54
По данным проведенного исследования определена степень
удовлетворенности системой материального стимулирования. Степень
удовлетворенности персонала считается низкой в пределах от 0 до 0,4, средним
– от 0,4 до 0,6, высоким – от 0,6 до 1,0.
Интервалы, характеризующие ожидания отвечают низкой и средней
степени удовлетворенности. Средней и низкой – интервалы, характеризующие
отношение персонала к существующей системе вознаграждений за труд.
Поэтому система материального стимулирования в ПАО "СИБУР-Холдинг"
оценивается как неудовлетворительная.
Действующая система материальной мотивации персонала ПАО
"СИБУР-Холдинг" обладает следующими недостатками:
- размер заработной платы персонала ПАО "СИБУР-Холдинг" ниже
потребностей в денежных средствах, необходимых для удовлетворения
индивидуальных желаний персонала ПАО "СИБУР-Холдинг";
- отсутствует система оценки личного вклада сотрудника. Премиальная
часть заработной платы напрямую зависит от выполнения плана и при этом не
учитывается личный вклад каждого работника (работники, не вырабатывающие
норму смен по причине болезни и др., с низкой трудовой активностью
получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники).
В данном случае эффективным является работник ПАО "СИБУР-Холдинг",
который в рамках полной выработки смен, в каждой из них продемонстрировал
высокий уровень выполнения своих функциональных обязанностей;
- работник не видит, как уровень его личной трудовой активности
влияет на его размер премиальной части и совокупный денежный доход;
- сотрудники организации считают, что вознаграждение выплачивается
несправедливо.
Исходя из полученных результатов тестирования персонала ПАО
"СИБУР-Холдинг" определено, что сотрудники организации недостаточно
удовлетворены мотивационным процессом в ней. Руководству ПАО "СИБУР-
Холдинг" требуется разработать и внедрить эффективную систему мотивации,
55
так как эффективность управления персоналам, которая проявляется в
достигнутых результатах, зависит от степени действенности применяемых мер.
В ходе анкетирования было выявлено, что большая часть персонала
желает повышения уровня оплаты труда. К тому же многие хотели бы четких
должностных инструкций и творческих задач от руководства ПАО "СИБУР-
Холдинг". Поэтому материальная и моральная мотивация в ПАО "СИБУР-
Холдинг" требует совершенствования.
Учитывая потребности и желания рабочей силы, ПАО "СИБУР-
Холдинг" мотивирует их на более эффективную работу, что, в конечном итоге,
позволит повысить производительность труда и, следовательно, положительно
скажется на деятельности ПАО "СИБУР-Холдинг" в целом.
Как известно, относительно внешней и внутренней мотивации
действуют определенные ограничители (стопперы), которые и позволил
определить анализ мотивационных аспектов ПАО "СИБУР-Холдинг". Среди
внешних ограничителей системы мотивации ПАО "СИБУР-Холдинг" можно
выделить:
- фонд оплаты труда (анкетирование позволило определить
неудовлетворенность персонала уровнем заработной платы);
- отношение руководителя к подчиненным (по данным проведенного
анкетирования – большая часть опрошенных подтверждает отрицательное,
нравоучительное отношение руководства организации к работникам);
- отсутствие дополнительных компенсационных пакетов и бонусов.
Среди внутренних ограничителей (стопперов) в ПАО "СИБУР-Холдинг"
можно выделить: личные цели персонала; его психологические паттерны –
отношение к работе (низкое), оценка своих способностей (высокая), оценка
своей роли в коллективе (высокая), оценка профессионализма (высокая).
Эффективность трудовой деятельности напрямую зависит от уровня
мотивации работников ПАО "СИБУР-Холдинг". Уровень организации труда
работников характеризуется предоставленными условиями, четким
пониманием возложенных функций, высокой информированностью, а главное –
56
мотивированностью к труду.
Оценка коэффициента мотивированности служащих представлена ниже
(Таблица 10). Для расчета коэффициента мотивированности проводится оценка
факторов по шкале от 0 до 1.
