23
Японская модель мотивации персонала строится с учетом трех
факторов: возраста, стажа работы и профессионального мастерства. Расчёт
осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад
как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за
квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.
Американская модель мотивации персонала основана на социально-
культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение
личного успеха каждого, а также на высоком уровне экономического
благосостояния. Наибольшее распространение получили различные
модификации повременной системы оплаты труда с нормированными
заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. На
американских предприятиях применяется партисипативное управление
мотивацией, существующее в следующих формах: участие работников в
прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие
работников в управлении.
В настоящее время в Великобритании существуют две модификации
системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная,
предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того,
предусматривается возможность применения системы колеблющейся
заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.
Немецкая модель исходит из того, что в ее центре находится человек с
его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность
перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание
интересов общества и нахождение своего места в системе производство -
потребление. Социальная справедливость и солидарность - непременные
предпосылки общественного консенсуса [27, с. 147].
В Турции современные руководители выделяют наряду с материальной
мотивацией корпоративную культуру, высокий уровень условий труда и
методы психологической мотивации, что в своей совокупности работает на
увеличение мотивации сотрудника и рост его удовлетворенности компанией
24
[14, с. 369].
Последние исследования малазийских ученых выявили, что
современными потребностями для мотивации персонала являются не только
соответствующие условия труда, повышение квалификации и обучение, но и
выражение личного мнения сотрудниками касаемо работы компании, своей
работы и работы коллег [31, с. 431].
Отдельным аспектом исследования является международная модель
мотивации персонала в транснациональных компаниях, поскольку наличие
высококвалифицированного персонала является ключом к успеху
деятельности предприятия. Для подавляющего большинства таких
предприятий затраты на персонал, выполняющий эту работу, являются самой
большой единицей операционных расходов. Все чаще в современном мире
возможности и знания, которые входят в человеческие ресурсы предприятия,
являются ключом к его производительности. Для международных
организаций дополнительные сложности связаны с многокультурными
предположениями о том, как мотивировать персонал, и различными
институциональными ограничениями, которые являются важным фактором,
способствующим достижению этого успеха.
Необходимость специалистам по кадровым ресурсам принимать
международную ориентацию в их функциональной деятельности широко
признается и становится все более очевидной. Это важно не только для
персонала, работающего в гигантских транснациональных компаниях, но и
для многих малых и средних предприятий. Более свободная экономическая
среда XXI века, сокращение ограничений на миграцию рабочей силы в таких
областях, как Европейский союз, и появление новых технологий привели к
тому, что многие малые и средние предприятия работают на международном
уровне почти сразу после их создания. Такие международные предприятия
находятся не только в частном секторе, например, в правительстве работают
сотрудники со всего мира. Многие международные организации, такие как
ООН, ОЭСР, региональные торговые органы, благотворительные
25
организации и религиозные группы имеют сотрудников, работающих в
кросс-граничном пространстве.
В любом обзоре мировых событий за последние несколько лет
основное внимание будет уделяться, по существу, непредсказуемому и
быстро меняющемуся характеру политических, экономических и социальных
потрясений.
Сравнительный анализ отечественного и зарубежного опыта мотивации
персонала показал, что основным способом мотивации в России является
оплата труда (экономический подход). В отдельных случаях отечественные
компании следят за формированием корпоративной культуры и
предоставлением сотрудникам социально-психологических благ. На
иностранных предприятиях широко распространены комплексная работа с
отдельным индивидом, ориентация на системные подходы мотивации
персонала, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности,
реализация партисипативного похода, активное развитие экономических,
социально-психологических методов стимулирования и, конечно же,
совершенствование экономических мотиваций персонала (оплаты труда).
На основе обобщения зарубежного опыта в области мотивации
определен ряд требований к отечественным руководителям.
Во-первых, целью выбора методов мотивации персонала является
увеличение удовлетворенности, лояльности и вовлеченности сотрудников.
Во-вторых, необходимо ввести дифференциацию, которая означает
индивидуальный подход к стимулированию различных групп работников.
В-третьих, наличие комплексности, которая подразумевает единство
материальных и моральных индивидуальных и коллективных стимулов,
значение которых зависит от целостной системы методов и подходов к
управлению персоналом, традиций и практического опыта управления.
