43
Если рассматривать основную массу сотрудников, приходящих в ООО
«Контрум», можно с большой вероятностью сказать, что работа в организации
удовлетворяет базовые потребности первого и второго уровня. Заработная
плата позволяет удовлетворять базовые физиологические потребности (оплата
за жилье и еду), трудоустройство, медицинская страховка и некоторые
социальные льготы обеспечивают чувство социальной защищенности.
Если вернуться к причинам увольнений сотрудников, легко заметить
корреляцию между ключевыми причинами увольнений и потребностями по
Маслоу. Как правило, отсутствие потенциальной возможности удовлетворения
ведущей потребности побуждает сотрудника попытать счастья в другом месте.
Соответственно, грамотно построенная система мотивационных мероприятий и
эффективное планирование карьеры должны быть нацелены на удовлетворение
ведущих потребностей ценных для ООО «Контрум» сотрудников.
Помимо этого, стоит заметить, что особенности работы в изучаемой
сфере таковы, что проведение дополнительных мотивационных мероприятий
несколько затруднительно, но в тоже время возможно.
В ООО «Контрум» нефинансовые способы мотивирования
используются директором.
Такими нефинансовыми поощрениями может быть несколько более
льготный график работы (очень часто используется в том случае, если работник
очень тщательно выполняет свои обязанности).
Финансовые методы стимулирования сотрудников ООО «Контрум»
строятся на основе выплаты заработной платы.
В ООО «Контрум» предусмотрена оплата труда рабочих в виде выплаты
оклада.
Также используется премирование сотрудников - оно производится из
фонда оплаты труда в пределах средств, выделенных на эти цели. Показатели,
условия и размеры премирования утверждаются директором.
Премирование производится по результатам работы за месяц.
44
Основанием для начисления премии рабочим являются данные
бухгалтерской отчетности, а по показателям, которые не предусмотрены
отчетностью, - данные оперативного учета.
Премии начисляются на оклад за фактически отработанное время.
Премии могут уменьшаться или не выплачиваться полностью
отдельным сотрудникам за производственные упущения и правонарушения
(прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, неопрятный внешний вид
кассиров или продавцов – отсутствие шапочки, хулиганство, приписки и
искажения в отчетности и другие).
Полное или частичное лишение премии производится в том отчетном
периоде, когда было совершено упущение или проступок. Во всех случаях
лишение премии оформляется распоряжением.
Система материального поощрения в ООО «Контрум» введена в целях
мотивации работников к достижению высоких экономических результатов.
Премирование за повышение эффективности результатов труда
организуется с учетом формирования оценочной системы участия и влияния
каждого работника на конечные результаты деятельности ООО «Контрум» в
целом и поощрения напряженного, высокопроизводительного труда,
проявления инициативы, ответственности работников за выполнение планов и
заданий, соблюдения производственной, трудовой дисциплины.
В ООО «Контрум» осуществляется единовременное поощрение
отличившихся работников за выполнение особо важных заданий (выполнение
непредвиденных и ответственных работ, не носящих систематический
характер, работа в праздничные дни), к юбилейным и другим знаменательным
датам.
Так же возможно предоставление «дополнительного» отгула.
Помимо этого, в ООО «Контрум» применяется своего рода 13 зарплата.
Несмотря на наличие разного рода материальных поощрений в ООО
«Контрум» документально данная система не утверждена – в организации нет
45
Положения о премировании за основные результаты хозяйственной
деятельности. Директор единолично решает данный вопрос.
Базовый размер премии может быть понижен с учетом системы
понижающих показателей, перечень которых включает:
1. Невыполнение распоряжений и плановых заданий руководителя
организации, отдела - 10-50%;
2. Нарушение производственной и технологической дисциплины,
повлекшее снижение качества продаваемых товаров - 10-50%;
3. Потери рабочего времени (опоздания, преждевременный уход с
работы и прочее) - 10-50%;
4. Невыполнение условий трудового договора - 10-50%;
5. Нарушение трудовой дисциплины, правил, норм и инструкций по
охране труда как повлекшие, так и не повлекшие последствия - 10-50%.
По итогам работы за год работникам ООО «Контрум» выплачивается
годовая премия. Вознаграждение выплачивается в полном размере работникам,
которые отработали с 10.01 и до конца календарного года (31.12). Плановые
размеры вознаграждения устанавливаются директором, исходя из финансовой
возможности.
Таким образом, можно отметить, что в ООО «Контрум» система
стимулирования далеко не совсем справедлива и не достаточно хорошо
мотивирует работников, тем не менее, многие положительные моменты стоит
подчеркнуть.
