41
Таким образом, можно выделить возможности для развития компании:
развитие собственной клиентской базы за счет внедрения системы
лояльности клиентов, развитие бренда.
Исходя из анализа, можно выделить основные угрозы для компании,
такие как: снижение темпов роста продаж по сравнению с конкурентами в
связи с малыми площадями, непонимание значимости здорового образа
жизни, развитие базы постоянных клиентов при усилении конкуренции
снизит рентабельность фитнес-клуба. Ввиду необходимости применения
системы скидок и бонусов, как основное средство привлечения
потенциальных клиентов.
42
2.2. Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих
ресурсов в культурном досуговом центре ЭМИ
Одна из главных задач для организации – поиск эффективных способов
управления трудом. Решающим фактором результативности деятельности
людей является их мотивация.
В настоящее время в Культурно досуговый центр «ЭМИ» используются
следующие способы мотивации, связанные с особенностями работы
организации:
1. Оклад или тарифная ставка, размер которых зависит от занимаемой
работником должности и выполняемой работы.
2. Премии. Размер премии определяется ежемесячно для работников
фитнес-центра в зависимости от выполнения ключевых показателей
эффективности.
3. Не денежные поощрения.
Существует и не денежная мотивация, которая включает в себя: -
награждение благодарностью за преданность клубу; награждение почетной
грамотой за успешную трудовую деятельность.
Для того чтобы увеличить заинтересованность сотрудников в работе, в
компании так же проводятся мероприятия, направленные на сплочение
коллектива. Это такие корпоративные мероприятия как: Новый год, День
рождения Культурно досуговый центр «ЭМИ», день здоровья и мн. др.
Соотношение возрастных групп в общей численности персонала
Компании показывает, что большая часть коллектива - это сотрудники в
возрасте от 25 до 40 лет. Они наиболее трудоспособны и уже достаточно опыта
для работы в фитнес индустрии.
Культурно досуговый центр «ЭМИ» отслеживает показатель текучесть
кадров по категориям персонала и анализирует факторы, которые оказывают на
него влияние, т.к. понимает, что этот показатель служит индикатором здоровья
предприятия и правильности принимаемых управленческих решений.
43
Текучесть рассчитывается как отношение числа сотрудников,
покинувших организацию по собственному желанию или увольнению в связи с
нарушениями трудовой дисциплины или нетрудоспособностью, к
средней численности по штатному расписанию.
Формула текучести кадров имеет следующий вид: Кт=Ку/Чср*100,
где
Кт – коэффициент текучести кадров;
Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и за
нарушения);
Чср – среднесписочная численность персонала.
Данные для расчета берут за один и тот же период. Все используемые
значения характерны для каждой компании, что делает эту формулу
универсальной для всех видов организаций.
Коэффициент текучести кадров в Культурно досуговый центр «ЭМИ»
составил:
2017 год – 14,6%;
2018 год – 12,4%;
2019 год – 13,8%.
Коэффициент текучести кадров по данным внутреннего анализа
проведенного руководством Культурно досуговый центр «ЭМИ» было
выявлено, что основными причинами для увольнения и добровольным уходом
специалистов являются:
1. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);
2. не стабильное положение работника;
3. отсутствие перспективы;
4. снижение мотивации;
5. занимая должность, не соответствует ожиданиям работников;
6. предложение более выгодных условий у конкурентов.
Чем ниже показатель текучести, тем выше стабильность персонала
организации. Поэтому нужно рассчитывать не только показатель текучести
кадров, но и показать причины, по которым люди покидают организацию.
44
Не менее важным показателем в анализе структуры персонала
является коэффициент абсентеизма, который показывает потери рабочего
времени, связанные с незапланированными невыходами на работу (прогул,
отпуск без сохранения заработной платы, временная нетрудоспособность и
так далее).
Коэффициент абсентеизма рассчитывается по формуле:
количество неявок
а =
количество человек-
100%
дней
Коэффициент абсентеизма в Культурно досуговый центр «ЭМИ»
составил:
2017
год – 5, 21%;
2018
год – 5,13%;
2019
год – 3,45%.
Увольнение работников по собственному желанию всегда болезненно
для любого предприятия, т.к. оно теряет не только опытного и обученного
сотрудника, но и средства, затраченные на него.