В-четвертых, гибкость и оперативность являются неотъемлемой частью
при постоянном пересмотре набора стимулов в зависимости от изменений,
происходящих у сотрудников, в коллективе и обществе.
26
Таким образом, опыт развивающихся и развитых стран в области
стимулирования труда для России является ценным ресурсом, поскольку
существуют проблемы низкой мотивации труда на наших предприятиях, и
предпринимаемые попытки внедрения современных разработок без
соответствующей адаптации часто оказываются неэффективными
Подводя итоги, отметим, в условиях модернизации экономики успех
предприятий зависит от эффективного использования ресурсов. В числе
наиболее значимых источников развития рассматриваются человеческие
ресурсы с их трудовым и творческим потенциалом, профессиональным
опытом и знаниями. Управлять человеческими ресурсами непросто в силу
наличия у людей личностных качеств и необходимости в мотивации.
Мотивационные аспекты в России, в отличие от стран с развитой
рыночной экономикой, получили широкое применение не так давно. И как
показывает практика, большинство руководителей, несмотря на возможность
принятия самостоятельных управленческих решений в вопросах мотивации и
стимулирования труда, используют неэффективные методы. Актуальность
исследования связана с отсутствием эффективного механизма мотивации
персонала, что ведет к таким проблемам, как высокая текучесть кадров,
низкая эффективность сотрудников и углубление противоречий в
отношениях работник - работодатель.
Исследование теоретических аспектов о содержании и методах
регулирования мотивационных процессов в сфере труда позволяет выявить
тенденции современного социально-экономического развития общества.
Изучение отечественного и зарубежного опыта по вопросу методов
мотивации персонала позволит повысить эффективность работы российских
предприятий. Выявлено, что опыт развитых стран в области стимулирования
труда является ценным ресурсом, так как существует проблема низкой
мотивации труда на отечественных предприятиях, а попытки внедрения
современных методов мотивации персонала без адаптации часто
оказываются неэффективными.
27
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА МОТИВАЦИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ НА
ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ НОЯБРЬСКАЯ ДИСТАНЦИЯ ПУТИ
СВЕРДЛОВСКОЙ ДИ ЦДИ ОАО «РЖД»
2.1. Общая характеристика организации Ноябрьская дистанция пути
Свердловской ДИ ЦДИ ОАО «РЖД»
Ноябрьская дистанция пути - отраслевое структурное подразделение
железной дороги - Свердловской дирекции инфраструктуры - структурного
подразделения Центральной дирекции инфраструктуры - филиала открытого
акционерного общества «Российские железные дороги» (сокращенно
Ноябрьская дистанция пути Свердловской ДИ ЦДИ ОАО «РЖД»).
Ноябрьская дистанция пути Свердловской ДИ ЦДИ ОАО «РЖД» (ИНН
7708503727) осуществляет деятельность более 28 лет.
Адрес юридического лица: 629811, ЯМАЛО-НЕНЕЦКИЙ АО, г
Ноябрьск, ул Транспортная, д 4.
Организации присвоен ОГРН 1037739877295.Согласно основному
ОКВЭД деятельность осуществляется в области «Перевозка пассажиров
железнодорожным транспортом в междугородном сообщении».
Дистанция не обладает статусом юридического лица и осуществляет
свою деятельность в соответствии с действующим законодательством,
приказами, указаниями и другими нормативными актами Министерства
транспорта Российской Федерации, ОАО «РЖД» и Свердловской железной
дороги.
Основной продукцией является проведение текущего ремонта и
обслуживание энергообъектов железной дороги.
Ноябрьская дистанция пути Свердловской ДИ ЦДИ ОАО «РЖД»
осуществляет виды деятельности, представленные в таблице 2.1.
