52
приверженности персонала к ценностям компании. На обучение нового
сотрудника уходит немало времени, затрат и усилий, поэтому потеря
сотрудников не выгодно. Все это побуждает гостиничные компании
разрабатывать различные технологии по мотивации с целью удержания
своих кадров.
Говоря о системе мотивации в сфере гостеприимства, следует обратить
внимание на ее составные части, основанные на различных факторах.
Прежде всего, речь идет о факторах материальной мотивации. Существуют
виды материального поощрения, рекомендуемые для социальной сферы в
целом. К ним относятся, в частности: гарантированный (твердый) оклад, т.е.
стандартная система оплаты труда, при которой должны соблюдаться
принципы равенства окладов у сотрудников, занимающих одинаковые
должности, с одинаковой выслугой лет; премиальная система – это
оценочная оплата труда на основании количественных показателей,
характеризующих качество труда работника за определенный период
времени.
В гостиницах, как правило, рекомендуется брать во внимание работу
отделов в целом. В качестве примера можно привести премиальные выплаты,
производящиеся в связи с увеличением объемов продаж услуг;
дополнительные выплаты нерегулярного характера – система формируется в
результате неординарных решений руководителя (подарки в честь
праздников, денежные вознаграждения работнику, признанному лучшим в
качестве обслуживания гостей или работнику, получившему наибольшее
количество положительных отзывов от гостей, дополнительная зарплата по
результатам работы за год, месяц и т.д.).
Однако при введении системы материального стимулирования
необходимо помнить, что экономическое давление - это, во-первых, далеко
не единственный и вовсе не универсальный метод воздействия на
сознательность сотрудников в целях стимулирования их труда. Чаще всего
такой метод мотивации применяется для работников с низкой
53
квалификацией, выполняющих рутинную и однообразную работу, не
требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма
(например,: водители или горничные). Во-вторых, мотивы труда для разных
сотрудников очень индивидуальны, а материальное стимулирование для
некоторых категорий специалистов вообще не обладает мотивирующим
содержанием.
Сотрудники, которые проработали в одной гостинице больше трех лет,
как правило, являются наиболее ценными, им в первую очередь необходимо
повышать зарплату или переводить на более высокую должность. При
принятии решения о повышении оплаты труда сотрудникам, делать это
лучше всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохранение,
путевки, аренда спортсооружений, автомобилей и т.д.). Важно, чтобы
руководители не путали рост заработной платы в связи с изменением
экономической ситуации и дополнительное стимулирование.
Успехи сотрудников и их вознаграждения подлежат непременному
оглашению. При этом иногда необходимо учитывать мнение членов
коллектива о сотруднике, выдвигаемом на материальное поощрение,
соизмерять уровень материальной ответственности и установленного оклада,
иначе материальная ответственность сводится к абсурду.
Важно учитывать то, что работники гостиницы трудятся в достаточно
специфических условиях: вероятность стресса в результате постоянного и
прямого общения с посетителями увеличивается пропорционально уровню
их материальной ответственности. Если к этому добавить чрезмерное
давление и недоверие со стороны руководства, дискомфорт в отношениях с
коллегами, то у сотрудника может произойти срыв. На психофизическое
состояние работников иногда оказывает большое влияние и график работы.
Образование команды имеет очень важное значение для эффективной
работы организации в социально-культурной сфере. Достижение успешной
деятельности невозможно без формирования дружного, надежного
коллектива. В гостиничном бизнесе сплоченность коллектива просто
54
необходима, принцип «один за всех и все за одного» как нельзя лучше влияет
на создание здоровой атмосферы в сфере туризма и гостеприимства, где
достаточно высок риск конфликтов и нервных срывов. Формировать
рабочую команду необходимо с самого начала вхождения работников в
коллектив. Полезно проводить тестирования на психологическую
совместимость, конфликтность и стрессоустойчивость сотрудников.
Корпоративная культура играет значимую роль для организаций в
гостиничном бизнесе. Менеджеры компании являются олицетворением
образа гостиницы, в первую очередь они и есть носители корпоративной
культуры, поэтому соблюдение ими корпоративных правил и стандартов
компании является обязательным.