Кроме того, необходимо учитывать, что на появившуюся вакансию
необходимо искать нового работника, обучать его. Поиск нового работника,
его обучение – это весьма небыстрое и затратное дело, которое не должно
отразиться на стабильности работы Компании. Поэтому для стимулирования
работников, выполняющих дополнительные обязанности в период вакансии,
необходимо производить им доплату. Если собрать все выплаты воедино и
посчитать сколько затрат понесет Компания из-за увольнения того или иного
сотрудника, то лишний раз стоит задуматься почему увольняются люди и что
необходимо изменить в Компании, чтобы избежать этого.
В целях повышения мотивационной системы персонала Культурно
досуговый центр «ЭМИ» существует тарифная ставка оплаты труда, которая
высчитывается для каждого подразделения организации, исходя из особых
критериев, связанных с их трудовой деятельностью. Это позволяет обеспечить
45
дифференциацию в зависимости от степени квалификации, сложности труда и
ответственности работников.
Работникам отдела продаж предоставлены иные инструменты повышения
мотивации. Заработная плата менеджеров отдела продаж напрямую зависит от
выполнения личного плана продаж, который устанавливает и регулирует
управляющий Культурно досуговый центр «ЭМИ». План продаж выставляется
из расчета многих показателей:
- цели и задачи по наполнению клуба, относительно площади;
- показатель новых клиентов и продления текущих абонементов;
- показатель предыдущего года +10%;
- сезонность.
Руководитель отдела продаж распределяет процентное соотношение
общего плана продаж между менеджерами. Предпочтение отдается опытным
менеджерам с развитой клиентской базой. За выполнение личного плана
продаж насчитываются следующие проценты:
1) 4% к фиксированной ставке – до 80% личного плана;
2) 5% к фиксированной ставке – от 80% личного плана;
3) 6% к фиксированной ставке – от 80% до 90% личного плана;
4) 7% к фиксированной ставке – от 90% до 100% личного плана.
При выполнении общего плана продаж (100% плана) менеджеры
получают оклад в размере 10 тысяч рублей.
Анализируя систему управления мотивацией Культурно досуговый центр
«ЭМИ» можно сказать, что уровень социального развития организации
находится на достаточно высоком уровне, но при анализе движения персонала
выявлено то, что повышен показатель текучести кадров.
Стимулирование сотрудников не хватает потому, что в компании
наблюдается большая текучесть кадров, причиной чего выступает то, что
сотрудникам мало стимула роста по карьерной лестнице. Компания не
предоставляет своим сотрудникам карьерный рост.
За каждое нарушение трудовой дисциплины и механизма производства
46
к сотруднику компании «Культурно досуговый центр «ЭМИ»
применяется санкция в виде полного или частичного лишения премии. На
сегодняшний день установленный в компании привычный размер премии
сотрудников предотвращает увеличение текучести кадров и уменьшает затраты
на поиски других трудовых ресурсов.
В процессе изучения Культурно досуговый центр «ЭМИ» был
проведен опрос общественного мнения сотрудников организации, с помощью
которых были выявлены показатели.
В данном опросе участвовали 20 человек. В первой части опроса
сотрудников просили назвать качественные характеристики идеальной работы.
Были названы следующие:
– независимость от других;
– разнообразие;
– возможность видеть результат;
– возможность приносить пользу обществу;
– хорошие отношения с коллегами;
– высокий заработок: легкость работы;
– возможность творчества;
– отсутствие стресса;
– возможность роста;
– содержательная часть работы как самоцель.
47
Таблица 2
Результаты опроса общественного мнения сотрудников
Факторы, повышающие производительность
Количество
проголосовавших
человек
из
20
опрошенных
Возможность продвижения
16/20
Хорошая з/плата
20/20
З/плата, зависящая от качества работы
16/20
Признание
15/20
Работа,
дающая
возможность
развивать
20/20
способности
Высокая доля ответственности
14/20
Интересная работа
18/20
Работа, требующая творческого подхода
12/20
Факторы, делающие работу более приятной
15/20
Дополнительные льготы
13/20
Из данной таблицы мы видим, что для женщин больше, чем для
мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков»
по сравнению с «белыми» – высокий заработок и легкость работы.
Справедливое отношение
18/20
Информированность
16/20
Гибкий график работы
12/20
Хорошие отношения с начальством
20/20
Работа с людьми, которые нравятся
20/20
Работа без напряжения и спешки
18/20
Чистое, тихое рабочее место
12/20
Удобное расположение работы
12/20
48
Мотивационная деятельность Культурно досуговый центр «ЭМИ»
представлена достаточно слабо. Одним из основных мотивационным звеном в
компании Культурно досуговый центр «ЭМИ» выступает директор, который
отражает и формирует все мотивационные процессы.
