труда выполняемым работником должностным функциям
и достигаемым результатам труда, а так же признание и привилегии для
лидеров внутри каждого из подразделений. Топ-менеджмент стремится
обеспечить непосредственную связь трудовой мотивации и рабочих
результатов, но в большей степени нематериальными стимулами.
Метод наблюдений и анализ кадровых документов позволил
оценить отношение руководства предприятия к некоторым аспектам
кадровой политики. По возрастному критерию персонал ООО «Артсис» –
это люди социально активного возраста, имеющие интеллектуальные и
физические возможности для активной трудовой деятельности. Около
пятнадцати работников – это люди до 30 лет, а остальные относятся к
более зрелому возрасту и, соответственно, имеют значительный опыт
48
профессиональной деятельности, что говорит о возможности развития
института наставничества.
Проанализировав внутренние локальные нормативно-правовые
акты ООО «Артсис»» можно сделать вывод, что осуществление
поставленных целей в деятельности предприятия реализуется путем
решения задач текущего и стратегического планирования. Благодаря
удачно подобранному персоналу, а так же вполне грамотной системе
мотивации сотрудников предприятия, ООО «Артсис» сегодня находится в
привилегированном положении, в сравнении с другими подобными
организациями, расположенными в непосредственной близости. Данную
возможность необходимо использовать для наращивания потенциала, в
том числе интеллектуальных человеческих ресурсов, и его удержание на
предприятии.
2.3 Анализ корпоративного поведения работников ООО "Артсис" и
определение направлений по совершенствованию управления
человеческими ресурсами
Общение играет особую роль в жизни каждого человека. Оно
определяет отношения между людьми. Но кроме уличного, семейного,
бытового, существует и деловое общение, то есть общение внутри
коллектива и общение работников с клиентами.
Корпоративная культура организации определяется тем, что для
нее ценно, каков стиль лидерства, процедуры и повседневные нормы, как
определяется успех, выработка стратегии качества, мотивация и
управление человеческими ресурсами и др. [21].
Проведенный анализ ООО «Артсис» показывает, что есть
необходимость в принятии мер по формированию сильной
корпоративной культуры предприятия, одним из приоритетных
49
направлений которой станет система мотивации и стимулирования
высоких трудовых показателей работников. Необходимо создавать такие
условия работы, досуга, всестороннего развития и справедливого
поощрения, которые реально смогут еще больше повысить качество
жизни коллектива, а также получить удовлетворенность своим статусом
на предприятии. В таком случае можно предполагать включение
внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд
работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а
значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального
обеспечения и развития их деловой карьеры [35].
Следует заострить внимание на пяти первичных механизмах
передачи корпоративной культуры. К ним относятся [31]:
выделение объектов внимания, оценки и контроля
руководителя;
критерии распределения поощрений и вознаграждений;
намеренное создание образцов для подражания;
стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
критерии отбора при приеме на работу, повышении в
должности и увольнении.
Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры – менее
мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры,
которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее
ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и
легендах, формальных декларациях. Процесс управления корпоративной
культурой наглядно показан на рис. 3 [31]:
50
. рис. 3 Процесс управления корпоративной культурой
Основными принципами корпоративной культуры считают:
основополагающий принцип – уважение к человеку, его
правам и достоинству;
предоставление потребителю услуг, отвечающих самым
высоким стандартам;
высокое качество, как ключевое условие деятельности.
Обеспечение данного принципа позволяет предприятию занимать
ведущие позиции; применять новейшие достижения других фирм и
улучшать их; производить качественную продукцию при одновременном
снижении затрат;
руководитель – эффективный организатор, стимулирующий
работников выполнять задачи на самом высоком уровне.
Обладая такими элементами как: лидер, доверяющий команде и в
которого верят; открытые коммуникационные каналы и доступ к топ-
менеджменту; особое внимание к работникам и производительности;
особое внимание к клиентам и сервису; в организации устойчивое
чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем
работникам, корпоративная культура может считаться мощной [31].
51
Значительную роль в совершенствовании культуры играет
окружающая среда (дизайн внутренних помещений, фасада и строений в
целом). Недостаточно сформулировать политику и принятые методы
корпоративной культуры, которые проповедует организация,
существенный вклад в это вносят физическое окружение, объем работ и
другие составляющие. Например, чистая территория с аккуратно
засаженными клумбами, расставленными скамейками для отдыха в
свободное от работы время, уже характеризует корпоративную культуру,
одной из ценностей которой является забота об эстетичной и комфортной
среде. Следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и
закрепляет корпоративные принципы [25].
Накопленный опыт совместной деятельности, как часть истории
предприятия отражается в рассказах и легендах о наиболее важных
событиях и людях. Данная форма передачи корпоративных ценностей, по
мнению автора, является не самой надежной, поскольку основная идея
события иногда бывает нечетко выражена.
Выстраивая корпоративную культуру предприятия, руководитель
сам должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и
корпоративной в частности. Его задача – понимать ключевую роль его
личной и корпоративной культуры в достижении целей предприятия,
корректировать и поддерживать ее на оптимальном уровне [15].
На практике полезно включить все организационно важные
ценности, принципы, нормы, правила и аксиомы в локальные акты
«Кодекс корпоративной культуры» и «Этический кодекс», которые будут
являться для работников документами, на основе которых формируется
организационное поведение и проявляется корпоративная культура
предприятия. Необходимо, чтобы каждый работник ООО «Артсис» имел
ясное представление о приоритетах предприятия, таких как: критерии
хорошей работы; недопустимость фамильярности в производственных