Все люди реагирируют на мотивацию по-своему, поэтому очень сложно
однозначно описать процесс мотивации. В то же время, поведение человека
зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он
стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности.
Однако все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно
понять мотивацию человека. Поэтому необходимо иметь представление и о
теориях процесса мотивации, которые рассказывают о том, как строится
процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на
достижение желаемых результатов.
Достижение высокой мотивации к выполнению рабочего задания
связано с наличием определенных психологических состояний человека:
осознанием смысла, ощущением ответственности, осведомленности о
результатах, обратной связи, сигнализирующей работникам об уровне
(высоком или низком) исполнения задания.
Так как многие компании сталкиваются с жесткой конкуренцией в цене,
качестве товаров и услуг, а также инновациях, то мотивация перемен
является одной из самых непростых «ролей», которые исполняет
руководитель. Все эти перемены созданы для привлечения других людей, их
сотрудничества, старательности, а также гибкости. Нельзя забывать о
55
конечной цели, в процессе достижения этой цели могут меняться только
наши действия и обстоятельства.
3.2. Разработка программы повышения мотивации для
сотрудников гостиницы «Садко»
Создание программы повышения мотивации сотрудников гостиницы
«Садко», в обязательном порядке, должно включать в себя следующие этапы
(рис.15).
Рис.15. Этапы разработки программы повышения мотивации
сотрудников гостиницы «Садко»
Так как в гостинице «Садко» преобладают сотрудники с
инструментальным и профессиональным типом мотивации, необходимо
учитывать, разрабатывая систему мотивации данные из таблицы 4. Самое
главное руководителю не применять в данном коллективе патернализм
(заботу о сотрудниках), для сотрудников с инструментальным типом
мотивации постараться не применять моральные виды стимулирования
Анализ существующей системы вознаграждения и мотивации
Оценка эффективности и существующей системы
Разработка дополнительных новых составляющих схемы мотивации,
включающей в себя и финансовую и социальную составляющую
Подготовка пакета документов, регламентирующих новую систему
вознаграждения и мотивации
Внедрения разработанной системы в организации
56
(похвала без материальной компенсации), а для сотрудников с
профессиональным типом мотивации лучше не применять материальных
угроз и наказаний.
Таблица 4
Типы мотивации сотрудников гостиницы «Садко»
Тип мотивации
Можно применять
Нельзя применять
Стимулирование
Инструментальный
Денежная форма (как
наказания, так и
поощрение)
Карьера
Развитие
Патернализм
Моральные виды
стимулирования
Профессиональный
Организационная форма
Карьера
Развитие
Денежная форма (только
поощрение)
Патернализм Наказания,
угроза потери работы и
т.п.
Оплата труда
Инструментальный
Сдельную оплату, с
большой долей переменной
части заработка
Профессиональный
Повременную оплату,
которая основана на учете
различий в уровне
квалификации работников
или в особенностях
занимаемой должности
Обучение
Инструментальный
Отношение к обучению
нейтральное
Профессиональный
Отношение к обучению
положительное
В процессе исследования выяснилось, что коллектив в целом
неудовлетворен следующими факторами:
психологический климат, межличностные отношения;
корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный
отдых, спорт;
переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда;
возможность не получать, а зарабатывать.
57
занимаемая должность, ваш статус в организации.
Мероприятия по первым двум пунктам можно объединить.
Руководителю можно рекомендовать ввести практику совместного
празднования дней рождений сотрудников (чего на данный момент в
коллективе не практикуется). Можно устраивать капустники, готовится к
празднованию заранее, устраивать конкурс среди коллектива на самое
лучшее поздравление и т.п. Это, во-первых, снимет неудовлетворенность по
второму пункту и во-вторых повысит сплоченность коллектива, тем самым
создастся благоприятный психологический климат.
Так же можно совместить обучение с выездом всего коллектива на
выходные за город, затраты на обучение необходимы, а совместное обучение
с последующим отдыхом может дать так де положительный эффект.