Особо, полагаю, что стоит отметить тот факт, что в системе морального
стимулирования персонала ООО «Контрум» можно выделить такую
глобальную проблему: не применяется публичное признание заслуг работников
предприятия. Можно вспомнить советские времена, когда это было гордостью
и стремлением работников любого предприятия. Данный факт, полагаю, весьма
важен.
Здесь можно несколько слов сказать о Республике Беларусь, где
моральная мотивация работников во многом определяющая. Еще в
46
социалистическом обществе в качестве основных побудительных мотивов
работников авторы выделяли, в том числе и моральные, определяя их как
мотивы, связанные не с личной материальной выгодой, а с бескорыстными
побуждениями к труду, с заботой об интересах общества, с моральным долгом
трудящихся, с потребностью организма в облагораживающем влиянии труда.
Вместе с тем, по их мнению, необходимо правильно оценивать аспекты,
связанные с психологическим состоянием работников, как в процессе трудовой
активности, так и на любой другой стадии трудовой деятельности. Важно
определить, каким образом можно формировать мотивацию работников с точки
зрения их внутреннего психологического состояния.
Как отмечают белорусские исследователи, основным элементом
системы мотивации труда является механизм оптимального стимулирования
труда, который можно представить в виде трёх блоков, отражающих
направления мотивации работника.
Первый блок «Мотивация профессионала». Ориентирован на
оценку привлекаемого работника, с точки зрения общей заинтересованности
данной организации в его работе.
Второй блок «Производственная мотивация». Данный блок
предусматривает создание заинтересованности в соблюдении трудовой
дисциплины, повышении производительности труда и активности работника.
Третий блок «Мотивация новатора». Функция этого блока заключается
в мотивации творческой, инновационной активности работника.
Три введенных блока образуют своего рода «три кита», на которых
должна строиться система мотивации персонала.
Как стало понятно из анализа литературы, касающейся системы
стимулирования работников на предприятия Республики Беларусь, там
применяется достаточное количество различных методов и приемов
нематериального стимулирования:
47
1. Например, на ОАО «Полоцкстекловолокно» комплектуют
коллективы таким образом, чтобы разница в возрасте не превышала 15 лет,
иначе возможно расслоение на возрастные группировки.
2. МК-84 использует следующий метод адаптации новых
сотрудников: им выдаются фирменные аксессуары - ежедневник, кейс для
бумаг, канцелярские принадлежности с символикой предприятия. Это
мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности,
принадлежности к определенной социальной группе.
Но в тоже время, к основным недостаткам применяемых методов
нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам
без учета индивидуальных потребностей.
Таким образом, в данной главе выпускной квалификационной работы
представлена действующая система мотивации в ООО «Контрум». Стоит
отметить, что она далеко не совершенна, в принципе, такое положение дел
свойственно большинству малых и средних фирм в нашей стране. Проведенный
анализ выявил проблемы мотивации персонала на изучаемом предприятии,
которые и будут представлены далее, на основании чего, в заключительном
разделе работы представим разработку программы мотивации персонала ООО
«Контрум».
48
ГЛАВА 3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «Контрум»
3.1 Основные проблемы мотивации персонала ООО «Контрум»
Несмотря на наличие некоторых положительных моментов в ООО
«Контрум», целостная система мотивации не создана.
При этом под мотивацией следует понимать деятельность, имеющую
целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в
организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей,
сформулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса показывает,
что они добиваются успеха, если признают людей главным источником
эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их
замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала.
Основными проблемами являются:
1. Отсутствие официально сформулированного и закрепленного
положения о премировании работников всех уровней в ООО «Контрум».
2. Отсутствие положения об адаптации работников всех уровней ООО
«Контрум».
3. Недостаточное использование нематериальных элементов системы
мотивации в ООО «Контрум».
4. Невнимание руководства ООО «Контрум» к общей системе
развития организационной культуры в организации.
Процесс мотивации в ООО «Контрум» должен включать:
1. Установление или оценку неудовлетворенных потребностей.
2. Формулировку целей и определение действий, необходимых для
удовлетворения потребностей.
В основе процесса мотивации должна лежать индивидуальная
человеческая потребность (физиологическая или психологическая),
удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или
действий. Процесс индивидуальной мотивации в ООО «Контрум» должен
49
включать несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных
потребностей и их удовлетворением.
Осуществляя действия по мотивации, директор ООО «Контрум» должен
постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового
коллектива. На современном этапе особое внимание уделяется разнообразию
работы по содержанию, росту и расширению профессиональной квалификации
работающих, удовлетворению от работы и ее результатов, повышению
ответственности, созданию условий для проявления инициативы и
осуществления самоконтроля.