Таблица 10
Оценка коэффициента мотивированности персонала
Группа
факторов
Наименование факторов
Оценка
факторов
Средний
уровень
оценки по
группе
факт
оров
Коэффи
-
циент
мотивиро
-
ванности
Возможности
Интеллектуальные способности
0,64
0,60
0,60
Специальные знания и практические
навыки
0,52
Интеллектуальная и эмоциональная
зрелость
0,65
Профессиональный рост
0,63
Физическое здоровье
0,55
Условия труда
Материальные условия
0,53
0,58
Организация рабочего места
0,55
Информационное обеспечение
0,51
Потенциал организации
0,65
Организационная культура
0,65
Готовность
Мотивирование к самореализации
0,65
0,62
Уверенность в своих способностях
0,62
Готовность брать на себя ответственность
0,55
Далее проведем расчет среднего уровня оценки (коэффициент
мотивированности) по группе факторов. Общий коэффициент
мотивированности составляет 0,60. Это свидетельствует о среднем уровне
мотивации сотрудников ПАО "СИБУР-Холдинг".
Таким образом, по итогам проведенного анализа можно сделать
несколько основных выводов. С одной стороны, существующая в компании
система мотивации труда персонала ориентирована на достижение
стратегических целей компании.
57
Помимо предусмотренных законодательством РФ льгот, в компании
также действуют такие льготы и гарантии, как: добровольное медицинское
страхование; единовременные выплаты при рождении ребенка, наличие
бесплатного транспорта до места работы и обратно.
Однако, с другой стороны, в системе мотивации труда персонала ПАО
"СИБУР-Холдинг" присутствуют отдельные недостатки. К ним относятся:
неудовлетворенность работников системой мотивации, представления
работников и руководителя о трудовых мотивах и ценностях имеют различия,
система мотивации не соответствует трудовым потребностям и мотивам
персонала и др.
Выводы по главе 2
В настоящее время система мотивации труда персонала на
рассматриваемом объекте имеет ряд недостатков:
- система мотивации в компании не полностью соответствует
сформированным у работников потребностям;
- руководство и работники имеют разные представления о трудовых
мотивах;
- работники нуждаются в индивидуальной и гибкой системе мотивации;
- в компании преобладает материальное стимулирование труда;
- выявлен низкий уровень удовлетворенности сотрудниками
нематериальной компоненты подсистемы мотивации;
- также выявлен низкий уровень восприятия, понимания руководством
потребностей, важных стимулов для персонала фирмы;
- для выявления трудовых потребностей и мотивов работников в
компании не проводят социологические опросы.
Для устранения выявленных проблем, а также, в целях повышения
эффективности деятельности исследуемого предприятия целесообразно
перейти к разработке предложений по совершенствованию системы мотивации
персонала ПАО "СИБУР-Холдинг".
58
Глава 3. Совершенствование мотивации персонала
в ПАО "СИБУР-Холдинг"
3.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала
Рассмотрев теоретические и практические аспекты мотивации
персонала, исследовав кадровую политику компании ПАО "СИБУР-Холдинг" в
этой области, необходимо разработать предложения по совершенствованию
системы мотивации персонала в организации.
Чтобы компании привлекать высокопрофессиональных и отвечающих
потребностям компании работников, а также удержать их на новом месте, надо
разработать эффективную систему мотивации работников.
Предлагается внедрить систему «социального кафетерия». Эта система
представляет собой гибкую систему материального стимулирования, согласно
которой сотрудники организации могут выбрать для себя наиболее
привлекательные из предложенных стимулов (например, оплату труда выше
нормы тарифного договора, определенные социальные услуги, варианты
организации рабочего времени и т.п.).
Это дает возможность работникам приобрести наиболее
предпочтительных для них льготы, а руководству компании возможность
строгого контроля размера социальных выплат. Также ПАО "СИБУР-Холдинг"
получает дополнительную выгоду от внедрения данной системы за счет того,
что фонд социального развития освобождается от уплаты налогов и может
использоваться для самофинансирования компании.
