54
Таблица 5
Пути решения поставленных проблем
Проблема
Способы решения
Примерная
дата
выполнения
Высокая текучесть кадров
Создание системы
материального стимулирования
с учетом квалификационных
групп
Третий
квартал 2018
г.
Проблемы при создании
согласованной команды.
Формирование организационно
культуры на предприятии
Второй
квартал 2018
г.
Низкий уровень
исполнительской
дисциплины.
Формирование организационно
культуры на предприятии
Второй
квартал 2018
г.
Отсутствие инициативы
сотрудников в улучшении
деятельности предприятия.
Внедрение расширенного
социального пакета
Четвертый
квартал 2018
г.
3. Следующим методом совершенствования мотивации на ОАО «12 АРЗ»
возможно внедрение социального пакета, представляющего собой льготы,
которые предоставляются работодателем помимо закрепленных
законодательством прав сотрудника.
3.2 Мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала
Исходя из проведенного анализа, существующей на предприятии системы
мотивации, предлагается внедрить, следующий вариант организации системы
мотивации персонала, основанной на применении гибких систем оплаты труда
и участии работников в результатах деятельности.
В основе любой системы оплаты наемных работников должен лежать
принцип безусловного соблюдения норм трудового законодательства.
Предложенная модель состоит из нескольких этапов по организации
системы мотивации и ввода ее в действие.
На первом этапе разрабатываются конкретные меры материального и
нематериального стимулирования работников. Они включают определение
тарифных ставок для различных категорий персонала, доплат и надбавок,
55
определение порядка начисления и размеров коллективных премий и выплат из
прибыли. Определяются методы нематериального стимулирования и
гуманитарные стимулы к труду.
На втором этапе заключается коллективный договор между
администрацией предприятия (предпринимателем) и профсоюзом. В
современной экономике коллективный договор играет ключевую роль в
достижении согласия между наемными работниками и администрацией, что в
значительной мере снижает риск возникновения забастовок. Связано это с тем,
что коллективный договор закрепляет все положения, связанные с оплатой
наемных работников и представляемых им льгот.
С помощью коллективного договора система мотивации и
стимулирования становится ясной и понятной наемным работникам
предприятия, что повышает эффективность применяемых на предприятии
методов мотивации и стимулирования.
На третьем этапе происходит распределение по группам оплаты
конкретных работников предприятия. На этом этапе система оплаты наемных
работников конкретизируется и принимает законченный вид.
Модель определения тарифной ставки для рабочих должна основываться
на следующих принципах:
- определение минимальных и предельных разрядов для работников с
различным уровнем профессионального образования;
- определение критериев для распределения работников по разрядам
внутри одной образовательной группы;
- определение соотношений между критериями по их значимости для
определения конкретных разрядов;
- определение соотношений в оплате между группами разрядов в
зависимости от уровня профессионального образования.
Модель определения тарифной ставки для рабочих:
56
ТС = ПО + С + СР + НС + ОТВ +Н + Д
21
, 5
где ТС – тарифная ставка;
ПО – профессиональное образование;
С – стаж работы на предприятии;
СР – сложность выполняемых работ;
НС – возможность появления нестандартных ситуаций;
ОТВ – уровень ответственности (за материалы, инструмент,
оборудование);
Н – напряженность труда;
Д – дефицитность профессии на рынке труда.
Такой подход к тарификации работников позволит, наиболее справедливо
оценить рабочее место и возложенные на работника функции и правильно
установить соответствующий разряд оплаты и определить тарифную ставку и
соотношения между ними.
Увеличение тарифа каждого работника должно происходить в большей
степени за счет повышения им своей квалификации и получения более
высокого разряда.
На четвертом этапе конкретизируется система участия наемных
работников в доходах предприятия.
В качестве главной формы участия наемных работников предприятия в
его доходах мы предлагаем использовать коллективные премии за снижение
затрат на рабочую силу в единице продукции.
По нашему мнению, для начисления коллективной премии наиболее
подходит система Скэнлона
22
.
Начисление коллективной премии по системе Скэнлона определяется
коллективным договором между администрацией (предпринимателем) и
21
Давыдов, А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике / А. В. Давыдов. - Новосибирск: Наука,
2015. – 213с.
22
Блинов, А. О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов, О. В. Василевская; Новая гуманитарная
академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий. - М.: Магелан, 2015. - 411 с.
57
профсоюзом. В договоре определяется доля заработной платы в прибыли в
процентах. Если доля заработной платы в стоимости продукции составит
меньшую часть, то в этом случае сэкономленная сумма идет в премиальный
фонд. Предлагается определить долю заработной платы в стоимости готовой
продукции 15%. Такой низкий процент можно объяснить тем, что
единовременное существенное увеличение одной из составляющей
себестоимости может негативно отразиться на результатах деятельности
предприятия в целом. Договор следует заключить на срок, не превышающий
трех лет, после чего его можно будет корректировать в направлении
увеличения доли заработной платы в стоимости готовой продукции.
Схема распределения коллективной премии будет иметь вид,
представленный на рисунке 3.1
Начисление в резервный фонд предприятия необходимо для того случая,
если доля затрат на заработную плату в стоимости готовой продукции будет
выше, чем это предусмотрено коллективным договором. Тогда за счет
резервного фонда покрываются убытки
Рисунок 1 Схема распределения коллективной премии
Коллективная премия между работниками участка распределяется в
соответствии с результатами оценки рабочих мест и должностей.
При начислении коллективной премии учитываются разряды работников
и соответствующие им тарифные коэффициенты. Но при этом начисление
производится не по тем тарифным ставкам, которые установлены с учетом
стажа работы, а по тем, которые должны были бы быть установлены работнику,
исходя только из оценки рабочего места и должности.
