14
«Неэффективное взаимодействие производственных и логистических
процессов ведет к накоплению избыточных запасов в различных местах, что,
в свою очередь, нагружает производственные мощности [19, с.7]».
15
1.2. Организации логистической деятельности предприятия
Для эффективной интеграции управления логистикой в структуру
предприятия предлагается создание специализированного отдела, который
будет работать в тесном контакте с высшим руководством. Этот
подразделение представляет собой логистическую службу, оснащенную
всеми необходимыми ресурсами для централизованного и
профессионального решения обширного спектра задач, связанных с
логистикой. Она не только упрощает процедуру выполнения заказов, но и
гарантирует комплексный подход к управлению логистическими
операциями, в то же время не занимаясь замещением функций других
отделов. С логистической службой внутри структуры, каждое подразделение
компании получает возможность взаимодействовать с ней, способствуя тем
самым оптимизации процессов и повышению эффективности работы
предприятия в целом.
Основная задача, возложенная на логистические отделы,
ориентирована не на участие в разрешении споров, а на анализ и
синхронизацию широкого спектра логистических операций [3, с.68].
Эффективность их деятельности достигается через взаимодействие
различных отделов компании, что способствует совместной работе над
общими задачами и способствует достижению стратегических целей
организации. Так, важным аспектом управления логистикой является
межфункциональное взаимодействие, позволяющее синхронизировать
потребности разных отделов в целях общего успеха.
Успешное функционирование производственных компаний часто
требует интеграции отдела логистики, который благодаря своей
специализации позволяет эффективно решать возникающие логистические
задачи. Важно, чтобы в составе этого отдела работали квалифицированные
логисты, обладающие достаточными полномочиями для осуществления
важных управленческих решений, включая найм и увольнение персонала.
16
Чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с другими подразделениями
компании, руководитель логистического отдела должен занимать высокое
положение в иерархии управления, обычно подчиняясь непосредственно
заместителю генерального директора или самому генеральному директору.
Такая структура управления подчеркивает значимость отдела логистики в
общей стратегии предприятия и способствует более плодотворному
сотрудничеству между различными отделами.
В области логистики, эксперты, выполняя свои рутинные задачи, не
отличаются особо от других сотрудников. Однако, уникальность управления
такими специалистами проявляется через акцент на развитие их
самостоятельности и инновационного мышления. Это достигается
посредством стимулирования креативности в нахождении решений для
нестандартных ситуаций и вознаграждения за решительность в принятии
решений. Ключевым аспектом является стремление обеспечить безупречное
обслуживание клиентов, принимая их требования и запросы как
непреложные правила, независимо от личных предпочтений или удобства
внутрикорпоративных подразделений. «Сопротивление задачам,
приверженность бизнес-целям, и реальная работа в сфере логистики
сталкиваются с традиционным сопротивлением от других отделов компании,
однако это считается нормальным явлением и преодолевается через
целеустремленность и лояльность к задачам логистики [24, с.3]».
Чтобы оценить, насколько хорошо предприятие справляется с
логистическими задачами, важно смотреть на разные аспекты: на то, стали ли
заказы выполняться быстрее, на уровень удовлетворенности клиентов, на
улучшение качества товаров и на положительные изменения в финансовых
результатах. В контексте усовершенствования логистических процедур,
ключевую роль играет сотрудничество с внешними специализированными
фирмами, предоставляющими консультационные услуги в сфере логистики,
известными как логистические интермедиарии. Перед тем как руководство
17
компании приступит к реструктуризации, необходим тщательный анализ
текущей деятельности, включая вышеуказанные аспекты.
Когда управленческий персонал больше времени уделяет исправлению
проблем, чем их профилактике, это свидетельствует о низкой эффективности
управления. Наблюдая за ситуацией, когда руководители делают выбор за
своих подчиненных, следует пересмотреть рабочие процессы и определить
новых исполнителей для улучшения работы. Кроме того, крайне важно,
чтобы каждый менеджер строго придерживался своих должностных
обязанностей, исключая перекрестные функции между разными отделами.
Это подчеркивает необходимость оценки степени централизации
управленческих процессов в организации.
Недостаток эффективности в управлении на высшем уровне безусловно
ведет к ослаблению структуры управления на более низких уровнях. В этой
связи, когда глава предприятия не обладает четким пониманием механизмов
прибыльности сети дистрибьюции, это неминуемо оказывает отрицательное
влияние на продажи. Кроме того, удовлетворенность высшего руководства
текущим положением в управлении компанией может служить
предвестником стагнации, учитывая, что существуют всегда аспекты,
требующие улучшения. Поэтому, обнаружив проблемы в этих сферах,
руководителю необходимо серьезно рассмотреть вопрос о необходимости
реорганизации компании.
