53
хода к постановке и решению производственных проблем. В истории
отечественной промышленности этот метод мотивации использовался
совместно с такими принципами социалистической идеологии, как
взаимовыручка, взаимопомощь, сотрудничество и дружеские отношения между
работниками всех рангов.
Применительно к глобальной проблеме, о которой указывалось, - не
достаточное внимание к моральной мотивации, можно предложить следующие
пути:
1. Заслуги отличившегося работника отмечать на корпоративных
вечеринках.
2. Использовать образ отличившегося сотрудника в своей рекламе.
Кроме публичного признания, для мотивации персонала можно
использовать такой способ как личная благодарность письмом по электронной
почте, в поздравительной открытке.
Но, самое главное, стимулирование должно быть адресным,
ориентированным на конкретного работника.
В прошлом году среди работников ООО «Контрум» было проведено
анкетирование об удовлетворенности сотрудников заработной платой,
системой премирования, социальными льготами, возможностями
дополнительного дохода. Руководство интересовал общий «климат»,
сложившийся в организации в целом, а не конкретно по подразделениям и
должностям. В этой связи, все анкеты были анонимны. Так как в ООО
«Контрум» нет конкретной должности психолога и конкретной должности
специалиста по кадрам, то можно предположить о некотором теоретическом и
практическом аспекте несовершенства в проведенных в данной области
действиях. Но, уже сам факт внимания данной проблеме - весьма
положительная черта. В результате, стоит подчеркнуть, что оценка
актуализированной потребности в заработной плате, выдаче премий и
социальных льгот достигает максимальной отметки за исключением
54
потребности в дополнительном заработке. Самый низкий уровень
удовлетворенности - в потребности дополнительного заработка.
В заключение полагаю, что порой необходимо обращаться к опыту
других стран, в том числе и мотивационному в том случае, если составляющая
моральной мотивации на предприятии или в организации весьма важна.
3.2 Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации
персонала ООО «Контрум»
Развитие системы стимулирования персонала организации необходимо
проводить поэтапно.
На первом этапе определяется политика стимулирования персонала на
основе стратегии развития, с учетом стадии жизненного цикла организации. На
основе проведенного анализа должны быть определены долгосрочные,
среднесрочные и краткосрочные перспективы развития системы
стимулирования персонала.
Разработка политики стимулирования персонала базируется на анализе
конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в
намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех
при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания
взаимодействия организации с внешней средой. Это дает некоторую гарантию,
что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной
информации и ничего не упущено.
На втором этапе определяется (разрабатывается) система ключевых
показателей эффективности как инструмента реализации стратегических целей
организации и ее политики в области стимулирования персонала.
Третий этап: исследование удовлетворенности и выявление
потребностей и интересов работников организации. Следует проводить
исследования удовлетворенности и выявления потребностей работников на
основе анкетирования с объединением персонала по группам потребностей,
выделяя при этом преобладающие группы потребностей для дальнейшего
55
воздействия на данные группы различных форм и элементов системы
стимулирования персонала.
Разработаем основные параметры методики исследования
удовлетворенности.
Сформулированы основные критерии и индикаторы удовлетворенности
работников в соответствии с задачами исследования.
Для определения степени удовлетворенности проводится
анкетирование, по результатам которого ответы работников объединяются в
группы критериев, соответствующих им индикаторов удовлетворенности.
Затем формулируются выводы по каждому критерию
удовлетворенности.
Четвертый этап: установление элементов системы стимулирования
персонала на основе ключевых показателей эффективности. Процесс
установления необходимых элементов системы стимулирования персонала
должен проводиться с учетом предыдущих этапов.
Пятый этап: построение процесса организации системы стимулирования
персонала. Процессный подход в данном случае необходим для того, чтобы
смоделировать функционирование системы стимулирования путем описания
последовательности необходимых операций, распределить обязанности и
функции по ее организации.
Шестой этап: обеспечение и необходимые условия организации системы
оплаты труда.