100% - общая сумма премии
25% в
резервный
фонд
20%
администрации
предприятия
55% работникам
предприятия
58
Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:
- тарифные коэффициенты работников суммируются;
- сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников,
делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия,
приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;
- тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии,
приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.
Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из
работников.
На пятом этапе решается вопрос о распределении между работниками
социальных льгот. Как правило, работник в пределах отведенного ему бюджета
сам решает, какие выбрать ему социальные льготы.
Существующая на предприятии модель нематериального стимулирования
соответствует всем современным требованиям и представляется весьма
эффективной, в связи с чем, на мой взгляд, не нуждается в каких-либо
изменениях.
Далее необходимо оценить эффективность предложенной модели
мотивации. Главным нововведением в данной модели является система участия
работников предприятия в его доходах, поэтому в оценке эффективности
необходимо обратить основное внимание именно на нее.
Прибыль от деятельности в 2017 г. составила 5753 тыс. рублей. Для того
чтобы оценить влияние системы мотивации на результаты деятельности
предприятия, будем исходить из предположения, что величины в будущем
периоде останутся неизменными. Данные экономического эффекта
представлены в таблице 5.
Таблица 5
Экономический эффект от внедрения системы мотивации при
наиболее благоприятном развитии событий
Показатель
Абсолютное значение
Абсолютное изменение
2017 год
Год
внедрения
Прибыль, тыс. руб.
5753
6616
863
Заработная плата
1 работника руб.
17,663
20312
2649
59
Таким образом, предложенная модель системы мотивации на
предприятии позволяет не только учесть тарифную (постоянную) часть
заработной платы, но и поставить доход наемного работника в зависимость от
производительности труда и конечных результатов деятельности предприятия,
причем в данном случае темпы прироста выручки превышают темпы прироста
затрат на оплату труда в среднем на 0,5%. Такой подход представляется
наиболее прогрессивным в области мотивации и стимулирования наемных
работников и обеспечивающим как гарантию получения постоянной
заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по
итогам работы.
В формирование нормального психологического климата в коллективе,
на наш взгляд, необходимо включить и управление конфликтами в
организации. Управленческому персоналу ОАО «12 АРЗ» при развитии
системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что,
несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать
деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению
личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению
группового сотрудничества и эффективности организации. В случае
возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо
решить конфликт по существу (найти причину и по возможности
ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом
сгладить дисфункииональные последствия конфликта. Для этого нами
рекомендуется использовать следующие методы:
ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение
координационных механизмов (например, разграничение полномочий между
подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и
объединяющих коллектив.
методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им
общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных,
совместных целей.
60
методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу
из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы
вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения,
способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.
Основные методы формирования и поддержания организационной
культуры, которые должны быть использованы на ОАО «12 АРЗ»:.
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать
с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя
образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером,
ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого
поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что
для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения
большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к
лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее
качество - это залог нашей победы над конкурентами!»; «Этот год станет
переломным для нашей организации».
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации
персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и
развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим
инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к
организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от
своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться,
приветствоваться.
Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями
работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная
направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то
отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых
находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность
работы, культивируемой и поддерживаемой руководством.
61
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим
видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями
и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового
работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее
организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации
основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру
оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается
при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство
поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура
закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в
организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже
разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К
примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не
смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и
награждением лучших работников, это не только нарушает установленные
правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые
ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала
«выкладываться» на работе.
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к
команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой
работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.
Еще одним методом совершенствования мотивации на ОАО «12 АРЗ» мы
считаем внедрение социального пакета, представляющего собой льготы,
которые предоставляются работодателем помимо закрепленных
законодательством прав сотрудника.
В предлагаемый нами социальный пакет должны входить следующие
моменты:
медицинское обслуживание (Дополнительное медицинское
страхование);
62
получение денежных кредитов;
льготные путевки для сотрудников или их детей, а также
бесплатные путевки на лечение в санаторий;
повышение квалификации за счет компании.
Использование в полной мере хотя бы трех первых пунктов,
перечисленных выше, оказало бы существенное влияние на ощущение
социальной защищенности работников ОАО «12 АРЗ». Остальные пункты
принесут удовлетворение от самого трудового процесса, а так же подтолкнут к
достижению высоких результатов.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в
платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов
работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и
позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников,
способствуют развитию духа лояльности к фирме.
Проведя модификацию политики мотивации персонала по предложенной
схеме, а именно по изменению материального стимулирования, то есть
изменению оплаты труда, которая будет представлять собой прямую
зависимость оплаты труда от результатов деятельности каждого работника и
предприятия в целом, произойдет увеличение доходности завода, а так же
корпоративной культуры персонала, так как теперь каждый работник будет
осознавать, что непосредственно от него зависит прибыль предприятия и его
заработная плата, это повлечет за собой улучшения качества выпускаемой
продукции и оказываемых услуг, что в будущем способствует постоянному
увеличению прибыли предприятия.
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог данной выпускной квалификационной работе, можно
сделать вывод о том, что цель работы достигнута - изучены и
проанализированы мотивации персонала предприятия на примере ОАО «12
АРЗ».
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в
управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной
их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по
существу является главной задачей руководства персоналом. Интересы
руководства в эффективной деятельности работников очевидны, как очевидно и
то, что время и средства, вложенные в формирование мотивации сотрудников
максимально эффективному труду, будут окуплены.
В практике управления, как правило, одновременно применяют
различные методы и их комбинации. Для эффективного управления
мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три
группы методов. Так, использование только властных и материальных
мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на
достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности
необходимо применение духовной мотивации.
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов
управления в России связан, прежде всего, с формированием и
совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка,
экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие,
повысится действенность и результативность экономических стимулов, что
позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические
условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные
интересы с рабочими целями.
Однако, акцентирование внимания на экономических методах
стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально -