55
внедрение квалификационной системы премирования;
развитие социальной поддержки персонала;
совершенствование системы нематериальной мотивации.
Мероприятие 1 – внедрение квалификационной системы премирования.
На основе мотивационного мониторинга предложим внедрить в ООО
«СТОЛИЦА ДС» практику премирования на основе квалификационной
системы.
При квалификационной системе премирования объем премии
работников складывается в зависимости от трех факторов: квалификационный
уровень работника; коэффициент трудового участия; отработанное время.
Квалификационный уровень является основным параметром данной
системы оплаты труда. Он характеризует фактическую продуктивность
работника. Присвоение определяемого квалификационного уровня работнику
не сопровождается параллельным установлением ему соответствующей
тарифной ставки или оклада. Квалификационный уровень устанавливается для
каждого сотрудника и определяется как частное от деления фактической
заработной платы работника за прошлый период на минимальный уровень
оплаты труда предприятия. За основу квалификационного уровня работника
принимаются его образование, квалификация, инициативность,
ответственность, умение творчески работать и т.д.
Схема квалификационных уровней сотрудников для использования
квалификационной системы премирования приведена в Таблице 10.
Таблица 10.
Схема квалификационных уровней
Квалификационные
группы
Должность
Квалификационный
балл
1
2
3
Руководители
Разработчиков
Вспомогательный персонал
4,1
3,1
2,5
Общий балл выставлен по отношению к минимальной заработной плате
с учетом уровня ответственности за результат.
56
Порядок, периодичность определения, состав показателей для расчета
коэффициента трудового участия (КТУ) устанавливается советом трудового
коллектива. КТУ выставляется всем работникам организации, включая
руководителя, и утверждается советом трудового коллектива.
Процесс разработки и внедрения квалификационной системы
премирования персонала ООО «СТОЛИЦА ДС» предполагает реализацию ряда
этапов.
формирование системы квалификационных уровней.
определение параметров для расчета коэффициентов трудового
участия.
расчет коэффициентов трудового участия.
оценка соответствия персонала квалификационным уровням.
распределение персонала по квалификационным уровням.
начисление премии.
Расчет премии определяется в следующей последовательности.
Сначала рассчитывается количество баллов, заработанных каждым
работником (М
i
):
М
i
= К
i
× Ф
i
× КТУ
i
, (13)
где К
i
– квалификационный уровень работника по итогам аттестации;
Ф
i
– фактически отработанное время, дн.;
КТУ
i
– коэффициент трудового участия работника.
Применительно к разработчикам, КТУ включает в себя вклад в общий
объем произведенного и успешно реализованного программного продукта.
Далее определяется общая сумма баллов (М), заработанная всеми
работниками подразделения:
М = ∑Мi, (14)
Рассчитывается доля премиального фонда, приходящаяся на оплату
одного балла (руб.):
Д= ФП/М, (15)
57
где ФП – премиальный фонд, руб.
Рассчитывается премия отдельного работника подразделения:
П
i
= Д × М
i
(16)
Рассчитаем среднюю месячную премию сотрудников ООО «СТОЛИЦА
ДС» по квалификационной системе премирования.
Таблица 11.
Расчёт премий по квалификационной системе
Должность
К
Ф
КТУ
М
Д
Месячная
премия
одного
сотрудника,
руб.
Годовой
объем
ежемесячной
премии, руб.
Руководители
подразделений
4,1
22
1,8
138,24
0,542
11760,99
846791,28
Разработчики
3,1
22
1,4
104,56
0,722
7208,00
1297440,00
Вспомогат.
персонал
1,5
22
1,5
82,9
0,896
3676,78
88242,72
Итого
-
-
-
-
-
22645,77
2232474,00
Как видно из Таблицы 11, средняя премия руководителей подразделения
в месяц составит 11760,99 руб.; разработчиков – 7208 руб.; вспомогательного
персонала – 3676,78 руб.
Соответственно, годовой объем ежемесячного премирования составит
2232474,00 руб.
Для наглядности предложим Таблицу 12, где представлен объем
ежемесячного премирования сотрудников в 2019 году.
Таблица 12.
Начисление премий по категориям сотрудников в 2019 г.
Должность
Среднемесячная
заработная
плата, руб.
Ежемесячная
премия, руб.
Годовой объем
ежемесячной
премии, тыс.
руб.
1
2
3
4
Руководители
подразделений
35000
10500
756,00
58
Продолжение таблицы 12
1
2
3
4
Разработчики
21200
6400
1075,2
Вспомогательный
персонал
8000
2890
69,36
Итого
-
19790
1900,56
В Таблице 13 определим затраты на реализацию данного мероприятия.
Таблица 13.
Затраты на реализацию мероприятия 1
Этап
Временные
рамки
Затраты на
реализацию
Разработка параметров системы оплаты
труда
1 мес.
8 100 руб.
Оценка персонала
3 мес.
18 900 руб.
Распределение персонала
1 мес.
7 000 руб.
Итого:
5 мес.
34 000 руб.
