62
встреч, то эта цель кажется ему недостижимой. И сделав несколько звонков и
получив столько же отказов. Он полностью теряет всякую мотивацию к
работе. В связи с этим необходимо организовывать обучение для
сотрудников. Но здесь необходим индивидуальный подход, руководителю
отдела необходимо провести беседы со всеми сотрудниками и по итогам этих
бесед, учитывая свое мнение как руководителя составить план обучения
персонала. Так же руководителю отдела продаж совместно с кадровой
службой необходимо провести мониторинг семинаров и тренингов
направленных на обучение продавцов.
3.3. Предполагаемая эффективность реализации разработанных
мероприятий по повышению мотивации сотрудников гостиницы
«Садко»
Одними из ключевых моментов в управление человеческими ресурсами
являются экономическая и социальная эффективность.
В западной литературе по управлению персоналом они зачастую
используются для характеристики целей управления. Экономическую
эффективность в области управления персоналом можно охарактеризовать
как достижение таких целей организации, как стабильность, гибкость и
высокая адаптивность, экономические результаты, с минимальными
затратами на персонал. Социальную эффективность можно описать как
удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его
содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность
общением и т.д.)
В научной литературе в большей части описан вопрос об
операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных
показателях.
63
В пример можно привести работы Е. Витте, в которых он выделяет пять
групп таких показателей, первые три их которых характеризуют
экономическую эффективность, четвертый и пятый – социальную:
эффективность результатов деятельности (общая экономическая
эффективность, измерением которой являются прибыль, рентабельность,
производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);
материальная эффективность производственного процесса
(отклонение от плана, брак, своевременность поставок, качество продукции);
нематериальная эффективность производства (точность и время
решения проблемы; точность и своевременность информации и т.д.);
установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля
потерь рабочего времени и т.д.);
установки на отношение с другими индивидами (восприятие
влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие и
т.д.)
Экономическая и социальная эффективность могут как дополнять и
усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача
управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в
оптимизации их взаимоотношения
21
.
Многие авторы подчеркивают, что большинство современных
российских руководителей выросли в системе бескорыстного труда на благо
общества и никогда не имели в семьях наемных работников. Выступая в
новой для них роли «капиталистов», им приходится проходить все этапы
внутренней эволюции, на которую западное общество потратило не одну
сотню лет. «Работодатели 1990-х годов, в основном бывшие директора
советских предприятий, еще сохраняли советскую культуру отношений и в
какой-то степени выступали в роли «товарищей» по отношению к своему
персоналу, что заставляло заботиться о людях и выплачивать минимальную
зарплату, не выбрасывая людей на улицу. Современные работодатели и
21
В.П. Пугачев «Руководство персоналом организации», «Аспект пресс», Москва, 2016, с. 29
64
менеджеры не связаны с наемными работниками никакими личными
отношениями, ориентированы исключительно на получение прибыли»
22
.
Для того чтобы оценить влияние институционального содержания такой
управленческой подсистемы, как управление человеческими ресурсами, на
деятельность организации, необходимо задаться вопросом: зачем эта система
нужна предприятиям, какую функцию она выполняет? Обычно
эффективность подсистемы управления человеческими ресурсами, как и
иных подсистем в системе управления организацией, оценивается по
традиции диадой «затраты – результаты». Однако в отличие от всех других
подсистем подсистема управления человеческими ресурсами, будучи
«одушевленной», не допускает применение столь упрощенного и однобокого
анализа. Если в других подсистемах результатом является достигнутая
организацией экономическая эффективность, понимаемая как уровень отдачи
на единицу затраченного ресурса, то в подсистеме управления
человеческими ресурсами эффективность приобретает еще одну грань –
грань социальной эффективности.
Можно утверждать, что социальная эффективность предприятия сегодня
– это его экономическая эффективность завтра. Как известно, экономическая
эффективность предприятия, которая фиксируется в финансовой и
управленческой отчетности организаций, отражает те события, которые уже
произошли, то есть имеет срок давности. Удовлетворенность наемных
работников условиями труда, уровнем оплаты, отношением к себе со
стороны руководства и коллег, возможностями профессионального и
личностного роста и атмосферой в коллективе (основные показатели
социальной эффективности организации) задает определенный уровень
результативности их труда, который в конечном итоге воплощается в норме
доходности предприятия. Если показатели социальной эффективности
22
Шопенко А.Д. Социальные аспекты институционализации отношений наемного труда // Вестн. Чуваш. ун-
та. 2013. № 1. с. 159.
65
предприятия снижаются, отчетность следующего периода покажет снижение
и экономических показателей деятельности организации.
Разработанный проект повышения мотивации и сплоченности
коллектива гостиницы «Садко» повысят социальную эффективность.