Разработка эффективной системы управления заказами является
ключевой миссией для отделов логистики на производственных
предприятиях, особенно в контексте оптового бизнеса. Проблемы, такие как
отсутствие четкой последовательности в приеме заказов, многоступенчатость
процесса формирования ответов клиентам, затягивание переговоров по цене,
срокам, условиям оплаты и доставки товара, а также определение скидок,
часто приводят к потере покупателей. С целью предотвращения таких
ситуаций, на данный момент активно идет разработка стандартов для
построения работоспособной системы заказов [16, с.97].
18
Ответ на сложившуюся ситуацию лежит в наличии единственной
информационной системы в организации, которая объединяет все ее
подразделения, включая продажи, закупки, маркетинг, хранение и логистику.
Для эффективной работы этой системы необходимо ее оснащение, например,
программным решением типа 1С Предприятие, что позволит внедрить
функционал управления клиентскими отношениями через CRM-модуль. В
отсутствие подобных технологических решений, крайне важно обеспечить
сотрудников, в частности отдела продаж, подробными методическими
рекомендациями по взаимодействию с разнообразными категориями
клиентов.
Для эффективного обработки и выполнения заказов, важно, чтобы у
сотрудников были четкие указания относительно предоставления скидок
важным клиентам, основываясь на объеме их заказов и способах оплаты. Без
наличия таковых инструкций может возникнуть риск задержек при обработке
заказов, увеличение количества недоговоренностей по условиям сделок, что
в итоге может привести к утрате некоторых клиентов. Эффективность
процесса приема заказов и их исполнения требует тщательного анализа и
документирования процесса прохождения заказа через различные этапы
внутри компании.
Основная задача проведения данной проверки - это упрощение
процесса документооборота за счет обнаружения избыточных элементов и
дублирующихся документов, а также контроль за движением документации
на различных этапах для обеспечения эффективности и сокращения длины
процесса [28, с.34].
19
1.3. Оценка эффективности логистической деятельности
Для того чтобы фирмы, занимающиеся разработкой своих
логистических систем, могли адекватно оценивать свои успехи, они должны
осуществлять процессы обратной связи, поручать анализ своего
управленческого подразделения, решать задачи посредством логистического
подразделения и оценивать, насколько эффективно функционирует их
управление. Для этого существует несколько подходов, которые включают в
себя анализ производительности, издержек и качества предлагаемых услуг по
отношению к заданным целям. Остановимся подробнее на этих методиках.
В основе подхода, известного как метод затрат, лежит принцип
определения стандартных затрат на выделенные логистические операции в
рамках компании. Эти стандарты могут быть выражены в стоимости за
единицу товара или за конкретные процессы, такие как отгрузка, доставка
товаров или выполнение отдельных заказов. Путем анализа общих затрат и
их соответствия установленным критериям и целям можно выявить
отклонения от ожидаемых результатов. Это дает возможность для
корректировки работы логистической службы, включая внесение изменений
или улучшений в ее функционирование.
Метод продуктивности. Обычно, критерии для измерения
производительности и качества в сфере логистики сводятся к
количественным показателям, таким как масса отгружаемой продукции в
тоннах, число обработанных заказов, или объемы доставленных партий
товаров с заданными параметрами.
В процессе анализа производительности, исследуются начальные
показатели и сравниваются с конечными результатами. Во внимание берутся
не только затраченные на работу часы персонала, но и количество
работников, участвовавших в процессе, а также объем и спецификации
используемого оборудования и пространство, отведенное для хранения. Этот
20
анализ производится с целью оценки общей эффективности по отношению к
каждому изготовленному продукту.
В эпоху усиливающейся борьбы за лидерство на рынках, как
локальных, так и глобальных, значимость качества обслуживания постоянно
растет. Для анализа эффективности работы компаний в сфере логистики
используется ряд факторов, позволяющих выявить наиболее важные аспекты
их деятельности. Ключевыми аспектами, на которые обращается внимание,
являются: продолжительность предоставления услуг, их своевременность,
последовательность выполнения работ согласно технологическому процессу,
а также объем ущерба, нанесенного продукции в процессе погрузочно-
разгрузочных работ, транспортировки и хранения на складах. Эти параметры
служат основой для оценки качества сервиса и помогают выявить лидеров
среди конкурентов в предоставлении логистических услуг.
Эффективность работы менеджера службы логистики в компании
оценивается, как правило, по определенным факторам: регулярное
управление, устранение проблем и реализация проектов.
Регулярное управление. Руководство ежедневными операциями и
достижение специфических задач, заданных организацией в контексте
эффективности, проектного финансирования и различных других элементов
в сфере логистики.
Устранение проблем. Компетентность руководителя в идентификации
новых задач и выборе наилучших методов решения неизменно способствует
повышению уровня сервиса и стимулирует рост рентабельности инвестиций,
как с точки зрения времени, так и с финансовой стороны.
Реализация проекта. Способность управляющего эффективно
реализовывать проекты, оперативно адаптироваться к изменениям и
улучшать эффективность работы, как на уровне всей организации, так и в
специфических секторах, таких как логистика.
