42
Школа управления
Школа общего обучения
Институт лидерства
Менеджеры отдела маркетинга и продаж гостиницы «Садко» получают
заработную плату согласно положению, об оплате труда. Оклад менеджера
отдела составляет 15 000 руб. Так же к окладу каждого сотрудника
прибавляется 0,2 % от объема продаж за предыдущий месяц.
Согласно положению о премировании сотрудников гостиницы все
работники получают премию ко дню рождения в размере 10 000 руб.
В случае смерти ближайших родственников выплачивается
материальная помощь в размере 15 000 руб.
Как таковой системы мотивации в компании не разработано, есть
система премирования, а неманетарная мотивация не практикуется.
Для анализа удовлетворенности трудом персонала гостиницы «Садко»
была использована методика, разработанная О. Кулагиным. Сотрудники
получали опросник (Приложение 1). В опроснике сотрудникам предлагалось
оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах
от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем вычислялись
корректирующие коэффициенты, отражающие относительную важность или
«долю» каждого фактора в общей удовлетворенности сотрудника. Способ
расчета: количество баллов по каждому фактору делилось на общую сумму
баллов по всем факторам. В результате были получены коэффициенты как
числа от 0 до 1, дающие в сумме 1.
Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности
оценивалась по шкале:
Совершенно не удовлетворен (1-2)
Не удовлетворен (3-4)
Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен (5-6)
Удовлетворен (7-8)
Совершенно удовлетворен (9-10)
43
В опросе принимали участие 125 сотрудников гостиницы.
В результате получены следующие данные (Рисунок 12). Почти все
сотрудники гостиницы «Садко» (89%) удовлетворены трудом в организации,
средняя оценка составляет 7-10, 11% сотрудников скорее неудовлетворенны
работой, так как их показатели менее 7. Такие данные показывают, что в
целом коллектив гостиницы удовлетворен условиями работы в организации,
однако необходимо рассмотреть факторные оценки удовлетворения.
Рис.12. Удовлетворенность условиями работы сотрудников ОАО
«Гостиницы «Садко»»
На рисунке 13 представлены средние факторные оценки удовлетворения
сотрудников гостиницы «Садко» принимавших участие в опросе.
Согласно полученным данным, коллектив в целом не удовлетворен
следующими факторами: психологический климат, межличностные
отношения (6,20); корпоративные мероприятия, праздники, традиции,
совместный отдых, спорт (6,90); переменная часть зарплаты, зависящая от
результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать (6,90). На грани
неудовлетворенности находится фактор – занимаемая должность, ваш статус
в организации (7,00).
11%
85%
4%
Скорее неудовлетворен, чем
удовлетворен
Удовлетворен
Совершенно удовлетворен
44
Рис.13. Средние факторные оценки удовлетворения сотрудников
Гостиницы «Садко»
Исходя из проведенного исследования, можно сделать следующие
выводы, несмотря на общую удовлетворенность работой сотрудников
гостиницы, некоторыми факторами большинство работников не
удовлетворены. Наблюдается общая тенденция в потребности повысить
психологический климат и межличностные отношения. Благоприятный
психологический климат и сплоченность команды важные факторы в работе
Постоянная часть зарплаты
(должностной оклад, надбавки).
Льготы, социальный пакет.
Психологический климат,
межличностные отношения.
Стиль управления
руководителей.
Физические условия труда,
оснащенность рабочего места.
Стабильность и надежность
рабочего места.
Режим труда и отдыха (рабочий
график, выходные, отпуск).
Самостоятельность и независимость в
работе, полномочия.
Корпоративные мероприятия,
праздники, традиции, совместный
отдых, спорт.
Полное и своевременное информирование (о
ситуации на предприятии, планах руководства,
перспективах развития).
Участие в обсуждении и принятии
управленческих решений.
Престижность предприятия, его
известность, имидж и репутация.
Корпоративная культура, общепринятые
ценности, правила и нормы поведения в
организации.
Политика руководства, методы и
приемы управления, общая организация
труда на предприятии.
Возможность профессионального
и личностного роста.
Содержание самой работы, ее
разнообразие, интересность,
возможность самовыражения.
Переменная часть зарплаты, зависящая
от результатов труда; возможность не
получать, а зарабатывать.
Признание со стороны руководителей и коллег
(моральные поощрения, ценные подарки, призы,
почетные звания и др.).
Личная ответственность за
результаты работы.
Работа в команде, возможность
общения и взаимодействия с людьми.
Занимаемая должность, ваш
статус в организации.
Возможность продвижения по
службе, карьерный рост.
Атмосфера здоровой
состязательности в коллективе
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00
45
любого коллектива, необходимо это учитывать в разработке мероприятий
повышения мотивации персонала. Необходимо продумать мероприятия,
связанные с повышением факторов, оцененных неудовлетворительно.
