13
Теория ожиданий В. Врума рассматривается как оценка личностью
вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает
важность трех взаимосвязей:
- ожидания в отношении усилий-результатов есть ожидания прямой
связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами;
- ожидания в отношении результатов-вознаграждений есть ожидания
определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый
уровень результатов;
- ожидания в отношении вознаграждений-валент-ности есть ожидания
относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающие
вследствие получения вознаграждения [2, с. 23]. Теория справедливости С.
Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение
полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с
вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если
сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то возникает
психологическое напряжение [2, с. 23].
Комплексная процессуальная теория мотивации Портера-Лоулера.
Согласно данной модели, достигнутые результаты зависят от приложенных
сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также
осознания им своей роли. Более того, в теории Портера-Лоулера
устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е.
человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за
достигнутые результаты [2, с. 24].
Успешное управление персоналом организации невозможно без
понимания сущности процессов мотивации труда и применения
мотивационных технологий. Высокий уровень заработной платы является
необходимым, но недостаточным условием привлечения и удержания
специалиста в организации. Мотивация сотрудников предприятия к труду
тесным образом связана с развитием организационного и социально-
психологического климата, способствующего преобразованию пассивной и
14
безынициативной категории персонала в активно-личностный.
Формирование активно-личностного персонала невозможно без проведения
разнообразных оценочных процедур. Среди факторов, оказывающих
непосредственное влияние на удовлетворенность трудом необходимо
выделить контроль, причем мотивирующим может быть только
уважительный контроль.
1.2. Показатели эффективности мотивационной деятельности, методы оценки
В настоящее время, на основе изучения существующих подходов к
оценке эффективности системы мотивации, выявлено, что единой методики
оценки эффективности системы мотивации и стимулирования труда
персонала не существует.
Как правило, предлагается использование ряда показателей, как
относительных, так и абсолютных, анализ которых в динамике позволяет
делать выводы о повышении (или снижении) эффективности действующей
системы мотивации и стимулирования персонала организации,
эффективности изменений в данной системе. [42]
Точно так же не существует и единого подхода к проблеме измерения
эффективности трудовой деятельности.
Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности
персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными
результатами, социальной деятельностью общества, экономическим
развитием предприятий и другими. [16]
14
Соответственно, на данный момент рекомендуется множество
подходов к измерению и оценке мотивации. Некоторые авторы производят ее
через оценку деятельности персонала или деятельности предприятия.
Так, например, Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко и Е.С. Дашкова
предлагают следующие подходы:
15
1. По результатам деятельности работников (анализ результатов,
эффективности труда, рассчитываемые исходя из динамики
производительности труда).
2. По поведению работников (желание работать, результаты труда,
трудовая дисциплина, ответственность, отношение к изменениям).
3. Путем выявления косвенных показателей, характеризующих
состояние мотивации персонала (удовлетворенность трудом, проявляющаяся
в уровне текучести персонала и уровне абсентеизма).
С. А. Шапиро в качестве одного из методов оценки эффективности
мотивации персонала представляет собственный подход, учитывающий
эффекты от снижения текучести кадров, эффект от обучения персонала и
совмещения нескольких профессий, эффект от увеличения
производительности труда. Согласно данному методу, первоначально
определяется эффект от перечисленных показателей с последующим
расчетом их суммарной эффективности.
В статье «Методика оценки эффективности системы стимулирования
труда» [30] отражена разработанная авторами А.В. Модорским и Г.Г.
Модорской методика оценки эффективности систем стимулирования,
которая предполагает проведение четырехступенчатого анализа системы
стимулирования:
1. Проведение социологического исследования.
2. Анализ экспертного мнения.
3. Расчет общих показателей оценки эффективности системы
стимулирования.