Седьмой этап: определение и дальнейшее соблюдение требований к
организации системы стимулирования персонала. В данном случае важно
определить требования к организации системы стимулирования персонала для
конкретной организации: соответствие системы стимулирования персонала
кадровой политике и политике организации в области оплаты труда;
распространение разработанной системы стимулирования персонала на все
категории персонала организации; научная обоснованность основных
положений и элементов системы стимулирования персонала; практическая
56
значимость основных положений и элементов системы стимулирования
персонала с точки зрения потребностей и интересов работников организации;
наличие рациональной структуры элементов системы стимулирования
персонала; значимую часть оплаты труда должны составлять выплаты при
выполнении ключевых показателей эффективности каждого работника,
подразделения организации; функционирование механизма информирования
работников о внедрении и функционировании усовершенствованной системы
стимулирования персонала; наличие экономического эффекта от внедрения
усовершенствованной системы стимулирования персонала, окупаемость затрат
на ее организацию.
Важным направлением, в выявлении работников, которые должны быть
«подвергнуты» финансовому и нефинансовому стимулированию, на мой
взгляд, является проведение периодической аттестации. В процессе оценки
сотрудников персонала рекомендуется применять приемы неформального
консультирования. Это предполагает услугу по консультированию работников,
желающих оценить свои возможности и интересы. Данный процесс затрагивает
область личных интересов, так как они являются важными факторами,
определяющими ожидания, связанные с карьерой.
В рамках разрешения проблематики, обозначенной в конце главы
второй, связанной с отсутствием реализации у сотрудников ООО «Контрум»
потребности в самовыражении можно предложить следующий алгоритм.
Вообще, участие работников в управлении - это программа
мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в
обсуждении и принятии решений по деятельности организации. Схемы такого
участия могут осуществляться на разных организационных уровнях.
Так, на уровне рабочих групп участие в управлении ООО «Контрум»
может осуществляться посредством обсуждения и выработки решений членами
этих групп в рамках представленных полномочий (ярким примером может
служить опыт кружков качества в Японии).
57
На других, более высоких организационных уровнях ООО «Контрум»,
может использоваться принцип представительства, который, кстати, в ряде
стран закреплен законодательно. Например, в Германии работники включаются
в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности
позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.
В то же время нужно подчеркнуть, что использование схем участия в
управлении может вызывать такие проблемы, как издержки на координацию и
распределение работы (обсуждения, собрания); «размывание» ответственности
в ходе коллективной разработки решений; изоляция группы от других рабочих
групп, вызывающая конфликты и сбои в работе организации.
Помимо этого, работникам трудно связать собственные трудовые усилия
с результатами деятельности ООО «Контрум».
В то же время преимущества участия в управлении для ООО «Контрум»
будут, на мой взгляд, неоспоримы. Преимуществами такого управления станет
1. преодоление отчужденности работников от результатов труда и
укрепление сплоченности членов коллектива ООО «Контрум»;
2. повышение информированности работников о деятельности ООО
«Контрум», что способствует росту его эффективности и устранению
конфликтных ситуаций;
3. повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности
в обществе в целом.
Помимо указанных выше предложений, можно ввести надбавку за стаж
в компании вне зависимости от занимаемой должности.
Работа в компании более 3 лет - 5000 рублей в месяц.
Работа в компании более 5 лет 7500 рублей в месяц.
Для главного бухгалтера можно предложить премию в размере 10000
рублей в месяц за досрочную сдачу налоговых деклараций и бухгалтерской
отчетности, так как это весьма важно в наше время и обезопасит предприятие
от ненужных проверок.
58
Таким сотрудникам, как кладовщик, специалист по реализации,
товаровед можно предложить дополнительную премию в 3000 рублей в случае
отсутствия нареканий к материальной сохранности товаров на складах.
Снабженец может получать процент (к примеру, 1 %) от закупочной
цены материалов для производства в случае приобретения их по самой
минимальной на рынке цене.
Затраты на осуществление данных мероприятий достаточно
минимальны по сравнению с оборотом ООО «Контрум», но для сотрудников
они могут стать важным стимулом для продолжения работы в ООО «Контрум».