28
Таблица 2.1
Виды деятельности Ноябрьской дистанции пути СДИ ЦДИ ОАО «РЖД»
№
Наименование деятельности
1
Обеспечение бесперебойной работы устройств пути, пассажирской автоматики и
вычислительной техники в установленных границах, своевременное принятие
мер по предупреждению и ликвидации нарушений их нормальной работы в
соответствии с утвержденным графиком ТП
2
Обеспечение безопасности движения проездов и транспортных средств
3
Ремонт, текущее содержание и ТО сооружений, устройств, установок, машин,
меха-низмов, оборудования, транспортных средств по инструкциям и правилам
4
Заготовка и переработка металлолома
5
Производство и реализация промышленных товаров
6
Обеспечение выполнения установленных технических, технологических,
природоохранных, экономических и финансовых показателей и нормативов
7
Обеспечение сохранности, исправного содержание и восстановления имущества
использование его исключительно в целях, определенных Положением о
Дистанции
8
Проведение в Дистанции работы по организации труда, регулированию
заработной платы и социальной защиты работников Дистанции
9
Осуществление мероприятий по защите объектов, работников и пассажиров
железнодорожного транспорта от террористических актов
10
Организация работы по экологической безопасности, проведение мероприятий
по охране окружающей среды, рациональному использованию природных
ресурсов; предупреждению и ликвидации последствий ЧС природного и
техногенного характера
11
Оказание природоохранных услуг
12
Проведение работы по мобилизационной подготовке и гражданской обороне
13
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников Дистанции,
своевременное укомплектованное контингента согласно потребностям
14
Строительство, техническое обслуживание и ремонт основных средств
15
Выполнение работ по обеспечению промышленной безопасности опасных
производственных объектов
16
Выполнение метрологических работ, изготовление и ремонт средств измерений
17
Оказание информационных, маркетинговых, сервисных услуг, услуг населению,
предприятиям и организациям
18
Обеспечение в установленном порядке защиты прав и законных интересов ОАО
«РЖД» в судебных и иных органах
19
Организация работы по содержанию материальных ценностей мобилизационного
резерва и специального запаса
20
Осуществление финансовой деятельности в порядке, установленном
внутренними документами ОАО «РЖД»
Организационная структура Ноябрьской дистанции пути Свердловской
ДИ ЦДИ ОАО «РЖД» представлена на рисунке 2.1.
29
Рис. 2.1. Организационная структура Ноябрьской дистанции пути СДИ
ЦДИ ОАО «РЖД»
Согласно рисунку 2.1, на предприятии используется линейно-
функциональный принцип построения организационной структуры. Все
структурные подразделения имеют основные и вспомогательные цеха, в
административно-управленческий персонал входят отделы: экономики, пути,
закупок, кадров, по ведению договорной работы, охраны труда и т.д.
В Ноябрьской дистанции пути СДИ ЦДИ ОАО «РЖД» работает
многочисленный коллектив, порядка 262 человек, все сотрудники выполняют
функции, определенные в их должностных инструкциях и трудятся для
достижения главной цели ОАО «РЖД». Начальник предприятия, его
заместители, руководители структурных подразделений относятся к
категории ключевого персонала, от деятельности которых в максимальной
30
степени зависит успех предприятия в целом. Это вызывает необходимость
постоянного улучшения их навыков и деловых качеств, повышения
заинтересованности.
Для обслуживания устройств пути имеется штат электромонтеров,
электромехаников, старших электромехаников и начальников участков.
Организатором работ и оперативным руководителем эксплуатационного
штата является диспетчер дистанции пути.
Основные контрагенты, с которыми взаимодействует Ноябрьская
дистанция пути – это другие структурные подразделения Свердловской
дирекции инфраструктуры ОАО «Российские железные дороги», заводы-
изготовители средств диагностики и мониторинга объектов инфраструктуры.
В рамках осуществления прочих видов деятельности Ноябрьской
дистанцией в 2021 году были заключены договора:
- АО Сибирская нефтегазовая компания - оказанию услуг по
техническому обслуживанию устройств автоматики железнодорожного
переезда на 529 км пк.5 перегона Ягенетта – Нарат
- АО ЯЖДК - по проверке на соответствие техническим требованиям
приборов сигнализации, централизации и блокировки,
- ООО «Югра-Неон» оказанию услуг по техническому надзору за
производством работ
- ООО «Полимертрубстрой по оказанию услуг по техническому
надзору за производством Заказчиком работ.
Дистанция осуществляет свою деятельность на основе перспективных
и годовых планов экономического развития.
Управление дистанцией осуществляется в соответствии с принятой в
ОАО «РЖД» территориально-функциональной системой.
Основные показатели деятельности Ноябрьской дистанции пути СДИ
ЦДИ ОАО «РЖД» приведены в таблице 2.3.