Помимо формальной организационной структуры, которая определяет
структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности,
присутствует также неформальная структура, которая не отражена в
документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе
человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась
неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которая
оказывает непосредственное влияние на мотивацию работников, а
руководитель организации выступает субъектом этой подсистемы.
В компании Культурно досуговый центр «ЭМИ» существуют
профессиональные надбавки за индивидуальные профессиональные качества и
квалификации работника, а также надбавки за качественное отношение к труду,
но руководство их не использует.
С системой мотивации в компании Культурно досуговый центр «ЭМИ»
тесно связана и система компенсаций в компании. По сути, система
компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и
направленности мотивации работников.
Система мотивации в Культурно досуговый центр «ЭМИ» очень
индивидуальна, и обычное копирование конкурентов почти не приводит к
хорошему результату. Особенно это справедливо в отношении топ –
менеджеров компании. Как правило, топ – менеджеров мотивирует, т.е.
подвигает к эффективной и ответственной работе:
– полное сопоставление заработной платы и конечного результата;
– гласность и подконтрольность;
– статус топ-менеджера;
– однозначный контракт;
– система требований и задач на этапе стратегического планирования.
49
Главный недостаток в мотивации топ – менеджеров в компании
Культурно досуговый центр «ЭМИ», это даже не денежные факторы. Как
правило, с системой компенсаций здесь все более – менее согласованно, все
знают, что предлагают конкуренты, и стараются не отступать от общего, так
сказать, списка. Если Вы проанализируете список мотиваторов, то увидите, что
основное, что может быть интересно топ – менеджеру – это его
позиционирование внутри компании, качество решаемых задач, и соотношение
власти и ресурсов с его ответственностью.
К сожалению, именно последнее труднее всего реализовать. Именно
здесь, при согласовании интересов топ – менеджера и владельца и начинается
конфликт интересов. Это связано с тем, что с одной стороны у нас нет в полном
объеме законодательной базы для подобной передачи ответственности и
полномочий, с другой стороны есть обоюдный страх и владельца, и топ –
менеджера, который вырисовывается так: «А вдруг он меня кинет» (подставит,
уведет мой бизнес). Вопрос «Как я могу ему доверять?» возникает постоянно,
на всех консалтинговых проектах, где приходится решать подобные задачи.
Одним из решений данной ситуации, выступает полное, подробно
прописанное дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором уже
будут оговариваться все мотивационные программы, пути обучения, а так же
делегируемые задачи (вместе с ресурсами и ответственными сотрудниками) и
т.д.
В большинстве случаев наличие данного соглашения, с конкретно
написанными правами и обязанностями сторон, с полностью и в полном объеме
установленными задачами, которые рассмотрены пошагово, и соответствующе
прописанным вознаграждением выступает той причиной, из-за которой топ –
менеджер фирмы Культурно досуговый центр «ЭМИ» соглашается прийти в
компанию даже за меньший (по сравнению) с конкурентами компенсационный
.
50
3. Рекомендации по оптимизации системы мотивации персонала
Для устранения выявленных проблем предложим комплекс
мероприятий, которые будут нацелены на улучшение системы
стимулирования персонала в Культурно досуговый центр «ЭМИ»
При формировании системы стимулирования в Культурно досуговый
центр «ЭМИ» нужно помнить все отделы управления. Для того чтобы
интересы никакого отдела не ущемить, к выработке системы стимулирования
хорошо было бы привлекать руководителей всех отделов, а так же главных
специалистов компании. Нельзя что бы сложилась ситуация, в которой
работники одного отдела будут получать вознаграждения, а другой отдел
останется без него.
Количественная оценка эффективности системы премирования
складывается с ракурса полезности ее премирования для работодателя. Она
включает в себя:
– выявление достигнутого уровня выполнения показателя
премирования в период оценки эффективности (Уд);
– сопоставление его с планкой выполнения показателя в базисном
периоде или каким – либо другим уровнем выполнения показателя,
принимаемого за базу (Уб);
– выявление величины изменения показателя;
– выявление эффекта в материальном выражении, складывающиеся из
изменения показателей премирования (Эд);
– сопоставление экономического эффекта с соответствующей
премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы
премирования.
Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в
рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению
величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (2.3)
Аэ = Эд – П.
где