34
2.2. Анализ логистической деятельности ООО «Дидиэй Продакшн»
В компании "Дидиэй Продакшн" основу системы управления
закладывает контроль за материальными ресурсами. Существенная часть
затрат на производство, превышающая 73%, приходится на закупку сырья и
компонентов. Список приобретаемых материалов разнообразен: от металла и
пластика до красок и специализированных покрытий для финальной
обработки продукции, при этом поставки осуществляются из множества
регионов.
Чтобы эффективно управлять процессом поставок, а также
организацией производственных и продажных процессов, в структуру
предприятия были интегрированы специализированные отделы и сервисы,
задачей которых является обеспечение бесперебойного материального
снабжения, и оперативная работа с заказами:
Административный отдел;
Дизайнерский отдел;
Отдел материально-технического снабжения,
Финансовый отдел;
Конструкторский отдел;
Отдел продаж;
Отдел POSM;
Производственный отдел;
Склады.
Эта модель организационной деятельности отличается своей простотой
и строится вокруг линейно-функционального подхода, целиком
ориентированного на выполнение задач, связанных с процессом
производства и распределения. Специализация рабочих процессов в данной
сфере строго следует жизненному циклу товара, начиная с закупки, через
производство, и заканчивая продажей. Система логистики в этом контексте
функционирует как самостоятельный элемент, не вовлекаясь в проблемы,
35
которые могут возникнуть в других сегментах бизнеса, фокусируясь
исключительно на эффективности поставок, ускорении транспортировки и
улучшении связей с поставщиками [42, с.200].
Важно, чтобы система управления закупками внутри организации
функционировала эффективно и совместно, с акцентом на горизонтальную
интеграцию всех звеньев цепи поставок. Это означает, что каждый, кто
использует внутрифирменные продукты, должен прямо или косвенно
взаимодействовать с этой системой. Такой подход позволит существенно
минимизировать издержки, не связанные напрямую с основной
деятельностью, и в то же время удовлетворить стандарты качества,
установленные компанией.
В контексте эффективности системы закупок выявляется проблема
квалификации персонала. Часто в процессе управления поставками
задействованы сотрудники, не обладающие необходимыми знаниями и
навыками для внедрения инноваций и оптимизации работы, что, однако,
может привести к личной выгоде из-за существующих неэффективностей.
Поэтому ключевым аспектом является привлечение к закупочной
деятельности высокопрофессиональных сотрудников, которые будут
полностью преданы интересам компании и ее руководства, что станет
залогом успеха и оптимизации расходов.
Чтобы добиться успеха, предприятие должно фокусироваться на
развитии своего персонала, предлагая программы подготовки, возможности
для смены позиций и ясные перспективы продвижения по службе. Важно
также отметить, что в самой компании уже могут работать
высококвалифицированные специалисты; главное - уметь их распознать.
Кроме того, вознаграждение и системы стимулирования должны отражать
потребность в талантливых работниках, подчеркивая значимость их вклада в
успех компании. Чтобы полностью искоренить нечестные практики в цепи
поставок, важно обеспечить справедливую оплату труда сотрудников,
занимающихся управлением финансовыми потоками. В структуре компании
36
должны быть четко организованы отделы, ответственные за производство,
сбережение, транспортировку и продвижение продукции, все они должны
подчиняться непосредственно генеральному директору.
Его задача включает в себя руководство всеми этапами: от получения
исходных материалов до производства промежуточных товаров и, наконец,
до доставки готовой продукции конечным покупателям. В структуре
компании функционируют два ключевых склада - один для хранения сырья и
другой для готовых изделий. За работу первого склада отвечает отдел,
занимающийся вопросами материально-технического обеспечения, тогда как
задачи второго склада лежат в ведении финансового отдела. Выдача
материалов и продукции с этих складов производится по специальным
запросам или в случаях, когда требуется мелкий объем, при этом реализация
проходит через процесс выставления и оплаты счетов-фактур.
Исследование деятельности компании показало, что ключевой
проблемой является недостаточно эффективное сотрудничество между ее
подразделениями. В частности, наблюдается слабая связь между
подразделением, отвечающим за материально-техническое обеспечение, и
финансовым сектором. Кроме того, аналогичные проблемы существуют
между отделами продаж и поставок. В данной ситуации только генеральный
директор и руководитель отдела продаж занимаются координацией между
различными функциями. При этом отдел продаж сосредоточен на
информации, связанной с выпуском продукции и ее продажами, а отдел по
материально-техническому снабжению - на потребностях в материалах.
Отсутствие интеграции задач управления в сфере логистики или их
полное отсутствие свидетельствует о начальном уровне развития данных
операций. Чтобы начать процесс улучшения и дальнейшего развития
системы логистического управления, критически важно выявить основные
проблематические факторы в работе существующей системы. Изучение и
анализ этих ключевых факторов позволяют выявить главные слабые места в
37
управлении логистикой, а также возможные причины, которые привели к их
возникновению.