31
Таблица 2.2
Показатели деятельности Ноябрьской дистанции за 2019-2021г.г.
Наименование
показателя
2019г
2020г
2021г
Изменения
(+,-)
Темп роста, %
2020г
к
2019г
2021г
к
2020г
2020г
к
2019г
2021г
к
2020г
1. Объем работ, т-км
8700
8875
9030
175
155
102,01
101,74
2. Приведенная
длина дистанции, км
339,2
341,653
341,653
2,453
-
100,72
100
3.Эксплуатационные
расходы, тыс.руб.
798469
834401
883294
35932
48893
104,5
105,85
4. ССЧ, чᧉл.
229
239
262
10
23
104,37
109,62
5. Фонд оплаты
труда, тыс.руб.
233871
249860
257858
15989
7998
106,83
103,2
6. Среднемесячная
заработная плата,
руб.
85105
87119
86015
2014
-1104
102,36
98,73
7. Производитель-
ность, т-км/чел
37,99
37,13
34,46
-0,86
-2,67
97,73
92,8
8.Выручка от всех
видов деятельности
тыс.руб.
22895
24155
21528
1260
-2627
105,5
89,12
9.Расходы от прочих
видов деятельности,
тыс.руб.
15945
16169
13838
224
-2331
101,4
85,58
10.Прибыль по
прочим видам
деятельности
тыс.руб.
6950
7986
7690
1036
-296
114,9
96,29
11.Рентабельность,
% (стр.10/стр.9х
100%)
43,58
49,39
55,57
5,81
6,18
-
-
Из данных таблицы 2.2 следует, что объем выполненных работ по
обеспечению безопасности движения поездов за 2019-2021г.г. увеличился на
2,01% в 2020 году и на 1,74% по итогам 2021 года. За три года объем работ
повысился на 330 т.-км в виду увеличения нагрузки на имеющиеся не
обновленные основные фонды.
По итогам работы за 12 месяцев 2021 года затраты по обеспечению
перевозок ОАО «РЖД» составил 883294 тыс.руб., что на 5,85% выше уровня
2020 года, в целом за три года затраты повысились на 10,62% при
увеличении объема работ на 3,79%, т.е. затратоемкость повышается.
32
Несмотря на рост объемов работ, производительность труда на
протяжении всего анализируемого времени снижается. Так, в 2020 году
снижение составило 0,86 т-км на человека, а в 2021 г оду уже 2,67 т-км на
человека при одновременном росте среднесписочной численности персонала
с 229 человек до 262 человек (на 33 человека за период), что является
негативным моментом.
Одним из главных факторов, влияющим на производительность,
выступает мотивационная система. За 2019-2021г.г. фонд заработной платы
повышался: на 6,83% в 2020 году и на 3,2% в 2021 году, что связано в первую
очередь с ростом среднесписочной численности. Тогда как средняя
заработная плата при увеличении в 2020 году на 2,36% до 87119 руб.
снизилась по итогам 2021 года на 1,27%, составив 86015 тыс.руб., что и
повлияло на сложившуюся динамику производительности труда.
В целом за три года доходы по прочих видов деятельности снизились
на 1367 тыс.руб. или на 5,97%, а относительно 2020 года снижение выручки
составило 2627 тыс.руб. или 10,87% в виду отсутствия металлолома и
старогодней шпалы на продажу. Вследствие снижения объемов прочей
деятельности расходы также сократились. За три года общее их снижение
составило 2107 тыс.руб. или 13,21%, а относительно предыдущего 2020 года
– 2331 тыс.руб. или 14,41%. В виду более быстрых темпов снижения
расходов над доходами прибыль от прочей деятельности имеет
положительную динамику, наблюдается прирост за три года на 740 тыс.руб.
или на 10,64%, а за два года она снизилась на 296 тыс.руб. или на 3,71%.
В целом, превышение темпов роста выручки над расходами от прочих
видов деятельности благоприятно сказалось на динамике показателя
рентабельности, который за 2019-2021г.г. увеличился на 11,99%.
Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о не
удовлетворительных результатах выполнения плановых показателей
производственной деятельности Ноябрьской дистанции пути СДИ ЦДИ ОАО
«РЖД». По итогам 2021 года отмечен перерасход по оплате труда