14
вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных
санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное
количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная
материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной
стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать
деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой
стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.
Исходя из этого, можно выделить три уровня экономической мотивации:
1-й - стимулирование предприятий со стороны государства;
2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со
стороны администрации;
3-й - стимулирование персонала предприятия.
Основными методами 1-го уровня являются: госзаказ, налогообложение и
финансирование.
Госзаказ, как метод стимулирования подразумевает гарантированный
сбыт произведенной предприятием продукции.
Сущность налогообложения как метода стимулирования заключается в
том, что государство, меняя ставки налогов, может, как способствовать
развитию определенных отраслей и отдельных предприятий, так и снижать их
активность.
4
Финансирование (в виде субсидирования и кредитования) подразумевает
финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно
заинтересовано.
Основным экономическим методом, применяемым на уровне
подразделений предприятия, является внутрипроизводственный хозяйственный
расчет, исходными положениями которого выступают:
- закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых
для хозяйственной деятельности;
4
Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. / Е. С. Яхонтова - М.:
Экономистъ, 2015. - 358 с.
15
- предоставление подразделению оперативно-хозяйственной
самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими
полномочиями;
- разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по
усмотрению структурного подразделения;
- применение штрафных санкций при невыполнении подразделением
своих обязательств.
При определении размеров и методов персонального экономического
воздействия (3-й уровень мотивации) следует исходить из положения о том, что
благосостояние работников является источником эффективности всей
организации и развития общества. Экономическая мотивация персонала
включает в себя:
- материальное вознаграждение: заработная плата, премии (или бонусы),
участие в прибылях и акционерном капитале;
- штрафы;
- налогообложение.
В основе хорошо спроектированной системы материальных
вознаграждений должны лежать следующие основные принципы:
- персонифицированность: каждый работник должен получить то, что он
заслуживает по конечным результатам труда;
- наличие единой системы формирования индивидуальных материальных
вознаграждений;
- сотрудничество и согласие между работниками и администрацией
относительно общих принципов системы материального вознаграждения на
основе «разумных», приемлемых для работников и администрации нормативов
выработки и производительности;
- использование обоснованной, объективной и постоянно развивающейся
системы нормирования, измерения и оценки работ;
- обязательная зависимость поощрений (наказаний) от результативности;
- простота, доступность для понимания работников существующей
16
систем оценки их труда и получаемых вознаграждений;
Система материального вознаграждения на предприятии должна
удовлетворять следующим требованиям:
1. Механизм формирования заработной платы должен быть прозрачным
для работников. Если людям непонятно, почему один получает больше другого,
то это неизбежно порождает различные домыслы, негативно влияющие на
результативность работников. Поэтому любой сотрудник должен иметь
возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы любой
категории работников, в том числе и руководителей. Но только с системой
начисления, а не с размером заработка.
При внедрении открытой системы оплаты возникают различные
проблемы. Безусловно, открытые системы оплаты труда являются наиболее
привлекательными, способствуют эмоциональному сплочению коллектива. Но
важно подчеркнуть, что перед тем, как объявить открытой для работников
систему оплаты, ее необходимо сделать максимально объективной.
2. Премия является хорошим мотиватором, если она правильно
позиционируется как в сознании работника, так и в сознании руководителя. Не
может быть мотивирующим фактором премия, которая платится всегда. В этом
случае она воспринимается как часть зарплаты. Премия - это реализация
потребности в уважении сотрудника с помощью денег. Человек сознает, что
результат, которого он добился, признан руководством. При этом уважение
должны вызывать как сам факт получения денег, так и сумма (лучше один раз в
год премировать работника в размере 100 тыс. руб. за конкретные достижения,
чем ежемесячно выплачивать ему по 10 тыс. руб. в виде надбавки).
3. Лучше человека премировать за правильное поведение, чем
штрафовать за неправильное: человек не опаздывает - ему платят, не теряет
документы - тоже платят, работает без аварий определенное количество
времени - получает премию.
5
5
Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А. П. Егоршин - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ,
2015. - 720 с.
