51
Аэ – абсолютная эффективность;
Эд – показатель премирования;
П. – величина выплачиваемых премий.
Имеющийся механизм денежного стимулирования нуждается в
сильных изменениях. Первоочередно важно упорядочить перечень
стимулирующих доплат и надбавок, сделать меньше их перечень, оставив те
из них, которые непосредственно оказывают влияние на безопасность и
качество перевозочной и ремонтной деятельности предприятий.
Исключениями могут быть доплаты и надбавки, которые прописаны в
федеральном законодательстве.
Перечислим требования, на которые важно обращать внимание при
формировании системы стимулирования:
– объективность: то есть размер вознаграждения сотрудника должен
складываться на основе реальной оценки результатов его деятельности;
– предсказуемость: сотрудник обязан знать, какое вознаграждение ему
предполагается в зависимости от результатов своей деятельности;
– адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому
вкладу каждого сотрудника в конечный результат трудовой деятельности всего
коллектива, его стажу работы и уровню квалификации;
– своевременность: вознаграждение должно идти за достижением
результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то
хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения;
– значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
– справедливость: правила определения вознаграждения должны быть
понятны каждому сотруднику организации и справедливы, в том числе с его
точки зрения.
Размеры и структура социальных выплат и льгот складываются от
экономического положения предприятия, но, при любом раскладе, в процессе
формирования системы вознаграждения важно брать во внимание нужды и
потребности сотрудников.
52
В итоге, она должна уравнять структуру мотивов и гармонизировать
интересы сотрудника и компании. Этой задаче должна быть подчинена и
разработка документов, в частности, которые прописывают порядок выплаты
заработной платы. Главное, чтобы с ними были ознакомлены все сотрудники
компании. Наглядность документации, гласность обеспечение обратной связи –
важные условия сотрудничества сотрудников организации и руководства, их
взаимного доверия.
На основе анализа, определенных плюсов и минусов в оплате труда,
предлагается стимулировать вклад каждого сотрудника в повышение
результативности работы подразделения. А также формировать надбавки:
– за хорошие достижения в труде;
– за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;
– за замещение специалистов, которые отсутствуют.
Практика последних лет показала, что в настоящее время целесообразно
всесторонне рассмотреть размеры и стажевые группы вознаграждения за
выслугу лет. Необходимо разработать систему измерения эффективности труда
руководителей и специалистов отрасли.
Материальное стимулирование труда требует существенных изменений,
особенно специалистов, чья работа непосредственно связана с приемом
граждан и ведением их личных дел, зачастую дела не так просты, как кажутся
на первый взгляд .
Основным элементом компенсационного пакета выступает заработная
плата, в состав которой входят:
– оклад;
– доплаты и надбавки за условия труда;
– доплата за выслугу лет.
В обобщенном виде система стимулирования труда представлена как -
совокупность следующих блоков:
– материальное стимулирование;
– моральное поощрение;
53
– социальные программы;
– поощрение путем продвижения по службе;
– дополнительные формы поощрения за достижения в труде.
Денежная мотивация по своей природе является «не насыщаемой»,
человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот
уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую
отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу.
Поэтому в копании большое внимание уделяется и моральному поощрению
работников .
Одним из путей трансформации системы стимулирования работников с
учетом структурной реформы может стать введение системы бонусов –
коллективных премий по итогам проделанной работы в целом. Такого рода
выплаты, получившие особое распространение в практике мирового
менеджмента, позволяют приобщить работника к целям организации.
Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников
фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить
проектирование в следующей последовательности:
– определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на
индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система
найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и
т.п.);
– собрать информацию о системах оплаты в формах-конкурентах;
– проанализировать условия, в которых действует интересующая система
оплаты;
– рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в
системе оплаты;
– проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения
достигнутых результатов с ее целями.
Существующая в компании сегодня система оплаты труда сочетает в себе
несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для
отдельных групп персонала.
54
Анализ возможных форм организации системы оплаты труда в компании
по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей
экономической ситуации показал, что существующая система должна быть
также дополнена системой участия работников в прибыли компании и
построением управления персоналом по целям, на основании достижения
которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Под системами участия работников в прибыли понимается «разделение
между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в
результате повышения производительности или качества».
Наиболее распространены сегодня следующие системы участия
работников в прибыли организации: система Скэнлона .
Система Скэнлона основана на распределении между работниками и
компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате
повышения производительности труда, конкретно – выработки в расчете на
одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в
стоимости объема реализованной продукции (услуги) – К0. Если доля
заработной платы в стоимости продукции (услуги) меньше запланированной
доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как
разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному
нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в
соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы,
предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в
резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в
зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной
продукции (услуги). Как и любая другая система участия работников в
распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение
рядовых служащих в управление, особенно в определение путей повышения
производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил,
что сотрудники смогли бы, если их должным образом стимулировать,
предоставить массу информации руководству о том, как повышать
эффективность работы компании.
55
Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее
эффективного использования. В сущности, эта система направлена на
снижение доли издержек на заработную плату в стоимости услуги, на
обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по
отношению к заработной плате и поэтому применима именно в компании, где
доля живого труда велика.
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия
можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального
фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом
периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда,
должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в
стоимости продукции предприятия за последние годы .
В целом можно сформулировать ряд правил осуществления
эффективной мотивации работников:
1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные
ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают
заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных
конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за
рубеж; неординарное обозначение должности – все это подчеркивает
положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.
Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное
лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к
чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения
мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся
неизменной частью заработной платы.
3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в
незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они
начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются,
но и ощутимо вознаграждаются.
56
Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен
разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной
интервал, тем меньше эффект.
Однако поощрения руководителя должны, в конце концов воплощаться в
жизнь, а не оставаться в виде обещаний.
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям,
не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи
труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию
желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но
для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с
таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и
должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной
работы.
Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того
требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой
успех.
Одной из главных задач руководства является обеспечение максимально
эффективной работы компании. Эффективность в данном случае предполагает
получение максимально возможной прибыли через увеличение
производительности, минимизацию издержек и повышение рентабельности
магазинов. В качестве производительности магазина выступает показатель
товарооборота. Именно на его постоянное увеличение направлены
все действия руководства компании. Увеличение товарооборота, минимизация
издержек, а также обеспечение рентабельности магазинов достигается
применением целого комплекса мероприятий, таких как:
– диверсификация деятельности;
– управление персоналом;
– совершенствование системы мотивации персонала.
Совершенствование системы мотивации персонала компании
обязательно должно быть комплексным. Улучшения должны касаться всех
подсистем стимулирования – материальных и нематериальных.
57
Именно это позволит превратить мотивацию в инструмент повышения
эффективности деятельности организации.
В области улучшения материального стимулирования персонала
очень интересен опыт западных специалистов. Для разрешения проблем
соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой
им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система
«Pay for Performance» – «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается
применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение,
получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в
выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты
труда.
Вывод по главе
Проанализировав сложившуюся в компании систему стимулирования
персонала, можно сделать ряд выводов.
Во-первых, оплата труда работников не соизмерима реально
отработанному времени.
Во-вторых, оперативным управлением в офисе занимаются люди, не
имеющие должного на это образования.
В-третьих, в офисе высокий уровень текучести кадров, что негативно
сказывается на персонале, не дает сформироваться коллективу, коллективному
духу, что отрицательно действует на производительность труда.
На основе проведенного исследования системы стимулирования в
Культурно досуговый центр «ЭМИ» персонала можно сказать, что размер
заработной платы сотрудников поставлен в зависимость от результатов их
трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой
дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в
виде лишения премии или ее части.
Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью
сочетания административных, экономических и социально-психологических
методов управления. Основа системы стимулирования персонала
закладывается использованием организационно-технических методов, которые
58
оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.
Использования экономических методов стимулирования у предприятия
имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет
усовершенствования системы материального стимулирования персонала за
счет использования новых форм оплаты труда.