В качестве недостатка стимулирующих мер в ООО «Контрум» отмечен
узкий круг применяемых методов мотивации. Методы мотивации работников -
это часть организационной культуры, их основное назначение - обеспечение
максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих за-
дач организации. ООО «Контрум» следует использовать следующие методы
мотивации:
1. Принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию,
например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа
и т.д.
2. Вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата,
премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность
и т.п.) стимулирования хорошего труда.
3. Солидарность - развитие у работников ценностей и целей,
совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается
путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного
организационного климата.
Последний метод – солидарность – практически не задействован в
мотивации работников ООО «Контрум». На предприятии ООО «Контрум» не
уделяется должного внимания развитию организационной культуры.
Организационная культура – это набор наиболее важных положений,
применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых
50
организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиру их поведения и
действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через
«символические» средства духовного и материального
внутриорганизационного окружения.
Явление организационной культуры, в силу своей специфики, должно
описываться в терминах ценностей, поскольку тот или иной компонент
организационной культуры непременно является их проявлением и только на
основе ценностей и ценностной модели организационной культуры
вырабатываются нормы и формы поведения в организации, что можно
представить в виде своеобразного механизма взаимовлияния поведения членов
организации и организационной культуры.
Управление организационной культурой зачастую основывается на
предположении, что формулирование общих ценностей приведет к
соответствующему типу поведения. Однако внимание организации должно
быть сосредоточено на принимаемые в организации нормы управляемости,
которые зависят от того, какая ценностная ориентация преобладает в
организации, какое отношение к работе, отношение к человеку и т.п.
Культура организации, ярко выраженная или скрытая абсолютно во всех
организациях, является тем контекстом, фундаментом, который определяет
приемлемость других управленческих концепций в отношении организации,
т.е. при осуществлении того или иного управляющего воздействия происходит
неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние
на способ применения любой из управленческих концепций.
Основными характеристиками организационной культуры ООО
«Контрум» должны являться:
1. Совокупность общепринятых ценностей и норм: мастерство
персонала; детерминация власти знаниями и способностями; доступность
руководства; определенный вид одежды.
51
2. Искусство управления человеческими ресурсами: умение
руководителя подбирать персонал; непредвзятое отношение к персоналу;
качество лидера и руководителя.
3. Разумное отношение к риску: готовность идти на определенный
риск; обязательная мотивация; личностный подход.
4. Ориентация на коллективную деятельность: коллективная
сплоченность; корпоративная деятельность; ориентация на персонал.
Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от
конкретных условий, в которых работает ООО «Контрум».
Для организаций, характеризуемых как административные системы,
основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов
принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм,
стандартов и прочих рабочих требований необходимо. Использование методов
принуждения в коллективах творческих подразделений может нанести
огромный вред, вызывая затухание энергии поиска, страх получения
отрицательного результата.
Использование вознаграждения основано на положениях теории
потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают
как мотивы, называемые стимулами, или потребностями. Поэтому процесс
мотивации рассматривается через призму стимулов, которые в значительной
мере предопределяют поведение работников. Выше уже было отмечено, что
виды стимулов, используемых руководством ООО «Контрум», принято
подразделять на две группы: материальные и нематериальные. Однако
денежные стимулы предприятие ООО «Контрум» использует шире, нежели не
денежные.
В первую группу относятся денежные стимулы в виде заработной платы,
премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы не
денежных стимулов (например, предоставление льготных условий работы,
организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).
52
Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне
обеспеченности работников организации и, наоборот, снижается при
существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли
и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда
отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход -
стимулирование работников за достижение целей организации в целом -
получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат
годовых премий персоналу.
Наряду с материальными стимулами ООО «Контрум» предлагается
более активно разрабатывать нематериальные стимулы, учитывающие
следующие виды потребностей:
1. Социальные, отражающие потребности в самоутверждении, оп-
ределенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем
расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков
и умений, в продвижении по должностным ступеням.
2. Моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые
с помощью одобрения, благодарности и других форм позитивной оценки.
3. Творческие, включающие стимулы, позволяющие не только
использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание
соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и
информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в
конференциях и семинарах и т.п.
4. Социально-психологические, отражающие потребности общения и
представленные всеми элементами культуры организационных отношений как
внутри организации, так и за ее пределами.
Солидарности как методу мотивации придается большое значение там,
где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются
усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в
единый целостный коллектив. Образцом применения солидарности являются
японские компании с их кружками качества как способом коллективного под-