В данной работе отмечалось, что в ООО «Контрум» нет четкого
руководства по премированию сотрудников. В этой связи, требуется разработка
и внедрение четко утвержденной программы мотивации персонала. Такой
документ утверждается приказом и является своеобразным собранием всех мер
мотивации. В документе стоит четко разлить в отдельные программы
моральную и материальную мотивацию. Возможность работников в одном
документе изучить все возможные бонусы эффективной работы также
выступает неким стимулом для постоянного развития.
Я полагаю, что достаточно сложно просто внедрить новую систему
мотивации сотрудников ООО «Контрум», все же она должна быть
взаимоувязана с изменениями в области всей кадровой политики ООО
«Контрум».
В этой связи, план мероприятий будет касаться в целом кадровой
политики, в которой система мотивации занимает одно из важнейших мест.
Таблица 9
План развития системы мотивации ООО «Контрум» до 06.08.2019 гг.
№
п.п.
Мероприятие
Даты
1
Совершенствование отбора персонала (разработка
оценочных листов)
01.09.2018
59
Продолжение таблицы№9
2
Совершенствование трудовой адаптации новичков
(разработка положения об адаптации, разработка
брошюры для новичков и ее типографское
тиражирование)
01.09.2018
3
Изменение подходов к обучению и повышению
квалификации персонала
01.01.2019
- анкетирование сотрудников для выяснения
потребностей
01.10.2018
- разработка учебных планов
01.11.2018
- совершенствование обучения на рабочем месте
(развитие наставничества)
01.12.2018
4
Применение моральных стимулов при мотивации
персонала
01.06.2019
5
Развитие организационной корпоративной культуры,
направленной на большее стремление к работе (одно
из направлений морального стимулирования)
01.06.2019
6
Формирование кадровой стратегии
01.06.2019
7
Работа над снижением и исключением конфликтов в
коллективе (анкетирование, тренинги, беседы с
психологом отдела кадров)
01.08.2019
Итого
01.08.2019
В 2018 году в нашей стране все еще продолжается кризис, который в
целом вылился в общее снижение реальных доходов практически всех граждан.
В этой связи стоит в разработке системы мотивации данному аспекту также
уделять внимание.
Стоит изначально доводить до сотрудников разделение самой зарплаты
и различных стимулирующих выплат, премий и надбавок. Это стоит делать,
чтобы в кризис минимизировать недовольство и снижение лояльности.
Так, если ООО «Контрум» желает не только применять на практике, но
и получать действительный эффект от использования многокомпонентных
систем материальной мотивации, имеет намерение увязать результат и доход
сотрудника, сделать тем самым результат работы более осознанным и
достижимым, необходимо четко доводить до сотрудника суть каждой из
компонент предлагаемой ему структуры дохода.
У работника ООО «Контрум» не должно быть сомнений при ответе на
вопрос, за что именно он получает каждую из составляющих своего дохода, и
что конкретно он может/должен сделать, чтобы в будущем увеличить свой
60
доход. В противном случае система не работает и все остается только на
бумаге.
Способов руководству ООО «Контрум» довести информацию
достаточно: трудовой договор, положение об оплате труда, локальные акты,
адаптационные встречи при найме либо переводе сотрудника на другую работу.
Но прежде всего - диалог руководителя с подчиненным и обратная связь (в т.ч.
через призму дохода) на каждом из этапов выполнения сотрудником работы.
Лояльность сотрудника в полном понимании этого слова, напрямую не
зависит от системы оплаты труда и уровня дохода. Любая компания, желающая
развиваться в долгосрочной перспективе, должна заботиться об отношении
своего персонала с того момента, как задумалась о его наличии. И политика в
области оплаты - это лишь один, хоть и немаловажный момент.
В настоящее время, как уже было отмечено, наблюдается снижение
реальных доходов большего числа населения нашей страны. В этой связи, в
некоторых организациях возникают ошибки, связанные с данным фактом. Для
того, чтобы их не повторить руководству ООО «Контрум» стоит их учитывать.
Первая из данных ошибок и, как показывает опыт, основная -
отсутствие открытого диалога с сотрудником, информирования его о текущей
ситуации, ее причинах и вариантах развития. Уровень неопределенности, и без
того высокий в периоды изменений, зашкаливает в неинформированных
коллективах, дает почву для слухов и догадок, что стихийно распространяются
и в разы увеличивают негатив.