4. Расчет специальных показателей оценки эффективности системы
стимулирования. [30]
Также этими авторами для оценки эффективности системы
стимулирования рассматривается ряд других критериев, которые
представляют собой отношение некоторых показателей финансово-
хозяйственной деятельности (чистая прибыль, инвестиции, себестоимость
16
выпускаемой продукции) к фонду заработной платы. При этом замечается,
что данные критерии зависят от конъюнктурных сдвигов, существенно
влияющих на изменение указанных соотношений, безотносительно к
изменению эффективности системы стимулирования.
Наиболее часто исследователями в области мотивации труда (С.А.
Шапиро, А.П. Егоршин, Т.Г. Озерникова, О.П. Чекмарев и другие) для
оценки эффективности системы мотивации применяется показатель
эффективности затратности труда, в частности показатель
производительности труда, и различные варианты его оценки. Например,
выручка, изменение выработки или количества клиентов на единицу
изменения ФОТ или затрат на стимулирование, коэффициент опережения
темпов роста производительности труда над темпами роста заработной
платы.
16
Обобщение всех вышеперечисленных подходов к оценке
эффективности мотивирования персонала позволяет сделать следующие
выводы.
Показатель эффективности – это количественная или качественная
характеристика, которая отражает степень эффективности воздействия на
объект управления.
Таким образом, оценку эффективности системы мотивации персонала
необходимо производить, рассматривая две группы методов:
Оценка измеряемыми количественными результатами (экономическая
эффективность системы мотивации);
Оценка в качественных показателях (социальная эффективность
системы мотивации).
В зависимости от целей внедрения на предприятии системы мотивации,
производится и выбор критериев для оценки ее эффективности. [34]
Взаимосвязь целей системы мотивации и стимулирования персонала
организации с проявлением ее социальной и экономической эффективности
представлена в таблице 1.4.
17
Таблица 1.4
Взаимосвязь целей системы мотивации и стимулирования персонала
организации с проявлением ее социальной и экономической эффективности
Цели системы мотивации
Критерии эффективности
экономической
социальной
Привлечение персонала в
организацию
- укомплектованность
кадрами;
- скорость закрытия
вакансий
- формирование
положительного HR-бренда;
- высокое качество трудовой
жизни работников
Сохранение сотрудников в
организации
-снижение текучести кадров
и уменьшение связанных с
ней рисков для компании;
-снижение издержек на
поиск и подбор персонала
- высокое качество трудовой
жизни работников;
-повышение
удовлетворенности
персонала;
-благоприятный социально-
психологический климат;
-лояльность и
приверженность персонала
компании
Стимулирование
производственного
поведения
-рост производительности
труда;
-повышение качества
продукции;
-внедрение новых
технологий;
-увеличение количества
рационализаторских
предложений;
-снижение потерь рабочего
времени;
-уменьшение случаев
нарушения дисциплины,
требований охраны труда
-высокое качество трудовой
жизни работников;
-повышение
удовлетворенности
персонала;
-благоприятная структура
трудовой мотивации
Контроль за издержками на
рабочую силу
-рост производительности
труда, снижение
трудоемкости продукции;
-соотношение темпов роста
производительности труда и
средней заработной платы;
-достижение экономии всех
видов материальных
ресурсов
Социальная эффективность мотивации определяет степень
использования потенциальных возможностей работника и трудового
коллектива, успешность решения задач социального развития коллектива,
18
степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.
Л.Х. Никифорова в своей статье «Подходы к оценке эффективности
систем мотивации персонала» [33] представляет расширенную
классификацию показателей социальной эффективности, на основании
которой в таблице 1.5 приведена классификация, учитывающая показатели,
наиболее значимые для организации.
Таблица 1.5
Классификация показателей социальной эффективности
Группа показателей
социальной эффективности
Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность
работников различными
аспектами труда
Удовлетворенность уровнем заработной платы.
Удовлетворенность системой социальной защищенности.
Удовлетворенность отношениями в коллективе.
Удовлетворенность содержанием и значимостью труда.
Удовлетворенность системой карьерного развития.
Удовлетворенность системой профессионального развития
Текучесть кадров
Текучесть кадров в целом по предприятию
Организационно-трудовые
условия труда
Уровень дисциплины труда.
Уровень травматизма работников.
Уровень заболеваемости работников.
Напряженность и интенсивность труда
Социально-психологические
условия труда
Морально-психологический климат в коллективе
Социальная защищенность
работников
Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями.
Обеспеченность медицинской помощью.
Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные
учреждения.
Обеспеченность дополнительными пенсионными
гарантиями
Профессионально-
квалификационная
структура персонала
.
Общеобразовательный уровень работников.
Профессиональный уровень работников.
Уровень квалификации работников.
Доля работников, прошедших повышение квалификации
По мнению А.П. Егоршина, помимо вышеперечисленных, к
показателям социальной эффективности, необходимо отнести такие, как
средняя заработная плата работника, удельный вес фонда оплаты труда в
выручке, темпы роста заработной платы и другие. То есть, показатели,
большинством исследователей отнесенные к показателям экономической
эффективности. Данный факт так же свидетельствует о наличии разногласий
19
в вопросах оценки мотивированности персонала.
Одним из наиболее эффективных способов получения качественных
оценок стимулирования трудовых ресурсов является в первую очередь
проведение на предприятии социологических исследований (анкетирование,
интервьюирование). Кроме того, применяются методы наблюдения, а так же
анализ документов и отчетности предприятия, отражающих результаты
осуществления кадровых процессов в организации.
Показатели социальной эффективности оказывают влияние на
достижение показателей экономической эффективности. В то же время
социальный эффект трудно выразить в денежном выражении, как и
определить количественно степень влияния социальных факторов на
достижение экономических показателей. Поэтому необходимо стремиться,
чтобы расчет показателей экономической эффективности сопровождался и
оценкой социального эффекта. [6]
Экономическая эффективность имеет большое значения для
выполнения стратегических целей организации, поскольку любое
управленческое решение должно быть экономически обоснованным и
целесообразным.
При этом следует помнить, что показатели экономической
эффективности (таблица 1.6) лишь косвенно отражают влияние системы
мотивации на экономические результаты деятельности компании, поскольку
на результативность деятельности организации оказывает влияние не только
эффективность работы персонала, но и другие факторы: изменение
законодательства, производственных технологий, рыночной конъюнктуры.
Показатели экономической эффективности системы мотивации
определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности
предприятия с последующим расчетом ключевых показателей
эффективности системы стимулирования на основании полученных данных.
Снижение зарплатоемкости и увеличение зарплатоотдачи говорит о
грамотном управлении расходами на материальную мотивацию персонала.
20
Таблица 1.6
Основные показатели экономической эффективности мотивационных
программ
Показатель
Формула расчета
Экономический смысл
Производительность
труда (ПТ)
ПТ = Q / Чссп.,
где Q –
выполненный объем;
Чссп. –
среднесписочная
численность
персонала
Ключевой показатель эффективности
системы мотивации (его рост служит
косвенным подтверждением эффективности
применяемых мотивационных программ).
Возможны другие варианты оценки ПТ:
изменение выработки, валового дохода,
прибыли или количества единиц
обслуживания на единицу изменения ФОТ
или затрат на стимулирование
Коэффициент
опережения (Коп.)
Коп. = Тпт / Тзп,
где: Тпт – темпы
роста
производительности
труда;
Тзп. – темпы роста
заработной платы
Отражает опережение роста
производительности труда по сравнению с
ростом средней заработной платы. В норме
должен быть больше единицы:
экономическая отдача от персонала ПТ
превышает вложения в материальное
стимулирование ЗП (рост материального
стимулирования должен сопровождаться
более высоким ростом производительности
труда)
Доля заработной
платы в
себестоимости
продукции / в
совокупных затратах
%зп = Фзп / С ,
%зп = Фзп / З ,
где: Фзп. – фонд
заработной платы,
руб.;
С – себестоимость
продукции, руб.;
З – совокупные
затраты, руб.
Отражает рентабельность действующих на
предприятии мотивационных программ, и
определяет, насколько они «утяжеляют»
себестоимость продукции. Представляет
интерес для стратегического анализа и
формирования программы общей
оптимизации хозяйственных затрат, роста
производительности труда и снижения
себестоимости продукции
Зарплатоемкость
(ЗЕ)
ЗЕ = Фзп/ В,
ЗЕ = Фзп/ П,
где: Фзп – фонд
заработной платы,
руб.;
В – выручка, руб.;
П - прибыль, руб.
Позволяет оценить уровень затрат и общую
экономическую эффективность работы
предприятия. Показывает величину
расходов на зарплату, приходящуюся на
единицу продукции в стоимостном
выражении. Чем ниже показатель, тем
результативнее используются зарплатные
средства (тем эффективнее существующая
система мотивации)
Зарплатоотдача (ЗО)
ЗО= В/Фзп,
ЗО= П/Фзп,
где: Фзп – фонд
заработной платы,
руб.;
В – выручка от
реализации
продукции, руб.;
П - прибыль, руб.
Зарплатоотдача (рентабельность трудового
процесса)— показатель, обратный
зарплатоемкости. Характеризует
действенность использования средств на
зарплату. Показывает, во сколько раз
выручка/прибыль работодателя, полученная
в результате работы сотрудников,
превышает фонд оплаты труда
21
Подводя итог вышесказанному, необходимо сделать несколько
существенных выводов:
1. Разработку системы мотивации (либо изменение существующей)
необходимо согласовывать с целями и задачами предприятия, исходя из
которых, в дальнейшем будет производиться выбор методов и показателей
(качественных, количественных, комбинированных) для анализа и
обоснования ее эффективности.
2. При выборе методов следует руководствоваться условиями работы
конкретной организации, учитывая организационные, технологические,
конъюнктурные изменения.
3. Показатели оценки должны быть доступными для сбора исходных
данных и их анализа, не должны быть затратными по финансам и времени,
отслеживаемыми в динамике, позволяющими оценить все элементы
действующей системы стимулирования.
Выполнение всех этих условий способствует наиболее точному
определению критериев эффективности мотивационных программ и
достижению на их основе высокой результативности и прибыльности
организации.
1.3. Обзор опыта мотивационной деятельности на отечественных и
зарубежных предприятий
В современном менеджменте предпринимаются активные попытки
пересмотра классических теорий мотивации с целью их приспособления к
большой современной структуре потребностей. Безусловно, одним из
главных факторов материального стимулирования является заработная плата.
Именно ее уровень более остальных определяет степень и качество затрат
труда сотрудников предприятия. Система оплаты должна создавать у людей
чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства
стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства
22
затраченной энергии (восстановления работников). Поэтому в большинстве
современных компаний схема мотивации персонала заключается в
экономических методах (оплате труда): выплате окладов и фиксированных
премий [8, с. 86].
В более современных, открытых к иностранному опыту компаниях
можно наблюдать активное выстраивание корпоративной культуры
предприятия - одного из важнейших мотивационных стимулов персонала.
Корпоративная (организационная) культура - это совокупность идей,
взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации,
которая задает людям ориентиры их поведения и действий. В
организационной культуре руководство предприятия больше всего
интересует механизм ее влияния на отношения, поведение и работу членов
организации [11, с.72].
В зависимости от ресурсов, размеров и оборотов компании, она может
позволить себе улучшение условий труда (оптимизацию рабочего
пространства), создание обеденных комнат и комнат отдыха, организацию
мероприятий, праздников и другие методы социально-психологической
мотивации для стимулирования сотрудников.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководители всегда
осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но
при этом считают, что для этого достаточно простого материального
вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя
и недолгосрочной. Более продвинутые менеджеры пропагандируют
выстраивание корпоративной культуры для повышения лояльности
сотрудников к самой компании. Кроме того, не стоит забывать и про другие
организационные и морально-психологические способы мотивации
персонала.
На сегодняшний день иностранный опыт мотивации персонала в целом
направлен на комплексную работу с отдельным индивидом и представляет
собой ориентацию на системные подходы мотивации персонала.