Таким образом, внедрение квалификационной системы премирования
приведет к сокращению годового объема ежемесячного премирования. При
этом новая система начисления премий, учитывающая трудовое участие
сотрудников, позволяет более наглядно связать объем трудовых усилий с
объемом вознаграждения. Если сравнить предложенный нами расчет
ежемесячной премии с начислением премий за 2019 год, то можно заметить,
что наше начисление премий происходит равномерно, а не с большой разницей
между категориями работников как в 2019 году.
Предложенный размер премии по квалификационной системе является
переменной частью оплаты труда, кроме того, для повышения результатов
труда сотрудников должна использоваться система нематериальной мотивации,
которую мы рассмотрим в следующем мероприятии.
Мероприятие 2 – развитие социальной поддержки персонала.
Система премирования нацелена в первую очередь на повышение
мотивации к труду и формирование лояльности к организации молодых
работников. Однако необходимо мотивировать и удерживать в организации
работников высокой квалификации с большим стажем работы – эти сотрудники
59
являются особо ценными, кроме того, они без труда могут найти работу в
другом месте, на более выгодных условиях. Соответственно, внутрифирменная
социальная поддержка высококвалифицированных сотрудников с большим
стажем предполагает задействовать поддержку детей работников.
Программа поддержки детей сотрудников ООО «СТОЛИЦА ДС»
начинает действовать с момента рождения ребенка у сотрудника. Для всех
детей персонала в возрасте до трех лет предлагается добровольное
медицинское страхование.
Два раза в году – на Новый год и летом, в день рождения компании,
должны проводиться детские театрализованные праздники с привлечением
event-агентства.
Для детей школьного возраста во время каникул предлагается ежегодная
экскурсионная поездка по России в своей возрастной группе: младшие
школьники, средние школьники, старшие школьники. Таким образом, во время
осенних каникул проводится экскурсионная поездка для старших школьников,
во время зимних каникул – для средних школьников, во время весенних
каникул – для младших школьников.
Детям сотрудников, поступающим в профильные учебные заведения,
при необходимости предоставляется кредит на образование с условием
обязательной работы в организации в течение трех лет после окончания
учебного заведения.
Таким образом, программа всесторонней поддержки детей сотрудников
способствует формированию дополнительной лояльности персонала к
организации. Это способствует сокращению текучести кадров, увеличению
производительности труда, повышению качества трудовой деятельности.
В Таблице 14 рассмотрим затраты на реализацию данного мероприятия
в течение года.
60
Таблица 14.
Затраты на реализацию мероприятия 2
Статьи затрат
Затраты на
реализацию
Разработка параметров системы социальной поддержки
15 000 руб.
Поддержка детей сотрудников
60 000 руб.
Итого
75 000 руб.
Затраты на внедрение системы социальной поддержки и ее применение
составят 75 000 руб.
Мероприятие 3 – совершенствование системы нематериальной
мотивации.
Преимущества нематериальной мотивации заключаются в следующем:
ориентирует сотрудника на достижение нужного компании
результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы
самого сотрудника;
мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются
основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится
показателем признания достижений и профессионализма сотрудника;
задействует фактор соревновательности (с самим собой, с другими),
который также может выступать мотиватором для определенной категории
сотрудников. В каждой должностной инструкции прописаны задачи и
обязанности сотрудника, занимающего ту или иную должность. Причем часть
пунктов из этого перечня, несмотря на их важность, достаточно часто
исполняется работниками лишь номинально. Поэтому актуальным остается
вопрос о том, как побудить сотрудников максимально точно выполнять свои
должностные обязанности.
Стимулировать интерес к работе и активность при выполнении
профессиональных обязанностей и, следовательно, производительность труда
может введение системы дополнительного стимулирования, основанной на
предоставлении сотрудникам личных бонусов.
61
Личный бонус – вознаграждение, поощряющее высокие
индивидуальные заслуги специалиста в деле решения стратегических и
тактических задач (достижение более высоких индивидуальных результатов,
вклад в снижение издержек производства, экономию ресурсов и т. п.).
Такая система поощрения работников носит название flexible benefits
или «кафетерий». Поощрение персонала с помощью системы flexible benefits
осуществляется по следующей методике.
В течение шести месяцев сотрудник накапливает баллы. Баллы
сотруднику начисляются за участие в значимой для компании деятельности,
причем количество начисляемых баллов зависит от рода выполняемой задачи.
Спустя шесть месяцев сотрудник получает чек, в котором отражено
количество накопленных баллов. Чек — это обязательство предоставить
дополнительное вознаграждение, универсальный эквивалент благ, который
играет роль позитивной оценки, свидетельствует о значимости его владельца
для организации.
Сотрудник может обменять свой чек на какой-нибудь бонус. Характер
личного бонуса определяется суммой чека, т. е. в соответствии с набранным
числом баллов сотрудник может самостоятельно выбрать себе приз из
предложенного перечня.
Система поощрения flexible benefits имеет следующие преимущества:
сотрудник выбирает благо, которое его действительно мотивирует.