Зачастую недостаточно внимания уделяется идеологической поддержке
персонала, программам нематериальной мотивации и вовлечения.
Нередко учитываются только текущие затраты, не принимаются в расчет
отдаленные во времени результаты и последствия, в частности трудно
оценимый ущерб репутации кадрового бренда.
С правовой точки зрения часто допускаются нарушения трудового
законодательства по отношению к сотрудникам, к которым применяются те или
иные действия в плане их дохода. Все эти ошибки дают о себе знать.
61
Все условия доплат-премий должны быть прописаны в договоре с
сотрудников ООО «Контрум». Здесь есть несколько способов.
Первый способ - указать конкретные критерии выплаты премий в тексте
трудового договора. В этом случае должны быть прописаны конкретные
размеры премии для сотрудника в твердых суммах или долях к окладу. Тут же
четко должны быть зафиксированы критерии и условия получения премии. По
этому пути стоит идти в случаях, когда необходимо установить особые условия
для конкретного сотрудника, которые в силу тех или иных причин отличаются
от общей политики премирования, зафиксированной в положении о
премировании, во внутреннем локальном акте. В остальных случаях ввиду того,
что часто процедура премирования не так урегулирована, является гибкой и «не
гарантированной», он не вполне удобен.
Другой способ - дать ссылку на внутренний локальный акт. В этом
случае в трудовом договоре надо упомянуть о возможности получения
сотрудником премии, сослаться на внутренний локальный акт, которым
система премирования урегулирована (положение о заработной плате и
премировании, положение о премировании). В нем же фиксируются критерии
получения премии для всех работников.
Стоит подчеркнуть, что любая система стимулирования работает на
мотивацию только в том случае, если сотруднику предельно понятно, как он
может заработать, от чего зависит премия либо за какие конкретно достижения
он ее получил.
На этапах быстрых изменений, в кризис, когда период планирования
большинства компаний краткосрочен, а бизнес-процессы находятся в режиме
«ручного управления», вряд ли можно говорить об эффективности применения
каких-либо жестко фиксированных систем и показателей. А вот
внимательность к оценке результата и гибкость в подходе - да: достичь
соглашения с работником о достижении конкретного результата за конкретные
деньги, своевременно отметить результат сопоставимой, существенной
относительно ежемесячного дохода суммой - это работает.
62
С точки зрения бюджетов на персонал, использования ФОТ,
единовременные индивидуальные премии за конкретные результаты работы,
как показывает практика, более экономичный путь, нежели ежемесячные
выплаты по показателям.
Важно учитывать, что для компании изменение условий сотрудника -
всегда определенный риск. Стоит принимать во внимание степень влияния
негативно настроенного сотрудника на результаты работы, климат в
коллективе, корпоративную культуру компании и ее деловую репутацию во
вне. Также важно помнить о том, что для сотрудника момент изменения
материальных условий всегда проходит болезненно.
Таким образом, руководству ООО «Контрум» важно учитывать два
ключевых действия с целью свести негатив к минимуму:
1. Стоит уделить максимальное внимание моральной стороне при
доведении изменений. Важны диалог руководителя с подчиненным,
своевременное доведение информации, причин, возможных сроков,
перспектив, установление нужного контакта, поиск взаимовыгодных решений.
При наличии личного авторитета руководителя это повысит степень доверия
сотрудника, смягчит его негативную реакцию;
2. Необходимо обеспечить чистоту оформления изменений с точки
зрения соответствия трудовому законодательству. Это также обезопасит
компанию от возможных последствий.
Полагаю, что все равно недовольные возможным снижением реальных
доходов сотрудники ООО «Контрум» могут появиться. В этой связи вполне
можно обратиться и к их замене. Так, активно развивающаяся и уже
работающая практика - привлечение соискателей при помощи социальных
сетей. Профессиональный, поддерживаемый в актуальном состоянии контент
поможет привлечь и заинтересовать потенциальных кандидатов, в том числе и
тех, кто не находится в активном поиске.
Не обязательно использовать только платные ресурсы для привлечения.
Сейчас существует приличное количество бесплатных сайтов. В зависимости от