17
Система материальных поощрений очень важна для мотивации
работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана
людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации
персонала по следующим причинам.
1. Если цель большинства сотрудников - это количество зарабатываемых
денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или
руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник
знает, что как только он найдет работу еще на несколько тысяч рублей
больше
- он уйдет туда.
2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а
дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать
каждый квартал.
3. Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности
повысить человека по карьерной лестнице. Видя существующий «потолок»,
человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает
подрабатывать на стороне. В любом случае его потенциал организацией
полностью не используется.
В результате между высокооплачиваемым работником и работодателем
постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя
загрузить работой хороших и высокооплачиваемых специалистов «в любое
время дня и ночи». Это вызвано вполне естественным мотивом: «Такие деньги
он должен отрабатывать». В результате человеку просто некогда тратить
заработанные средства. Вся жизнь у него уходит на работу и сон.
Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в
которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только
столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным «потолком».
Именно поэтому, несмотря на всю важность материальных поощрений,
мотивационная система организации должна включать в себя иные, «мягкие»
методы воздействия на подчиненных.
18
Организационно-административные методы основаны на директивных
указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на
подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т. п., и
опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное
планирование, организационное нормирование, инструктаж,
распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма
существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение
законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и
четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при
которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.
Властная мотивация создает необходимые условия для организации и
взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны
обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе
его научной организации
6
.
Приведем некоторые примеры организационно - административных
методов мотивации.
Подбор работы под исполнителя. Некоторые человеческие потребности в
успехе или признании, по мере их удовлетворения возрастают все больше.
Поэтому рекомендуется публично хвалить кого-то за успешно сделанную
работу. К публичной критике обычно прибегают тогда, когда хотят сделать
данный пример назидательным. При описании задач для каждого сотрудника в
ходе выполнения задания во внимание берутся, как правило, его сильные и
слабые стороны. Формула успеха должна быть заложена в саму постановку
задач, так как необходимо сделать так, чтобы работник просто не смог
потерпеть неудачу. Чтобы выяснить все стремления своих работников к работе
необходимо регулярно проводить совещания, позволяющие отслеживать
динамику производительности и нейтрализовать жалобы и недовольства.
Каждый управляющий должен также проводить свои совещания.
6
Торшина, К. Карьера и мотивация / К. Торшина // Управление персоналом. - 2017. - № 12. -
С. 43-47.
19
Если проблема заключается в недостатке способностей и умении
работников, то обычно выбирают один из трех вариантов:
- упрощают задачу
- проводят дополнительную подготовку
- понижают в должности или увольняют
Мотивация отстающих работников: увольнение отстающих работников
может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме денежных компенсаций,
которые придется выплатить, руководитель вынужден тратиться на кадровую
перестановку, есть опасность также получить репутацию плохого работодателя.
Процесс увольнения отстающего работника отвлекает и от более важных дел.
Если этот отстающий работник занимает в организации относительно высокое
положение, то, соответственно, возрастут затраты на его замещение и потери
времени руководителя. Если кто-то будет уволен из работников, то оставшимся
работникам придется работать в неполном составе, будет потеряно время и при
обучении вновь взятого на место уволенного работника.
Прежде чем кого-то уволить, необходимо все это взвесить, и, может быть,
помочь отстающему работнику следующими способами:
- определить, почему производительность данного работника оказалась
ниже той, которую от него ждут, то есть необходимо соотнести задачи, стоящие
перед ним с его способностями и представлениями о работе руководства, а
также критериями роста производительности
- провести совещание, где будет пересматриваться содержание
деятельности работника. Такое совещание может проходить либо в
неформальной, товарищеской атмосфере, либо наоборот - соответствовать
первому этапу процесса увольнения. В любо случае, работнику надо дать
возможность высказать свои жалобы и недовольства. Такое совещание
помогает выявить цели работников и посмотреть на деятельность организации
со стороны. Если задача для работника трудна, ее можно упростить или
предложить ему другую работу. Если ему не хватает знаний - предложить
обучение. Если это связано с взаимоотношениями в коллективе или условиями
20
работы, то здесь надо пересмотреть саму организацию работы, так как наличие
отстающего работника может быть связано с более серьезными проблемами.