2.3. Исследование персонала гостиницы «Садко» на типы трудовой
мотивации
Для разработки проекта повышения мотивации сотрудников гостиницы
«Садко» целесообразно определить тип мотивации работающих. Для этого
используется тестовый вопросник для определения типа трудовой мотивации
работника (Приложение 2). Для подсчета результатов необходимо
воспользоваться ключом (Приложение 3).
В опросе учувствовали 125 человек в результате были полученные
следующие результаты (рисунок 14). На рисунке представлены
преобладающие типы трудовой мотивации у сотрудников гостиницы
«Садко». Как видно из диаграммы в гостинице преобладают сотрудники с
двумя типами трудовой мотивации это инструментальная и
профессиональная.
Рис.14 Преобладающие типы трудовой мотивации в у сотрудников
гостиницы «Садко»
41%
54%
5%
инструментальный тип
профессиональный тип
хозяйский тип
46
Зная типы мотивации сотрудников при разработке проекта повышения
мотивации необходимо обоснованно выбирать наиболее действенные для
этих групп виды и формы стимулирования труда. Согласно типологической
модели мотивации В.И. Герчикова для инструментального типа трудовой
мотивации базовым видом стимулирования является денежная форма.
Можно применять следующие виды стимулирования: негативные (наказания,
угроза потери работы и т.п.) – применимы только в денежной форме;
натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.) –
применимы только в денежной форме; карьера, развитие. Категорически
запрещено применять для мотивации инструментального типа: патернализм
(забота о работнике) и моральные виды стимулирования.
19
Для профессионального типа трудовой мотивации базовыми видами
стимулирования являются: организационные (содержание, условия и
организация работы) и карьера, развитие. Можно применять следующие
виды стимулирования: денежные, моральные и участие в совладении и
управлении. Категорически запрещено применять для мотивации
профессионального типа: патернализм (забота о работнике) и негативные
(наказания, угроза потери работы и т.п.).
Немаловажным фактором является то, что для различных
мотивационных типов обладают наибольшей стимулирующей силой разные
формы организации заработной платы. Работники с инструментальным
типом предпочитают сдельную оплату, с большой долей переменной части
заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь
индивидуальных). Работники с профессиональным типом мотивации
предпочитают повременную оплату, которая основана на учете различий в
уровне квалификации работников или в особенностях занимаемой
должности. Эти факторы так же необходимо учитывать при разработке
19
Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №3,
2015, с. 2.
47
мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала
гостиницы.
Так же необходимо упомянуть, что согласно типологической модели
мотивации В.И. Герчикова более всего для работы с людьми подходит
человек, которому присущ инструментальный тип мотивации. В
рассматриваемом коллективе 41% с данным типом. Сотрудники с
профессиональным типом мотивации так же могут работать с людьми.
Руководству гостиницы необходимо учитывать типы мотивации
сотрудников при организации труда при решении следующих групп
вопросов: формирование рабочих команд; оценка вероятности и направлений
перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными работниками
отдела; при оценке вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой
и исполнительской дисциплины. Работники с инструментальным типом
мотивации предпочитают брать на себя нейтральные функции, инициативу
проявляют только при особом стимулировании, дисциплинированы средне.
Работники с профессиональным типом мотивации хорошо работают при
расширенных функциях, проявляют высокую инициативу,
дисциплинированы средне, могут быть срывы, так как при своем стремлении
к высокому качеству результатов, могут себе позволить возможный ущерб
для сроков выполнения работы или для таких ее характеристик, которые они
считают не очень важными с профессиональной точки зрения.
Оценивая карьерные ориентации сотрудников гостиницы, разработку и
организацию выполнения индивидуальных планов карьерного развития, а
также при выборе форм и видов обучения и повышения квалификации
сотрудников необходимо учитывать карьерные ориентации и отношение к
обучению. Сотрудники с инструментальным типом мотивации
ориентируются на карьеру и общее дело средне, к обучению относятся
нейтрально или пассивно негативно (работники с преобладанием такого типа
мотивации часто не хотят тратить время на обучение, предлагаемое ему
службой персонала компании. Вот типичное для таких людей рассуждение:
48
«У меня нет времени на вашу учебу – мне нужно зарабатывать. И не
соблазняйте тем, что после обучения моя зарплата вырастет, – когда еще это
произойдет, да и произойдет ли вообще!?»
20
).
Сотрудники с профессиональным типом мотивации имеют высокие
карьерные ориентации, но не ради власти, а ради дела. Отношение к
обучению активное позитивное.
Рассматривая коммуникации между руководителями подразделений
гостиницы и сотрудниками, знание типов мотиваций позволяет лучше
высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных
людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении. Сотрудники с
инструментальным типом мотивации имеют низкие и средние лидерские
качества, отношения с сотрудниками нейтральные, напряженность может
вызываться завистью к высоким заработкам такого работника и его вполне
оправданной реакцией на такое отношение. Сотрудники с профессиональным
типом мотивации имеют средние лидерские данные, отношение с другими
сотрудниками чаще всего благоприятные или нейтральные, напряженность в
отношениях может вызываться тем, что работник с профессиональным типом
предъявляет к окружающим такие же высокие требования, как к себе, и
раздражается, когда окружающие этим требованиям не соответствуют.
Рассмотрев типы мотивации персонала гостиницы и их влияние на
различные факторы необходимо учитывать результаты проведенных
исследований и сделанных из них выводов при разработке мероприятий по
совершенствованию системы мотивации сотрудников ОАО «Гостиница
«Садко».
20
Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №3,
2015, с. 3.
49
ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ОАО «ГОСТИНИЦА «САДКО»»
3.1. Особенности мотивации персонала гостиничного бизнеса
Мотивация – это один из самых значительных факторов, которые
определяют поведение людей во время трудового процесса. Учет мотивации
в системе управления сотрудниками требует специального подхода к
разработке особых методов и соответствующих технологий.
Одно из самых значимых мест в управлении персоналом занимает
мотивация сотрудников, так как она выступает непосредственной причиной
их поведения на работе. Основная задача руководства персоналом – это
ориентация сотрудников на достижение целей всей организации.
Современные условия человеческой деятельности характерны
повышением научно-технического прогресса, автоматизацией и
информатизацией производства, высоким уровнем образования, а также
значительным уровнем социальных ожиданий. В связи с этим значение
мотивации в управлении персоналом не только возросло, но и усложнилось.
Сейчас для успешной управленческой деятельности организации
требуются ответственные и активные работники, высоко организованные и
стремящиеся к трудовой самореализации личности. Воспитать такие качества
работника невозможно с помощью традиционных форм материального
стимулирования и жёсткого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.
Только те сотрудники, которые понимают смысл своей деятельности, и
стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на
получение высоких результатов. Формирование таких сотрудников является
основной задачей мотивационного менеджмента.
Поведение человека, его деятельность как сотрудника предприятия
всегда мотивированы. Кадры предприятия – это ресурсы организации. Кадры
необходимо использовать разумно и эффективно. Задача менеджера –
добиваться наиболее эффективной работы сотрудников. Для достижения
50
этой задачи разрабатываются и успешно применяются не только методы
формальной организации работы, планирования и контроля. В задачу
менеджера входит проведение специфического управления, которое
направлено на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для
достижения целей организации. Это и есть главная задача функции
мотивации.
Современный менеджер каждый день сталкивается с проблемой
мотивации деятельности своих сотрудников. Крайне важно направить
энергию своих сотрудников на выполнение работы для наилучшего
достижения целей организации, для достижения всеобщего успеха. Личное
удовлетворение сотрудников от хорошо выполненной работы имеет такое же
важное значение для мотивации труда, как и материальное вознаграждение.
Науку управления всегда занимало, в каких условиях и при каких
обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию. Интерес
к этому возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его
превращения в частичного «предпринимателя». Чем свободнее становится
человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе
и заставляют его приносить больше пользы. По мере обучения, повышения
квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека
пробуждается все большее желание применить свое умение в труде на благо
себе и обществу. Чем лучше это удается, тем большее удовлетворение
получает человек, а, соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к
эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в
поддержке. Там, где управление и организация труда предоставляют для
этого возможности сотрудникам, труд этих сотрудников будет
высокоэффективным, а мотивы к труду соответственно – высокими.
Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в
познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им
возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.
51
Трудовой потенциал работника состоит из психофизиологического
потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья,
работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного
(мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль
пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени
работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.
Очевидно, что связь мотивации и результатов труда зависит от
природных способностей и приобретенных навыков, но именно мотивация –
источник трудовой деятельности личности.
Мотивация персонала является одним самых важных условий для
работы в любой сфере деятельности, в том числе и в гостиничном бизнесе.
Ни одна компания не может достигнуть успеха, высот и должного
качества обслуживания без заинтересованности своих сотрудников в
конечных результатах, а также без стремления всех членов коллектива
внести свой непосредственный вклад в достижение конечных целей всей
организации. Поэтому проблема мотивации сотрудников в гостиничном
бизнесе крайне важна. Руководители отелей проявляют высокий интерес к
изучению причин, побуждающих сотрудников работать в интересах
компании с полной отдачей себя общему делу. В индустрии гостеприимства
очень важно верно и четко разработать систему мотивации персонала, так
как от нее зависят итоговые результаты предприятий в их экономической
деятельности, статус гостиниц, уровень и качество обслуживания гостей, а
так же проявление творческой активности персонала.
Не так давно деньги были главным и практически единственным
способом мотивации сотрудников. Высокая и регулярная заработная плата
удерживала сотрудников, а на эффективность работы влияли денежные
бонусы и премии. Сейчас просто иметь хороший доход для сотрудников
недостаточно. Конкурентоспособность гостиниц определяется как уровнем и
разнообразием предоставления услуг, так и качеством обслуживания,
качеством сервиса, а уровень обслуживания зависит от степени