Следует отметить, что ориентированные на сотрудников ПАО "СИБУР-
Холдинг" социальные услуги организации должны:
- помогать приводить в соответствие желания сотрудников с целями
организации;
- способствовать тому, чтобы имело место отождествление сотрудника
со своей организацией;
- сохранять или же повышать производительность и готовность к работе
59
сотрудника;
- социально защищать сотрудника и дополнять, по необходимости,
предоставляемые в законном порядке социальные услуги;
- поощрять собственную инициативу сотрудника при решении его
проблем;
- улучшать атмосферу в организации;
- создавать у сотрудников и у общественности положительное
представление об организации.
Для внедрения системы «социального кафетерия» целесообразно
разработать различные наборы льгот для работников в соответствии с
иерархической структурой компании. Один набор льгот — для специалистов,
другой — для руководителей среднего звена и т.д. Список предлагаемых нами
льгот представлен в таблице (Рисунок 12).
Очень важно при использовании предлагаемой системы определить
адекватный количественный показатель для каждой рассматриваемой
категории персонала и установить по использованию данной системы четкие
правила.
В ПАО "СИБУР-Холдинг" при оценке труда каждого сотрудника
используется система индивидуальных ключевых показателей эффективности
(КПЭ). Можно перевести результаты КПЭ в баллы. С их помощью каждый
работник будет иметь возможность выбора индивидуального набора
поощрений и льгот, максимально удовлетворяющих его потребности.
При этом если КПЭ больше установленного руководством ПАО
"СИБУР-Холдинг" стандарта, работник сможет получить большее количество
баллов, а если ниже – соответственно меньшее. Также необходимо разработать
систему дополнительного получения баллов.
Например, баллы могут начисляться за выслугу лет каждые полгода.
Также каждая должностная позиция имеет свою ценность — чем выше
позиция, тем выше баллы. Помимо этого, в компании поощряется инициатива
работников в решении стратегических задач. За каждую решенную
60
стратегическую задачу работник может получить дополнительный балл.
Рисунок 12. Список льгот для персонала
В целом эта система прозрачная. Работник заблаговременно знает, как и
за что он может получить ту или иную льготу. Он готов увеличивать свою
Для руководителей высшего звена
•Медицинское страхование.
•Предоставление автомобиля компании.
•Страхование личного автомобиля.
•Предоставление и оплата мобильной связи.
•Дополнительный отпуск, предоставление права на укороченный рабочий день,
неделю, а также право на скользящий, гибкий график.
•Полная оплата путевки 1 раз в год.
•Оплата обучения.
•Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на приобретение жилья, автомобиля.
•Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на
базе определенного медицинского заведения.
•Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения
фирмы, Новый год, ит.д.).
Для руководителей среднего звена
•Оплата питания (бесплатные обеды).
•Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт).
•Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т.д.).
•Медицинская страховка.
•Страхование жизни.
•Оплата обучения для повышения квалификации.
•Частичная оплата путевки 1 раз в год.
•После 3 лет работы в фирме — ссуды и кредиты на приобретение жилья, крупные
покупки.
•Бесплатное лечение (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе
определенного медицинского заведения.
•Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения
фирмы, Новый год, День нового сотрудника)
Для специалистов и служащих
•Оплата питания (бесплатные обеды).
•Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт).
•Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на
базе определенного медицинского заведения.
•Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.).
•Страхование жизни и здоровья.
•Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары).
•Частичная (%) оплата путевки 1 раз в год на сумму 300 долл.
•Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения
фирмы, Новый год и др.).
61
активность для того, чтобы добиться ее.
Выбранный индивидуальный план действует, как правило, на
протяжении календарного года, в следующем году набор стимулов может быть
изменен, как администрацией компании, так и самим сотрудником. Для этого
важно проводить мониторинг трудовых мотивов работников. Тем более в
компании это не предусмотрено. В виде мониторинга могут выступать
различные тесты и социологические опросы на выявление трудовых
потребностей и мотивов, влияющих на эффективность работы.
Также предлагаем внедрить мероприятия по моральному
мотивированию персонала. Прежде всего, следует отметить, что сам
руководитель предприятия должен стать для своих сотрудников образцом для
подражания, иконой стиля, примером поведения с клиентами и пр.