момент получения чека и момент получения блага разнесены во
времени, что позволяет мотивировать сотрудника на долгосрочную
перспективу.
чековый метод позволяет экономить фонд заработной платы, т. к.
чеки можно обналичить посредством имеющихся в распоряжении ресурсов.
сотрудник получает обратную связь о своей эффективности, его труд
оценивается регулярно, поэтому он заинтересован в росте собственной
компетентности
62
Кроме того, подобная практика позволяет работнику играть скорее
активную, нежели пассивную роль в принятии решения о распределении
дополнительных выплат. Работники получают выплаты, имеющие для них
максимальную персональную ценность, и это способствует появлению
психологически комфортного чувства. Также во многих случаях подчиненные
несколько недооценивают значение дополнительных выплат, которые
предоставляют их работодатели. Система в стиле «кафетерий» делает
экономическую ценность дополнительных выплат очевидной для каждого
работника.
Чековая мотивация осуществляется циклично. Цикл включает в себя
период накопления баллов и период работы «корпоративного магазина», в
течение которого сотрудники обменивают свои чеки на бонусы. Один цикл
длится шесть месяцев. В течение этих шести месяцев происходит накопление
призов для следующего цикла стимулирования. Прежде чем начнется период
накопления баллов, сотрудники должны узнать:
«меню», т. е. перечень возможных призов и их стоимость;
условия начисления баллов, т. е. перечень значимых действий и их
стоимость в баллах;
время работы «корпоративного магазина», т. е. когда можно
потратить накопленные баллы;
все сотрудники подразделения должны иметь возможность
участвовать в процедуре накопления баллов. Это позволит предотвратить
дискриминацию и противопоставление отделов по степени их значимости и
важности;
никто не имеет права упрекать сотрудников за не особенно сильное
рвение к накоплению баллов.
Формируя «меню», следует включить в перечень возможных призов
именно те, которые наиболее значимы и привлекательны для сотрудников
подразделения. Об этих предпочтениях можно узнать, проведя дополнительный
63
опрос. Очевидно, что самым «дорогим» призом должно стать поощрение,
которое наиболее значимо для большинства сотрудников. Так, опрос,
проводимый среди офисных сотрудников крупных компаний, показал, что
призами, ради которых большинство работников готовы прикладывать
дополнительные усилия, являются туристическая путевка и профессиональное
обучение. Следовательно, именно эти вознаграждения должны стать самыми
«дорогими» бонусами.
Формируя «меню», не стоит устанавливать на тот или иной бонус
нереалистично высокую «цену», так как она может оказаться настолько трудно
достижимой и далекой от реальности, что сотрудники даже не станут пытаться
заработать обещанный бонус. Следовательно, тот или иной приз должен быть
достижим без ущерба здоровью, отношениям в коллективе, текущей и
основной деятельности сотрудника.
Важно постоянно подогревать интерес сотрудников к процессу
накопления баллов, чтобы в конце цикла получение того или иного
вознаграждения не воспринималось как данность. Например, одним из
способов поддержания интереса является предоставление сотруднику
информации о «балансе» его счета, т. е. о количестве накопленных бонусных
баллов. Эти сведения руководитель в конце месяца рассылает каждому
сотруднику подразделения по электронной почте.
Опрос, проведенный среди сотрудников ООО «СТОЛИЦА ДС»,
показал, что большинству (76%) интересен такой способ премирования, при
котором работник сам выбирает себе вознаграждение из числа предложенных
вариантов исходя из своих потребностей и установленного лимита («принцип
кафетерия»).
Приведем пример, который можно предложить сотрудникам (Таблица
15).
Таблица 15.
Пример льгот для сотрудников для сотрудников
ООО «СТОЛИЦА ДС»
Список льгот
Количество баллов
64
1
2
Путевка в санаторий
70
Продолжение таблицы 15
1
2
Абонемент в спортзал (бассейн)
40
Бесплатный курс тренингов
30
Проездной на общественный транспорт
20
Ужин в ООО на две персоны
10
Общие затраты на проведение мероприятий по совершенствованию
нематериальной мотивации представим в Таблице 16.
Таблица 16.
Затраты на реализацию мероприятия 3
Статьи расходов за год
Общие затраты за год, руб.
Разработка системы нематериальной мотивации
14 400
Вознаграждения сотрудников
80 000
Итого
94 400
На основании данных таблицы 16, затраты на предложенные
мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации персонала
составляют 94,4 тыс. руб. в год.
На экономически стабильном предприятии, каким является ООО
«СТОЛИЦА ДС», применение только материальных методов в управлении
персоналом и организации труда постепенно ведет к снижению
заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому
целесообразно уделить особое внимание нематериальным методам. Они
позволяют повысить эффективность работы за счет:
создания условий для межличностных контактов в процессе труда;
создания «единой команды»;
периодических совещаний с участием работников;
высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;
открытых и доверительных отношений руководителя и работников;
систематического, точного информирования коллектива о
экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.