Благодаря нововведениям в систему мотивации гостиницы «Садко»
должна будет наблюдаться позитивная динамика показателей
удовлетворенности персонала, что приведет к меньшей текучести кадров.
Персонал будет с большим желанием работать, так как удовлетворение
от проделанной работы будет более ощутимо. С помощью различных
конкурсов и награждений сотрудники почувствуют себя нужными и
незаменимыми в компании.
Материальная мотивация значительно улучшит финансовое положение
многих сотрудников. Персонал, проработавший в гостинице «Садко»
несколько лет, будет чувствовать свою значимость, у него будет стимул
оставаться в гостинице, так как чем больше лет он проработает, тем больше
будет зарабатывать. Таким образом, удастся существенно снизить текучесть
кадров и повысить эффективность деятельности гостиницы.
Улучшение социальных условий для работников в виде оплаты
транспортных расходов и оплаты мобильной связи привлекут новых
сотрудников, которых интересует не только заработная плата, но и хорошие
социальные условия.
Корпоративы и совместное обучение несомненно положительно
повлияют на сотрудников гостиницы это поможет:
сплотить коллектив;
сформировать командный дух;
побудить сотрудников к креативу;
повысить настроение;
настроить сотрудников на продуктивную работу;
поможет формированию позитивного отношения к работе.
Конкурсы помогут:
66
улучшить атмосферу в коллективе;
помогут начальникам отделов в стимуляции определенной модели
поведения у сотрудников;
сотрудники станут пунктуальнее, аккуратнее;
это возможность стимуляции новых идей и инноваций;
открытие скрытых талантов у сотрудников.
Совместные корпоративные мероприятия улучшат социально-
психологический климат в коллективе, разнообразят рабочую жизнь
сотрудников. Сотрудникам не захочется увольняться с работы, из такого
сплоченного коллектива, где каждого ценят и любят. Это так же отразиться
на текучести кадров.
Расчеты экономической эффективности разработанной программы
можно рассмотреть на примере отдела маркетинга и продаж гостиницы.
Затраты на изменение премиальной системы отдела маркетинга и продаж
представлены в таблице 6.
Можно примерно подчитать разницу на оплату труда между
существующей материальной мотивацией и предлагаемой, расчет будет
производится исходя из результатов 2013 года. В отделе маркетинга и
продаж трудятся шесть работников и один начальник отдела. Выручка от
продаж номерного фонда в 2013 году составила 154 167 тыс. руб. В таблице 6
представлены примерные подсчеты, для расчета 3% премии от личных
продаж взята средняя сумма продаж за год одним продавцом 22 023 857 руб.
в расчетах не учитываются такие премии как превышение суммы контрактов
1500 тыс. руб. и привлечение нового клиента, так как невозможно
прогнозировать эти данные.
67
Таблица 6
Сравнение расходов на оплату труда сотрудников отдела маркетинга и
продаж при изменении премиальной системы
Действующая
система
Оклад
0,2% от
выручки
Итого
Всего
Начальник
отдела
25 000*12=
300 000
308 334
300 000 + 308 334 =
608 334
3 538 338
Менеджер
15 000*12=
180 000
308 334
(308 334 + 180 000) *
6 = 2 930 004
Проектная
система
Оклад
3% от
личных
продаж
0,2 %
Итого
Всего
Начальник
отдела
25 000*12=
300 000
660 715
308 334
1 269 049
Менеджер
15 000*12=
180 000
660 715
-
660 715 * 6
= 3 964 290
6 313 339
Разница
2 775 001
В результате проведенных расчетов (таблица 6) можно сделать выводы,
что при новой премиальной системе в отделе маркетинга и продаж расходы
на оплату труда вырастут примерно на 2 800 тыс. руб. в год Расчет затрат на
остальные мероприятия представлены в таблице 7
Таблица 7
Расчет затрат на мероприятия по совершенствованию системы
мотивации
Мероприятие
Стоимость
Кол-во
Сумма
Обучение мотивации персонала
начальника отдела маркетинга и
продаж (курсы)
45 000 руб.
1
45 000 руб.
Тим-билдинг для всего отдела
30 000 руб.
5
150 000 руб.
Повышение квалификации
(обучение эффективным продажам)
45 000 руб.
6
270 000 руб.
Итого
445 000 руб.
68
В итоге полученных расчетов получаем, что примерные затраты на
введение новой системы мотивации персонала отдела маркетинга и продаж
ОАО «Гостиница «Садко»» составят 2 775 001 + 445 000 = 3 220 001 руб. за
первый год после введения проекта. Если учесть, что предполагаемый
эффект от проведенных мероприятий будет увеличение загрузки гостиницы
минимум на 20-25%%, и соответственно увеличится выручка. Так же в
последствии затраты на обучение будут в меньшем объеме, и сумма затрат в
год уменьшится, сотрудники, не удовлетворенные оплатой и показывающие
низкие результаты, уволятся, а останутся только те, которые способны
существенно увеличить продажи и соответственно прибыль ОАО
«Гостиница «Садко».
Все мероприятия по улучшению системы мотивации должны
положительно повлиять на персонал, а соответственно и на качество работы
гостиницы, на увеличение загрузки номерного фонда, а, следовательно, и
повышение прибыли.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Персонал в индустрии гостеприимства является важнейшей составной
частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных
преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в
туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих.
Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается
вежливостью, отзывчивостью и вниманием персонала. Таким образом,
эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших
функций гостиничного предприятия – в функцию управления персоналом.
Стратегическое управление персоналом – является управление
формированием конкурентоспособного трудового потенциала компании с
учетом предстоящих и происходящих изменений в ее внутренней и внешней
среде, которое позволяет ей развиваться, выживать и достигать своих целей в
долгосрочной перспективе.
Стратегия организации может подчинять себе стратегию управления
персоналом, а может быть совмещенной с ней, то есть представлять единое
целое. Но в любом случае стратегия управления персоналом ориентирована
на тот тип деловой или корпоративной стратегии, которая принята в
компании.
Стратегическое управление, как и любой процесс управления,
обязательно включает следующие этапы: анализ; планирование (выбор);
реализация принятого решения.
Стратегия управления персоналом может формироваться двумя
способами: снизу – вверх (разработка подразделениями собственной
стратегии и плана мероприятий, затем интеграция разработанной стратегии в
единый план компании); сверху – вниз: (разработка руководством стратегии
развития, затем на ее основании разработка плана для каждого
подразделения).
70
Мотивация персонала является важной составляющей стратегического
управления персоналом.
В психологической науке можно выделить следующие мотивационные
теории: теория А. Маслоу, теория Д. МакКлелланда, двухфакторная модель
Ф. Герцберга, теория справедливости и модель Портера–Лоулера, теория
ожиданий В. Врума.
На сегодняшний день существует несколько подходов к определению
самого понятия мотивации и ее составляющих: мотивация – это система
факторов, вызывающих активность организма и определяющих
направленность поведения человека. мотивация – это характеристика
процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном
уровне.
Потребность – это состояние нужды в чем-либо. Они активизируют
организм, направляют его на поиск того, что в данный момент необходимо
организму.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Процесс
активизирования мотивов человека называется мотивированием.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие
определенных мотивов. Стимулирование – пробуждение, усиление или
ускорение мысли, чувства и действия.
Выделяются следующие виды мотивации: экстринсивная – вызванная
внешними обстоятельствами и условиями и интринсивная – внутренняя,
которая связанна с личностными позициями: потребностями, интересами,
установками, желаниями, влечениями, при которой поступки и действия
совершаются собственному желанию индивида
Еще один метод классификации мотивации зависит от способов
мотивирования, здесь выделяются прямая (при непосредственном
воздействие на человека) и косвенная (при воздействии внешних факторов)
мотивации. Прямая мотивация бывает нормативной и принудительной
71
Профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, с
помощью которой можно повысить эффективность работы людей. Герчиков
провел тысячи интервью с сотрудниками разных уровней и пришел к выводу,
что существует пять типов трудовой мотивации, это четыре базовых типа
мотивации достижения и один тип мотивации избегания: инструментальный
тип, профессиональный тип, патриотический тип, хозяйский тип,
избегательный тип.
Гостиница «Садко» одна из старейших гостиниц Великого Новгорода,
находится в Центре исторической части города, где сосредоточен ряд
культурных учреждений. Гостиница получила сертификат 2007 году. Вблизи
находится центр историко-архитектурный комплекс памятников Ярославова
дворища, церковь Спаса на Ильине улице с фресками Феофана Грека, центр
музыкальной культуры имени Сергея Рахманинова, также Городской Центр
досуга. Гостиница имеет в наличии 171 номер.
Для исследования существующей системы мотивации коллектива
гостиницы «Садко» были предприняты следующие действия:
проанализирована удовлетворенность трудом персонала;
выявлены типы трудовой мотивации у сотрудников гостиницы;
проанализирована мотивационная деятельность в компании.
В результате проведенного исследования были разработаны
мероприятия по повышению мотивации персонала в гостинице «Садко»:
руководству рекомендовано применять систему поощрений
руководствуясь преобладающими типами трудовой мотивации в коллективе
(инструментальная и профессиональная);
реализовать оплату мобильной связи для менеджеров;
ввести ежемесячную систему оплаты городского и пригородного
транспорта для всех сотрудников;
разработать рекомендации по проведению конкурса
профессионального мастерства;