Он должен обеспечивать гибкое регулирование работы сотрудников
предприятия – вовремя раздавать своим починенным задания, контролировать
сроки их выполнения, хвалить и мотивировать в случае креативного успешного
решения, осуществлять коммуникацию с сотрудниками.
Можно завести в коллективе систему статусов, например:
«успех дня»;
«позитив недели»;
«воплощение креатива»;
«самый спокойный человек месяца»
и прочие, которые не будут отражать соревновательной системы, где
люди стараются заслужить расположение и одобрение начальства, а не
работать на результат.
В этой системе важно будет прояснить, какие качества у каких
сотрудников выражены яснее всего, благодаря этому можно строить
индивидуализированную систему, в которой каждый сотрудник на своем месте,
выполняет свои функции наиболее оптимально, и уход которого будет
приносить остальным ощутимый дискомфорт, т.е. способствовать
минимизации текучки кадров.
62
Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений
как справедливую, руководству предприятия следует принять следующие
меры:
выявлять через социологические опросы факторы, снижающие
удовлетворенность работников действующей в организации системой сти-
мулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и
принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер
поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
выявлять в ходе личных контактов с подчиненными возможной
несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении
других поощрений для последующего восстановления справедливости;
постоянно отслеживать ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех
профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и
внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
Если руководство данной организации будет в дальнейшем проводить
реорганизацию трудовой мотивации уже с учетом результатов исследований и
рекомендаций, то в дальнейшем уровень мотивации персонала будет лишь
повышаться и, как следствие, будет повышаться отдача от работников.
Также необходимо предпринимать меры по дальнейшему развитию
персонала компании. Здесь важно отметить, что сотрудники фирмы должны
постоянно участвовать в тематических выставках, форумах, давать интервью
СМИ, взаимодействовать с общественностью.
Управление развитием профессионального уровня работников можно
осуществить следующими способами:
повышение квалификации – это постоянные курсы и тренинги, как в
индивидуальном, так и в групповом порядке, которые будут направлены для
разных отделов на разные цели. Например, отдел обслуживания может
получить международный сертификат качества обслуживания при
прохождении соответствующих курсов квалификации, а отдел продаж и
63
бронирования – сертификат о прохождении курсов успешных коммуникаций и
умения продавать.
Этот момент не только повысит самооценку сотрудников, но и их
качество работы, особенно, если руководство задумается о возможности
проведения таких тренингов и курсов за счет предприятия.
обучение смежной профессии. Например, всегда может оказаться, что
обслуживающий персонал имеет очень большой потенциал в сфере
коммуникации, поэтому, целесообразно регулярно устраивать тестирование
персонала, чтобы выявить наиболее активных и креативных сотрудников, в
каком бы отделе они не работали, и стараться использовать их возможности в
соответствии с целями и задачами фирмы по мере согласия самих сотрудников
с новыми функциями.
Руководству ПАО "СИБУР-Холдинг" необходимо разработать
возможности объективного разрешения конфликтных ситуаций, внедрения
коммуникационных связей между разными уровнями сотрудников.
Конфликтные ситуации всегда должны разрешаться, никогда нельзя придавать
им характер затяжных конфликтов.
Например, профилактикой для предупреждения конфликта
подчиненных и руководителя могло бы стать умение руководителя
прислушиваться к советам опытных подчиненных, а не опираться только на
свои знания и авторитет. Оптимальный способ разрешения конфликта чаще
всего – уступка со стороны руководителя.
Профилактикой для предупреждения конфликта между сотрудниками
одного отдела может стать простая договоренность о принципах разделения
обязанностей, например, одна из сотрудниц всегда берет трубку, вторая
принимает факс или сотрудницы обслуживают полностью каждая своих
клиентов. Оптимальный способ разрешения конфликта – компромисс.
Метод, который можно использовать для предупреждения конфликтной
ситуации между сотрудниками разных отделов, это периодические
конференции по обмену опытом, после которых у сотрудников было бы