Кадровой службе можно дать рекомендацию провести исследование
коллектива гостиницы на состояние социально-психологического климата в
коллективе и сплоченность команды. Выявить какие существуют проблемы и
по результатам разработать программу повышения социально-
психологического климата. Отсутствие взаимопонимания, конфликтов в
коллективе не является мотивирующим фактором, сплоченность и
взаимоподдержка, наоборот, способствует положительному отношению к
труду в конкретном обществе и является отличным стимулом выполнять сои
трудовые обязанности.
Руководителю гостиницы и начальнику кадровой службы необходимо
изучить современные методы мотивации персонала для этого необходимо
пройти обучение по данному вопросу, на сегодняшний день существует
достаточное количество предложений семинаров на данную тему, которые
включают в себя теорию и практические методики, которые можно внедрить
у себя в организации. Средняя стоимость такого семинара составляет 45 000
руб. за человека.
Некоторые сотрудники гостиницы не удовлетворены занимаемой
должностью, необходимо кадровой службе рассмотреть возможность
58
повышения сотрудников, в случае их удовлетворительной квалификации и
развитых профессиональных компетенций. Если же сотрудник недостаточно
квалифицирован, предложить ему обучение и по его итогам и дальнейшим
положительным результатам рассмотреть возможность повышения в
должности.
Интересным решением для повышения мотивации сотрудников
проведение каждые три месяца вечеринок для именинников сезона.
Сотрудники разных отделов могут придумывать тематику вечеринки и
организовывать интересные конкурсы, победитель может получать главный
приз – ваучер на две персоны в ресторан отеля. Такие мероприятия призваны
продемонстрировать благодарность и признательность отеля своим
сотрудникам.
Можно предусмотреть предоставление всем своим постоянным
сотрудникам возможности бесплатного проживания или проживания со
скидкой в гостинице.
Менеджеры часто пользуются мобильной связью по работе не только
внутри гостиницы, но и часто звонят в город. Поэтому предоставление
корпоративных номеров, оплачиваемой безлимитной мобильной связи для
менеджеров просто необходимо. Мобильную связь тоже можно отнести к
социальной мотивации. Данные номера будут предоставлены сотрудникам
круглосуточно, поэтому они смогут пользоваться мобильной связью в
нерабочее время, что естественно послужит очередным приятным бонусом.
Бесплатная мобильная связь так же является популярным
мотивационным бонусом. Когда связь корпоративная, мобильные компании
предлагают достаточно выгодные условия оплаты, поэтому гостиница не
понесет больших убытков, а даже выиграет на этом.
Большая часть сотрудников живет далеко от гостиницы и пользуется
общественным транспортом, ежедневно тратя около 100 и более рублей
только на дорогу до работы и обратно. Это не маленькая сумма.
59
Рекомендуется разработать такой пункт социальной мотивации, как
схему оплаты транспорта для сотрудников, которые не имеют собственного
автомобиля. Рекомендуется рассчитать среднюю сумму, которая расходуется
сотрудниками в месяц на общественный транспорт.
В конце каждого месяца менеджеры всех отделов должны подавать в
отдел кадров сведенья о количестве сотрудников, которым нужны единые
проездные билеты на наземный транспорт, а также электропоезда на
следующий месяц. Сотрудники отдела кадров должны приобрести билеты и
далее передать их в отделы.
Многим работникам такой способ материального стимулирования будет
крайне важен и поможет им значительно сэкономить их транспортные
расходы.
Для повышения удовлетворенности сотрудников от проделанной работы
рекомендуется разработать систему конкурсов профессионального
мастерства. Конкурсы оказывают довольно сильное мотивационное
воздействие на большинство людей. Для одних – это возможность
отличиться, получить награду и признание окружающих, для других доказать
что-то самому себе, для третьих – сильные впечатления. Кого-то привлекают
вознаграждения, а кому-то важна ступенька карьерной лестницы, для кого-то
конкурсы являются возможностью к дополнительной самореализации. Таким
образом многие люди, которые совершенно отличаются друг от друга будут
прекрасно мотивированы конкурсами.
Для всего персонала гостиницы можно использовать конкурсы для
достижения таких целей, как:
улучшение атмосферы в коллективе, развитие командного духа;
стимулирование деятельной работы компании;
стимулирование определенной модели поведения у сотрудников
(например,: пунктуальности, соблюдение дресскода);
стимулирование инициатив и инноваций.
60
Для развития командного духа следует провести конкурсы такого типа:
«Самый лучший коллега», «Лучшая поддержка», «Самая дружная команда».
Конкурсы профессионального мастерства – еще один способ
стимулирования персонала. Такие мероприятия хороши не только с точки
зрения мотивации, но и приводят к обмену опытом сотрудников. Поскольку в
гостинице достаточное количество сотрудников одной профессии, такие
конкурсы будут актуальны.
Такие конкурсы предполагают соревнования в отрыве от работы, в
специально отведенное время. В том случае, если потенциальных участников
много, можно провести предварительный отборочный тур. Важным
моментом является избрание беспристрастного жюри. Необходимо, чтобы
жюри было компетентным и авторитетным, только в этом случае его
решение вызовет доверие и уважение.
Для мотивации сотрудников отдела маркетинга и продаж необходимо
изменить оплату труда. Как выяснилось из проведенного исследования на
типы трудовой мотивации для большинства сотрудников важно получать
такой заработок на который они наработали, система премирования, 0,2 % от
общего объема продаж в данном случае совершенно не мотивирует
сотрудников на увеличение клиентской базы и объемов продаж, так как не
зависимо от того продал он больше или меньше он получит как все.
В 2013 году выручка ОАО «Гостиница «Садко»» составила 230 100 тыс.
руб. из которых 67 % выручка от продаж номерного фонда, то есть 154 167
тыс.руб. примерные расчеты могут показать какова премиальная часть
сотрудника отдела маркетинга и продаж: 154167000/12 * 0,2% = 25692 руб.
То есть в среднем к окладу любого сотрудника отдела маркетинга и продаж
прибавляется около 25 тыс. руб. не зависимо от того на какую сумму лично
он заключил договоров.
Необходимо перейти на систему премирования по результатам личных
продаж, а также ввести премию за заключение контракта с новым клиентом
(например, новой туристической фирмой или туроператор) (здесь
61
необходимо обозначить минимальную сумму контракта). В части
премирования по результатам личных продаж необходимо установить
дифференциацию.
Изменения по материальной части в системе мотивации сотрудников
отдела маркетинга и продаж представлены в таблице 5.
Таблица 5
Проект оплаты труда сотрудников отдела маркетинга и продаж ОАО
«Гостиница «Садко»»
Оклад
(руб.)
Премия за
оплаченные
личные
договора в
месяц
Премия за
оплаченные
договора свыше
500 тыс. руб. в
месяц
Заключение
контракта с новым
клиентом на сумму
более 300 тыс. руб.
в месяц (руб.)
Начальник
отдела
25 000
3 % + 0,2 %
(от
результатов
работы
подчиненных)
1 %
3 000
Менеджер
15 000
3 %
1 %
3 000
Преимущества применения данной системы оплаты труда:
стимулирование повышения объемов личных продаж и новых клиентов,
стимулирование начальника отдела построение руководства своих
подчиненных направленное на повышение прибыли компании в целом;
прозрачность и понятность системы для работников, каждый может понять
сколько он заработает, если выполнит определенные требования.
Одно изменение премиальной системы не может автоматически поднять
объемы продаж, так как у сотрудника отдела должно быть понимание того,
каким образом он может достигнуть поставленную перед ним цель. То есть в
голове сотрудника должна быть схема поиска и привлечения клиентов, то
есть то, как он может влиять на увеличение объемов продаж. Например, если
продавец не понимает, что для того чтобы привлечь 20 новых клиентов, ему
нужно сделать минимум столько-то звонков, провести минимум столько-то