Комплекс мероприятий, направленный на совершенствование существующей в
Культурно досуговый центр «ЭМИ», включает в себя:
1. Установление надбавок:
– за высокие достижения в труде;
– за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;
– за замещение отсутствующих специалистов.
2. Осуществление выплат социального характера, связанных с
предоставлением работникам социальных льгот:
– оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях,
и другие подобные расходы;
– возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных
организациях;
– стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям
работников за счет средств организации;
– расходы на платное обучение работников, не связанное с
производственной необходимостью, расходы на платное обучение семей
работников;
– безвозмездные субсидии, предоставленные работникам на жилищное
строительство или приобретение жилья;
3. Дополнение существующей системы стимулирования системой
участия работников в прибыли компании и построения управления персоналом
по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность
труда каждого работника.
Эффективная система стимулирования персонала должна строиться на
определенных принципах, это комплексность, системность, регламентация,
специализация, стабильность, целенаправленное творчество.
59
Все перечисленные принципы должны применяться не по отдельности, а
в совокупности, это даст гарантию получения хороших результатов. Именно
тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества
работы.
Стандарт предназначен для того, чтобы помочь предприятию внести
вклад в устойчивое развитие. Он предназначен для того, чтобы предложить не
ограничиваться соблюдением законодательства, признавая, что соблюдение
законодательства является фундаментальной обязанностью любой организации
и неотъемлемой частью социальной ответственности. Он предназначен для
того, чтобы обеспечить взаимопонимание в облаcти социальной
ответственности и дополнить другие инструменты и инициативы в области
социальной ответственности, а не для того, чтобы заменить их.
При применении стандарта организации рекомендуется учитывать
социальное, экологическое, юридическое, культурное, политическое и
организационное разнообразие, а также различия в экономических условиях,
согласуюсь при этом с международными нормами поведения.
Экономические методы управления.
Подразумевается экономические отношения между работодателем и
сотрудником, которые построены на совместной выгоде. Сотрудник, приходя
работать на предприятие, ожидает повышения уровня жизни (или сохранения
его на прежнем уровне) за счет заработной платы, в то время как руководство
предприятия ожидает от сотрудника результативной работы. Такая форма
мотивации достаточно эффективна, так как практически каждый работник идет
на предприятие именно заработать.
Основной метод управления персоналом на исследуемом предприятии –
это заработная плата, которая напрямую зависят от работы сотрудника.
Предлагается ввести следующие экономические рычаги воздействия на
сотрудников:
– премии,
– материальная помощь,
– предоставление дополнительного медицинского страхования,
60
– индексация заработной платы.
Психологические методы управления персоналом.
Психологические методы основываются на знании психологии человека
и играют важную роль в работе с персоналом, поскольку направлены на
конкретную личность того или иного сотрудника и, как правило, строго
индивидуальны.
Главной особенностью психологических методов является обращение к
личности, интеллекту, чувствам для того, чтобы направить внутренний
потенциал человека на решение конкретных задач рабочего процесса
предприятия.
Для решения данной задачи на предприятии предлагается способ
формирования психологического состояния коллектива предприятия:
– обеспечение здорового климата в коллективе и благоприятных условий
для работы,
– проведение ежегодного анкетирования.
Компенсация труда наемных работников является очень актуальным
вопросом, так как именно она позволяет поддерживать заинтересованность
сотрудников предприятия в эффективности их профессиональной
деятельности.
Управление людьми, их мотивация и разработка системы оплаты труда,
трудового права и отношений внутри организации формируется в сиcтеме
компенсационного менеджмента.
Компенсационный менеджмент представляет собой совокупность
методов и средств, разрабатывающие систему оплаты труда, стимулирования и
мотивации сотрудников к труду, систему бонусов и премий для сотрудников,
приемы мотивации к труду и профессиональному росту, методы
формулирования заданий, нормы трудового режима.
Для того чтобы разработать справедливую компенсационную систему
оплаты труда, руководство предприятия должно рассматривать такие
компенсационные стратегии, как:
1) Правильно оценивать ценность и стоимость выполняемого задания;