21
Компания также оценивает менеджеров по их умению и способности
находить и развивать управленческие качества сотрудников и
заинтересованности в реализации различных проектов.
Чтобы повышать эффективность в сфере логистических сервисов
внутри компании, важно придерживаться установленных стандартов,
анализировать результаты в численном выражении и оценивать выполнение
плана работниками, отвечающими за логистику. В текущем контексте можно
выделить три стратегии для улучшения работы в области логистики
предприятия. Одна из ключевых стратегий заключается в налаживании
связей между разными отделами через усовершенствование экономических
процессов, что является одним из главных методов достижения
синхронизации работы разных подразделений компании.
В контексте корпоративного управления осуществляются
организационные изменения для обеспечения необходимого уровня
координации. Когда речь идет о традиционном управлении бизнес-
процессами, создается отдельный отдел, ответственный за ключевые аспекты
логистики: от закупок и транспортировки до складирования и реализации
товаров. Однако такой подход приводит к фрагментации управления и
разобщенности, ведь цели каждого отдела формируются исходя из
возложенных на него специфических задач и приоритетов, что порождает ряд
проблем [9, с.117].
В различных отделах компании действуют разнообразные цели,
которые хоть и критически важны для их отдельной эффективности, часто
вступают в противоречие между собой из-за внешних ограничений. К
примеру, команда, отвечающая за поиск и сотрудничество с поставщиками,
стремится обеспечить надежность и стабильность поставок. В то время как
логистический отдел фокусируется на максимальной эффективности
использования транспорта, следуя принципу его полной загрузки. С другой
стороны, работники, занятые в продажах, ставят в приоритет скорость
отклика на изменения рыночного спроса, а производственный сектор нацелен
22
на непрерывность производственных процессов. Параллельно, задачей
складского хозяйства является уменьшение объемов накопленных запасов,
что в свою очередь ведет к уменьшению издержек. Таким образом, хотя
каждая из задач носит в себе стратегическую значимость для
соответствующего подразделения, они нередко приводят к внутренним
конфликтам внутри организации из-за различия в приоритетах и подходах к
достижению целей.
В контексте предприятий, оптимизация одного отдела, такого как отдел
снабжения, за счет уменьшения частоты заказов, но увеличения их объема,
приводит к неожиданным последствиям, включая увеличение запасов, затрат
на хранение и дополнительные финансовые расходы. Эти меры, хоть и
направлены на сокращение расходов, в итоге увеличивают общие издержки и
могут привести к простоям оборудования и сотрудников, а также к
задержкам поставок. Это подчеркивает важность баланса и
скоординированной работы всех логистических подразделений организации,
чтобы не только улучшить их индивидуальную производительность, но и
обеспечить повышение общей эффективности работы всего предприятия,
избегая при этом снижения эффективности.
Прогрессивное внедрение логистических процессов в структуру
предприятия, или внутреннюю интеграцию, характеризуется эволюцией:
начиная с совмещения этапов транспортировки и хранения товаров для их
последующего распределения, переходя к более сложной интеграции,
которая включает в себя не только хранение и транспортировку, но и
непосредственное производство. Этот исторический процесс развития
логистики в управленческой практике компаний наглядно демонстрирует
постепенное слияние различных операций и процессов в единую, хорошо
отлаженную систему. Решение задач, связанных с каждым этапом
интеграции, является ключом к успешному внедрению логистических
методов в деятельность предприятия.
23
Автоматизация логистических операций, включая сбор и анализ
данных, а также их хранение, распределение и доставку, становится
обязательной требованием для профессионалов в данной области. Это
требует применения передовых технологий, в том числе сетей для передачи
данных и программ для обработки информации, что позволяет эффективно
принимать решения. Важность интегрированной системы управления
логистикой подчеркивается тем, что она позволяет не только повышать
эффективность отдельных операций, но и обеспечивать оптимизацию затрат
на логистику в целом, учитывая, что оптимизация одного аспекта может
повлиять на стоимость других. Таким образом, стремление к сокращению
общих логистических расходов требует всестороннего анализа и тщательного
планирования взаимосвязей между различными видами деятельности в
рамках логистической цепочки.
Один из методов улучшения работы компании связан с усилением ее
логистических возможностей через применение компьютерных технологий и
разнообразных программ для информационного управления, включая
системы, предназначенные для планирования потребностей в материалах и
системы для контроля за материально-техническим обеспечением.
Эффективность такого подхода часто оценивается по уровню прибыли,
который служит основным показателем успешности логистических операций
предприятия. Следует учесть, что на размеры прибыли могут воздействовать
и другие элементы, помимо логистической оптимизации.
«Таким образом, в качестве критерия оптимальности можно
использовать минимальный показатель сниженной общей стоимости:
СП + СОБ min,
где СП – издержки производства;
СОБ – издержки обращения.
Эффективность логистической деятельности, организуемой по
соответствующему каналу, может быть определена по формуле:
где R – норма прибыли процесса товародвижения;