Если правильно определены реальные причины отставания работника, то надо
заинтересовать его. То, что руководитель обратил внимание на проблемы
отстающего работника, может уже заинтересовать его. Обрисовав перспективы
работы, а может быть даже, предложив вознаграждение, руководитель еще
больше приободрит такого работника. При этом, нельзя критиковать за
неудачи, только за недостаточные усилия.
Обучение проводится не только для отстающих работников, но это еще и
развитие персонала в целом. Обычно потребности в плане обучения зависят от
особенностей дела. Занятия можно проводить прямо в организации, отделе.
Сознание того, что руководство может обеспечить своим работникам
продвижение по службе и создать им возможности для
самосовершенствования, будет способствовать стимулированию многих из них.
Затраты на обучение могут оказаться меньше, чем затраты, которые повлечет за
собой найм новых работников.
7
При этом необходимо рассчитать все расходы
на обучение персонала, потери за то, время, когда персонал проходит такое
обучение и возможные срывы со стороны не обучающихся в это время
работников. Самая главная проблема при данном способе мотивации -
обученный персонал обычно ищет другую, более высокооплачиваемую работу
по своим новым возможностям. Поэтому необходимо заключить с таким
сотрудником контракт об обязательности работы в организации, обучавшей
его, какое-то время или поощрить новой должностью/деньгами. Обучение
сотрудников проводится через университеты, колледжи, школы-бизнеса,
различные образовательные центры. При этом, персонал получает второе
высшее образование, переподготовку на различных курсах, а может быть
просто высшее образование. Обучение предполагает также приглашение
специалистов, консультантов в организацию, использование аудио и видео
курсов.
7
Управление персоналом. / под общ. ред. А. И. Турчинова - М.: РАГС, 2015. - 488 с.
21
Социально-психологические методы применяются с целью повышения
социальной активности сотрудников.
8
С помощью этих методов воздействуют
преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические,
религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное
стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в
себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией,
психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов
относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т. п. Применение
социально-психологических методов в менеджменте в торговле
рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при
руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя
(при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности
и др.).
Говоря об использовании социально-психологических методов
стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием
успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и
доверительность в отношениях между руководством и работниками:
постоянное и точное информирование о производственно-экономической
ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах,
намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию
необходимо больше уделять внимания информированности работников
касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут
получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это
должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации,
выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и
деятельности с позиции интересов предприятия.
Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-
психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых
8
Управление персоналом предприятия / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Гардарика, 2013.– 648
с.
22
предприятиях.
Можно выделить три основных направления усовершенствования
использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
- развитие системы управления конфликтами;
- формирование и развитие организационной культуры.
Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты
интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и
доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно,
не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера
взаимопомощи.
Нормальный психологический климат не создастся в один день, он
требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его
надо постоянно поддерживать.
Управленческому персоналу при развитии системы управления
конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на
неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных
конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной
удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового
сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения
деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по
существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь
определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные
последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.
- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение
координационных механизмов (например, разграничение полномочий между
подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и
объединяющих коллектив.
- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие
цели. Например, установление общеорганизационных комплексных,
23
совместных целей.
- методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из
конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы
вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения,
способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т. д.
Основные методы формирования и поддержания организационной
культуры, которые могут быть использованы:
- поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с
себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы
поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой
моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения,
которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
- заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для
закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое
значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим
чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее качество -
это залог нашей победы над конкурентами!»; «Этот год станет переломным для
нашей организации».
- обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала
призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у
них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим
инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к
организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от
своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться,
приветствоваться.
- развитие системы мотивации в соответствии с потребностями
работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная
направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то
отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых
находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность