12
Рис.3. Этапы стратегии управления персоналом
6
Стратегия управления персоналом может формироваться двумя
способами: снизу – вверх (разработка подразделениями собственной
стратегии и плана мероприятий, затем интеграция разработанной стратегии в
единый план компании); сверху – вниз: (разработка руководством стратегии
развития, затем на ее основании разработка плана для каждого
подразделения).
Стратегия управления персоналом включает в себя следующие
составляющие:
организация условий и охраны труда, техники безопасности
персонала;
разработка форм и методов регулирования трудовых отношений;
выбор методов разрешения социальных и производственных;
определение принципов и норм этики взаимоотношений в
коллективе, разработка кодекса корпоративной этики;
разработка политики занятости в компании, которая должна
включать анализ рынка труда, систему использования и найма персонала,
определение режима работы и отдыха;
разработка механизмов профориентации и адаптации персонала;
6
Стратегия управления персоналом // Инфоменеджмент -
http://infomanagement.ru/lekciya/strategiya_upravleniya_personalom
миссия
организации
анализ внешней и
внутренней среды
формирование и
выбор стратегии
реализация
стратегии
оценка и
контроль за
ходом
реализуемой
стратегии
13
разработка мер по наращиванию потенциала кадров и лучшему его
использованию;
методы планирования и прогнозирования потребностей компании в
персонале;
разработка новых профессионально-квалификационных требований
к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ,
выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
применение новых методов и форм отбора, аттестации и деловой
оценки персонала;
разработка концепции развития кадров, в которую должны входить
новые методы и формы обучения, планирование деловой карьеры и
профессионально-служебное продвижение, формирование кадрового
резерва;
совершенствование механизмов управления трудовой мотивацией
кадров;
разработка и принятие новых форм и систем оплаты труда,
стимулирование, как материальное, так и нематериальное;
принятие мер улучшения решений правовых вопросов, касающихся
трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
использование существующих и разработка новых мер социального
развития организации;
усовершенствование информационного обеспечения кадровой
работы в рамках стратегии;
проведение мероприятий по совершенствованию системы
управления персоналом или ее отдельных элементов и подсистем.
7
Важнейшая составляющая стратегии управления персоналом это
совершенствование механизмов управления трудовой мотивацией. Без
выстроенной системы мотивации в коллективе трудно достичь поставленных
7
Гусарова М., Тропынин А. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация // Кадровик.
Кадровый менеджмент, 2016, № 7 - http://lcstrongtower.com/strategiya_upravleniya_p
14
целей, сотрудники должны быть мотивированы к труду и выполнять
поставленные задачи согласно стратегии компании.
1.2. Теоретические аспекты трудовой мотивации
На сегодняшний день сложно переоценить роль человеческого фактора в
деятельности любого предприятия. Даже самая совершенная система
управления вряд ли приведет к успеху, если штат компании не состоит из
профессионалов, которые преданны своему делу. При поиске пути
повышения эффективности функционирования предприятия, в современных
условиях акценты смещаются в сторону конкретного сотрудника.
Высшее искусство руководства – детально разобраться в человеке,
выяснить, что он любит, ведь зачастую многие люди не имеют ни малейшего
представления о том, какой вид деятельности им больше подходит и в чем
состоит их особый дар. В случае если человек делает любимое дело, он
доволен и счастлив, и если все радостны, спокойны и приветливы, тогда в
компании создается особая атмосфера. Задача каждого руководителя создать
такую мотивацию для работников, чтобы они работали больше и лучше. Но
при этом необходимо понимать, что мотивация, относится к ментальному
состоянию человека, определяя основу его поведения, она также и
формирует его ограничительные барьеры.
8
В психологической науке можно выделить следующие мотивационные
теории: теория А. Маслоу, теория Д. МакКлелланда, двухфакторная модель
Ф. Герцберга, теория справедливости и модель Портера–Лоулера, теория
ожиданий В. Врума.
Теория А. Маслоу широко известна. Современные психологи дополнили
пять «авторских уровней потребностей» следующим: в качестве
самостоятельных потребностей когнитивные (познавательные) и
эстетические (в порядке, справедливости, красоте) и поместили их на
8
Лисицын Д. За пятью зайцами // Секрет Фирмы № 11(243) от 24.03.2016 с. 25
15
уровень выше потребностей в уважении, но ниже потребности в
самореализации личности (Рис.4).
А. Маслоу считал, что путь к реализации потенциальных возможностей
человека, то есть к самореализации, проходит через удовлетворение
потребностей более низкого уровня. Потребности человека определяют
мотивы его поведения. Например, при выборе места работы, поведение
человека, мотивируемого на уровне обеспечения безопасности, будет
определяться гарантией длительной занятости, возможностью личного
страхования, а также формированием индивидуального пенсионного фонда.
Рис.4. Иерархическая пирамида потребностей
9
Работник, мотивы поведения которого определяются потребностями в
привязанности, любви, причастности к группе, будет стремиться завоевать
9
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2015. – с.78
Самореализация
Когнитивные и
эстетические
потребности
Потребности в уважении
(одобрение, благодарность,
признание и т.д.)
Потребности в привязанностях, любви, в
причастности к группе
Потребность в безопасности (психологической и
физической) и в обеспечении завтрашнего дня
Физиологические потребности (пища, кислород, питье и
прочее)
16
авторитет и уважение коллег за успехи, которые одобряются в данном
коллективе. Типология потребностей в данной модели применяется давно и
до сих пор актуальна, ее нельзя считать абсолютной, так как она не отражает
индивидуальные и национальные особенности человека, особенности его
жизненного пути и динамичный характер диспозиции мотивов. Некоторые
психологи считают, что на расположение и содержание потребностей
человека оказывать влияние понимание смысла своей жизни. Руководитель,
которому удалось выяснить актуальные потребности сотрудника, может
разработать систему эффективного стимулирования его поведения,
предложив в качестве стимула удовлетворение его потребностей (публичное
признание успехов, участие в пенсионном фонде, право участия в
престижном клубе и т.д.)
Еще одна модель мотивации, которая делает основной упор на
потребности высших уровней – теория Дэвида Мак-Клелланда. Мак-
Клелланд считал, что для современного человека особенно важны
потребности власти, успеха и причастности, а потребности низших уровней,
чаще всего уже удовлетворены.
Автор считал, что успехом является не похвала или признание коллег, а
личные достижения человека в результате активного труда, а также
готовность принимать сложные решения и нести за них персональную
ответственность. Люди такого типа стремятся работать все лучше и лучше,
отдают предпочтения сложным, но при этом реально выполнимым задачам,
отлично проявляются в конкурентной среде. Неотъемлемым качеством
успешного руководителя является наличие ярко выраженной мотивации в
достижениях.
10
Тяготение к власти должно говорить не только о честолюбии, человек
должен уметь успешно работать на разных уровнях управления в компании.
Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, которая так
же основана на потребностях. Согласно Герцбергу, имеются две группы
10
Станкин М.Н. Психологические аспекты стимуляции // Управление персоналом - №2. 2016 с. 13
17
факторов, которые по-разному влияют на сотрудников – это гигиенические
(поддерживающие) и мотивирующие.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой
осуществляется работа, а мотивирующие – с самим характером и сущностью
работы.
11
Если гигиенические факторы отсутствуют или их наличие
недостаточно у работника возникает неудовлетворенность работой. Но и их
присутствие в полной мере не вызывает удовлетворение работой и
гигиенические факторы сами по себе не могут мотивировать человека на что-
либо. Если же мотивирующие факторы отсутствуют или недостаточно полно
представлены, то это приводит к неудовлетворенности работой. Однако их
наличие полностью вызывает удовлетворение и как следствие, мотивирует
сотрудника на повышение эффективности работы. Факторы, которые по Ф.
Герцбергу можно отнести к гигиеническим или мотивирующим,
представлены на рисунке 5.
Рис. 5. Модель мотивации Фредерика Герцберга
12
11
Игнацкая М.А., Куликовская Г.А., Грудинина С.А. Стимулирование и мотивация персонала в
современных организациях: Сборник учебно-методических материалов. — М.: Изд-во РУДН, 2013. с.175
12
Там же - с.176
Гигиенические
факторы
Политика предприятия и
руководства
Условия труда
Заработок
Межличностные отношения в
коллективе (с начальниками,
коллегами и подчиненными)
Степень непосредственного
контроля за работой
Мотивирующие
факторы
Успех
Карьерный рост
Одобрение и признание
результатов работы
Высокая степень
ответственности
Возможности творческого и
делового роста
18
С точки зрения модели Герцберга способны вызвать рост отдачи работы
только такие мотивирующие факторы, как достижение успеха, возможность
карьерного роста, одобрение и признание результатов работы, высокая
степень ответственности и возможность творческого и делового роста.
Современными авторами эти условия называются «главными мотиваторами»
и выделяются в три группы: личное развитие, чувство причастности, интерес
– вызов.
Следует особенно отметить, что Герцберг не считает заработок
мотивирующим фактором. Это зачастую расходится с представлениями
современных руководителей о стимулировании подчиненных: как правило,
считается, что именно заработок является основным и единственным
мотиватором.
Еще один автор В. Врум в своей теории ожиданий определяет
интенсивность мотивации, как функцию взаимодействия следующих
условий: ожидание того, что усилия приведут к ожидаемым результатам;
ожидание того, что результаты повлекут за собой определенное
вознаграждение; ожидание того, что вознаграждение будет иметь
достаточную ценность для работника.
Теория справедливости, указывая на субъективность восприятия
вознаграждения, говорит, что при оценке вознаграждения значительную роль
играет его сравнение с вознаграждением других лиц, которые выполняют
подобную работу.
Теории В.Врума и справедливости объединила модель Портера-Лоулера,
она увязывает в единую мотивационную систему усилия сотрудника,
способности, результаты труда, вознаграждение, удовлетворение от работы и
вознаграждения, субъективность в восприятии этих факторов.
Для практической реализации процессуальных теорий необходимо
разрабатывать прогнозы значений факторов мотивации для работников перед
выдачей им заданий, прогнозировать ожидаемый уровень мотивации и
19
сравнивать полученные результаты с прогнозами, с тем, чтобы повышать его
вероятность.
Помимо вышеперечисленных теорий, связанных с мотивацией,
необходимо рассмотреть две теории, которые можно отнести к категории
трудовых. Д. Скотт Синк в своей работе назвал их – теория обогащения
труда и теория характеристик работ.
13
В данных теориях определяются общие признаки труда,
способствующие повышению интереса к самому процессу деятельности, а
также стимулированию трудом и его содержанием. Согласно теории
обогащения труда, рекомендуется обеспечить работнику наличие как
минимум шести факторов, которые в совокупности обеспечивают
привлекательность работы как таковой:
1. Ответственность за производительность;
2. Осознание важности и необходимости выполняемой деятельности;
3. Возможность работнику самостоятельно распределять ресурсы в
процессе труда, контролировать ресурсы;
4. Наличие обратной связи, возможность получения работником
информации о результатах его труда;
5. Перспективы профессионального роста, получения нового опыта,
повышения квалификации (труд не должен быть рутинным);
6. Возможность влияния на условия труда.
Согласно теории характеристик работ, позитивное психологическое
состояние у работника повышается при наличии пяти важных аспектов
работы:
1. Разнообразие;
2. Законченность;
3. Значимость;
4. Самостоятельность;
13
Синк Д.С.. Управление производительностью: Планирование, измерение и оценка, контроль и повышение
- М.: Прогресс, 2013.- с. 125
20
5. Обратная связь.
Данные факторы и аспекты являются, по сути, компетентностью любого
руководителя, при грамотной, индивидуализированной, гуманистической
организации труда. Если необходимо выполнение рутинной работы, которая
не содержит всех необходимых аспектов привлекательности или не
соответствует профессионализму работника, его склонностям и задаткам,
необходимо применять теории мотивации, рассмотренные выше.
Сегодня на российских предприятиях применяются в основном
первоначальные концепции мотивации. Постепенно они видоизменяются, но
зачастую, руководство следует им до сих пор из-за их прагматичности и
простоты. При этом руководители не принимают во внимание современный
уровень развития служащих и необходимость дифференцировать подход к
ним.
Изначальным методом влияния на людей с целью получения желаемого
результата был метод «кнута и пряника». Со временем он
трансформировался в систему простейших административных и
экономических стимулов и санкций. Данная система дает максимальный
эффект только при довольно низком содержании работы, авторитарном стиле
руководителя и невозможности, по разным причинам, найти другое место
работы. Методами данной системы являются пропорциональные доплаты и
удержания, работа на условиях руководства, коллективный подряд и прочие
известные методы управления персоналом.
Данная политика является достаточно эффективной в организациях в
ряде должностей и ситуаций, например, это у младшего обслуживающего
персонала, когда доход работника зависит напрямую от объема выполненной
работы, или же, например, при работе в критических ситуациях в
деятельности предприятия.
Наиболее современной из всех концепций и теорий мотивации является
концепция организационного роста Литвина–Стрингера, разработанная на
основе теории МакКлелланда и теории поля. Данная концепция показывает,
21
как разнообразный организационный климат или поле может влиять на
потребности людей в успехе, власти и признании, и также определяет
причинно-следственные связи между поведением руководителей и
подчиненных. В таблице 1 отражено влияние факторов психологического
климата на предприятии на потребности сотрудников.
Применение данной модели на практике в комплексе с другими поможет
руководителю подобрать свою систему мотивирования сотрудников,
определить влияние своих методов и стиля управления подчиненными на их
мотивацию, и в итоге влияние на результаты работы компании в целом.
Таблица 1
Влияние факторов психологического климата в организации на
потребности работника
14
Факторы
психологического
климата в организации
Высшие потребности (кол. 1, 2, 3) работника (как
рядового сотрудника, так и руководителя)
1
потребность в
успехе
2
потребность
во власти
3
потребность
в признании
Структурные
ограничения
Снижает
Увеличивает
Снижает
Ответственность
Увеличивает
Увеличивает
Не отражается
Теплота отношений
Не отражается
Не отражается
Увеличивает
Поддержка
Увеличивает
Не отражается
Увеличивает
Награда
Увеличивает
Не отражается
Увеличивает
Конфликт
Увеличивает
Увеличивает
Снижает
Стандарты работы
Увеличивает
Не отражается
Не отражается
Престиж
Не отражается
Снижает
Увеличивает
Риск
Увеличивает
Не отражается
Не отражается
1.3. Виды и типы трудовой мотивации
14
Игнацкая М.А., Куликовская Г.А., Грудинина С.А. Стимулирование и мотивация персонала в
современных организациях: Сборник учебно-методических материалов. - М.: Изд-во РУДН, 2013. с.201