11
существующий психологический феномен. Он пишет, что в
«действительности никаких «Мотивов» не существует, они не наблюдаемы и
поэтому не могут быть представлены как факты действий. Они лишь
условные, обличающие понимание вспомогательные конструкторы нашего
мышления, вставленные в схему объяснения действия между наблюдаемыми
исходными обстоятельствами и последующими актами поведения».
Необходимо четко выделить понятие «мотивация труда» и им
оперировать в дальнейшем. Аналогичным данному понятию, будем считать
термин «мотивация трудовой деятельности». «Мотивация трудовой
деятельности – совокупность внутренних и внешних движущих сил,
побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой
деятельности направленность, ориентированную на достижение
определенных целей» . Это наиболее часто встречающее определение оно
содержит четкую увязку процесса трудовой мотивации с достижением
определенных целей. Здесь прослеживается сущность мотивации, прежде
всего как процесса, определяется не просто термин «мотивация», а дается
характеристика понятию «мотивация труда».
«Мотивация труда – целенаправленное воздействие на личность в
соответствии с ее потребностями, ценностными ориентирами, мотивами» .
Данное определение очень близко понятию мотивационного менеджмента,
«тип управления, в котором отдается приоритет мотивации поведения,
деятельности, отношений над администрированием и жестким контролем».
Следует отметить, что последние определения имеют одну важную
особенность по сравнению с общим определением мотивации. Они
направлены извне на человека, то есть отражают понятие воздействия, а это
больше связано с термином «стимулирование». Вместе с тем мотивация
в общем смысле отражает и внутренние психические процессы,
предрасположенность человека, его установки на выполнение деятельности.
12
Это значит что и в частном случае – мотивации труда, необходимо учесть
внутренние составляющие.
Мотивация труда – это целенаправленный, систематический,
осознанный процесс воздействия на личность и подкрепления
деятельности, в соответствии с ее потребностями, установками для
согласования и достижения определенных личных и организационных целей.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если
определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы,
цели.
Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в
объекте, необходимом для его существования. Потребности являются
источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы – это внутренние побуждения человека к действию,
направленные на результат (цель).
Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым
стремится человек.
13
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность
и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей,
представлена на рисунке 1.1.
Рис 1.1. Схема протекания мотивационного процесса
Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое
общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов.
Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным.
Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым
переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и
внутренних факторов – способностей, образования, социального положения,
материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому
прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы
мотивации весьма затруднительно.
14
Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее
представление о взаимосвязях потребностей и мотивов.
Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более
сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены
частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса
внешних и внутренних факторов – способностей, образования, социального
положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п.
Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные
системы мотивации весьма затруднительно .
Мотивация как функция управления реализуется через систему
стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него
положительные или отрицательные последствия с точки зрения
удовлетворения его потребностей или достижения его целей
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования
персонала является одной из наиболее сложных практических проблем
менеджмента. Многие компании сталкиваются с реальными трудностями
разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.
Эти трудности заключаются в следующем :
– Недостаточное понимание значения мотивации персонала
заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места
как такового. Тем не менее, имея одно и тоже положение, и заработную
плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей,
а в другой – спустя рукава.
– Преобладание «карательной» системы мотивации персонала – это
культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за
успехи (или вообще не хвалить).
– Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает
тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без
получения от них обратной связи.
15
– Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников
за успехи, руководство компании использует либо привычные способы
мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда
задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий
эффект.
В данном случае причина та же, что и предыдущих примерах:
отсутствие обратной связи.
– Большой временной интервал между получением хорошего результата
и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большое
время после получения хорошего результата в работе – серьезная ошибка.
Это вызывает резкую и обоснованную критику в адреc руководства.
– Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и
отслеживание эффективной работы системы мотивации – важное условие.
Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников
меняются
ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к
мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение
эффективности их работы.
– Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать
систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на
«работающем» уровне. Поддержка - это специальный и значительный этап
мотивации персонала.
– Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.
Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны
руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в
работе.
– Нестабильность системы мотивации.
16
Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более
сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены
частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса
внешних и внутренних факторов – способностей, образования, социального
положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п.
Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные
системы мотивации весьма затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется через систему
стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него
положительные или отрицательные последствия с точки зрения
удовлетворения его потребностей или достижения его целей
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования
персонала является одной из наиболее сложных практических проблем
менеджмента. Многие компании сталкиваются с реальными трудностями
разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.
Эти трудности заключаются в следующем :
– Недостаточное понимание значения мотивации персонала
заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места
как такового. Тем не менее, имея одно и тоже положение, и заработную
плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей,
а в другой – спустя рукава.
– Преобладание «карательной» системы мотивации персонала – это
культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить
за успехи (или вообще не хвалить).
– Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает
тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без
получения от них обратной связи.
–Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании
использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся
17
«под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут
мотивирующий эффект.
В данном случае причина та же, что и предыдущих примерах:
отсутствие обратной связи.
– Большой временной интервал между получением хорошего результата
и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большое
время после получения хорошего результата в работе – серьезная ошибка.
Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.
– Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и
отслеживание эффективной работы системы мотивации – важное условие.
Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников
меняются
ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к
мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение
эффективности их работы.
– Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать
систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на
«работающем» уровне. Поддержка - это специальный и значительный этап
мотивации персонала.
– Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.
Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны
руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в
работе.
– Нестабильность системы мотивации.
18
1.2. Технологии и методы мотивации персонала малого
предприятия
На сегодняшний день есть условное разграничение стимулов на
материальные и нематериальные. При этом сопоставление данных стимулов
очень отличается в зависимости от предприятия. Поэтому, во многих
компаниях Западной Европы идет последовательное уменьшение процента
материальных вознаграждений и становиться больше процент нематериальных
стимулов . В то время как большое число российских компаний и фирм
характеризуется тем, что политика директоров нацелена на уменьшение в
доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в
доходах денежного вознаграждения.
Первыми рассмотрим нематериальные методы стимулирования.
В практике управления можно сказать, какой именно из методов помогает
достижению определенных целей. Поэтому все разнообразие нематериальных
методов мотивации изучается с точки зрения их целевого применения
директорами. Важно сказать, что понятие «нематериальные» в названии
методов не ложно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых
далее методов требуют определенных затрат, и в большинстве случаев не
малых. Суть их «нематериальности» заключается в том, что сотрудник
напрямую не имеет материальных благ или получает их как символ успеха,
достижений и т.п.
Рассмотрим данный метод более подробно.
1. Видимые и публичные вознаграждения. К видимым вознаграждениям
можно отнести, к примеру, дать работнику собственный кабинет, оснащение
места для работы дорогой мебелью и оборудованием, предоставление
компанией автомобиля, как для служебных, так и для личных целей,
предоставление сотового телефона, личного места на парковке перед формой.
Данный вид вознаграждений похож на льготы, но имеет отличие в том, что в
19
меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в
большей – к его личности.
Так как данные вознаграждения часто применяются для поощрения
сотрудников, которые внесли огромный вклад в развитие компании, то они
содействуют формированию приверженности (преданности) организации .
Публичные вознаграждения, применяемые многообразны. Наиболее
«быстродействующим» вынесение благодарности в виде приказа или в
компании, весьма методом, выступает отправление личного
благодарственного письма за достижения в деятельности или устранения
форс-мажорной ситуации в компании.
Дальнейшим формированием системы публичных вознаграждений
выступает введение в компании почѐтных званий, например «Лучший работник
месяца» (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и
видам деятельности или по форме в целом.
Вывешивание фотографий лучших работников на доску почѐта,
занесение их имѐн в книгу почѐта компании тоже относительно
распространѐнная, хотя где-то уже и забытая форма метода публичного
вознаграждения.
Если компания относительно развита, для того, что бы делать
собственную корпоративную газету, целесообразно и еѐ применять, что бы
отметить разовые или систематические, корпоративные или
индивидуальные успехи сотрудников.
Можно встретить необычные формы публичного вознаграждения,
так как обед или посещение театра совместно с директором компании.
Многие публичные вознаграждения, хоть и связаны с успехами в работе,
всѐ же больше имеют направленность, на формирование и развитие
преданности компании, чем на улучшение результативности и эффективности
деятельности.
Особой разновидностью вознаграждений выступают призы за победы
20
в конкурсах и соревнованиях. Соревнование «Капиталистической
соревнование» проводятся между работниками или подразделениями, которые
в своей деятельности занимаются продажами . Призеры соревнования как
правило получают и денежное вознаграждение, обусловленное системой
материальной мотивации. Но разница в размерах данного вознаграждения
между победителями соревнования и остальными обычно не очень большая,
чтобы дать тот уровень мотивации, который создаѐтся в ходе соревнований.
Привлечение к обучению других работников, выступает
особой формой поощрения наиболее квалифицированных и имеющих опыт
работников, широко применяемой за границей (особенно в Европе и Японии).
К сожалению, в России не всегда и не все работники компаний осознают
данное поручение формы, как почѐтное, скорее как дополнительную
непрофильную функцию.
2. Подарки являются один из методов нематериального поощрения.
Примером подарка, который нуждается в наименьших затратах,
выступает предоставление возможности работнику при необходимости в
некоторых случаях уменьшать рабочий день, но при этом сохранять зарплату в
полном объеме. Довольно распространены в российских компаниях подарки к
дням рождения, календарным праздникам, важным событиям (свадьба,
рождение ребѐнка).
Более современным и распространѐнным в западных фирмах выступает
такой вид подарков, как акции предприятия или опцион на покупку акций
фирмы. Обычно этот вид подарков применяется для поощрения руководителей
и главных специалистов, нацеливая их на увеличение показателей фирмы,
долевыми собственниками которой они становятся при приобретении акций.
3. Социальное вознаграждение. Ещѐ одним из главных методов
нематериальной мотивации выступает социальное поощрение, которое
проявляется, в таких формах, как поздравления с днями рождения и юбилеями.
Данные методы социального вознаграждения оказывают воздействие на
удержание и воспитание их преданности. А такой приѐм, как публичная