Были оценены следующие важные факторы, определяющие проблемы
в управлении логистической деятельностью:
организация управления,
управление развитием и сроками выполнения работ,
управление материальным обеспечением производства,
управление запасами,
управление доставкой готовой продукции.
Оценка каждого фактора проводилась по пятибалльной шкале.
Полученные результаты отражены в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Критические компоненты логистического менеджмента»
ООО «Дидиэй Продакшн»
Из представленных данных следует, что эксперты особо подчеркивают
значимость управления запасами и материалами на производстве как
ключевые элементы. Эти аспекты предлагается рассматривать в качестве
приоритетных для оптимизации логистической системы в предприятии. В
38
частности, компания «Дидиэй Продакшн» сталкивается с трудностями на
ранних этапах организации производственной деятельности и доставки
материалов, что во многом обусловлено недочетами в планировании
выполнения заказов.
Большинство сложностей, с которыми сталкивается производство,
связаны с рядом ключевых факторов: отсутствие эффективной
управленческой структуры приводит к разрывам между производственными
планами и реальными продажами; неточности в прогнозировании
потребности в ресурсах из-за нехватки актуальной информации
обеспечивают почву для неоптимального планирования; использование
неэффективных подходов к управлению потоками материалов, включая
асинхронность производственных этапов и отсутствие четких
производственных нормативов, обостряют проблемы с координацией и
качеством исполнения; сложности с поддержанием своевременного и
точного обмена информацией между производителем, поставщиками и
клиентами усугубляют проблемы с поставками и запасами, в то время как
недостатки в системе управления заказами и недостаточное техническое
оснащение с устаревшим оборудованием вносят свой вклад в общую картину
проблем.
В процессе отбора кандидатур, формируются разнообразные
предложения от потенциальных поставщиков, при этом выбор не опирается
исключительно на ценовой фактор. В итоге, может быть выбран один
поставщик, но в ситуациях, когда качество и стоимость предложений
сопоставимы, предпочтение отдается сотрудничеству с несколькими
поставщиками. Этот подход используется как мера предосторожности.
Поставщики не только получают заказы, но и предлагают
консультационные услуги и техническую поддержку.
Организация использует несколько критериев для оценки поставщиков:
- ценообразование;
39
- в зависимости от сроков поставок (план/факт), причем досрочная
поставка также является нежелательной;
- доставки партий (их размер, кратность, дробность, разновидность);
- качество поставляемых материалов (соотношение фактического
уровня качества к приемлемому уровню качества).
Исходя из собранных данных, производится анализ и вычисление меры
расхождения. Далее, используя результаты изучения, формируется вывод на
уровне управления. Тем не менее, выбор поставщика в большинстве случаев
определяется его реальной работой на практике.
Слишком большое число поставщиков часто ведет к ненужным
издержкам. Это влияет на количество персонала, задействованного в
процессе размещения заказов и их контроле, а также на частоту ошибок,
которые прямо пропорциональны количеству поставщиков. Важнейшей
причиной для уменьшения числа поставщиков являются определенные
обстоятельства.
Для поддержания производства товаров высшего качества, компании
стремятся взаимодействовать с ограниченным кругом поставщиков,
способных удовлетворить строгие критерии качества. Этот выбор обусловлен
сложностью нахождения достаточного числа квалифицированных
специалистов, особенно когда дело касается инновационных технологий,
сложных компонентов и услуг, тесно связанных с обработкой информации
[22, с.110]. Важность долгосрочных отношений между производителями и
поставщиками усиливается тем, что последним необходимо проводить
значительные инвестиции для соответствия качественным требованиям.
Таким образом, стремление к производству премиального класса товаров
влечёт за собой необходимость в укреплении партнерства и взаимной
заинтересованности в успешном сотрудничестве на долгий срок.
В организации используются следующие пути определения количества
запасов:
40
1. Прогноз продаж (не только самый точный, но и самый трудоемкий
метод).
2. В процессе анализа текущего года часто применяется метод,
основанный на сравнении его показателей с данными предыдущего года,
который служит отправной точкой. При таком подходе учитываются
колебания в объемах производства или продаж по сравнению с прошлым
годом, что позволяет оценить тенденции роста или падения. Однако
критическим недостатком данной методики является ее ограниченность,
поскольку она не принимает во внимание важные аспекты, такие как
изменение ассортимента товаров, обновление дизайна, повышение
эффективности труда, а также введение в производство новинок, что
неизбежно ведет к использованию новых видов материалов.
3. Метод объемно-стоимостного анализа эффективно отделяет
наиболее ценные товары, такие как сырье, от общего объема запасов,
позволяя сконцентрироваться на этих активах. Это достигается путем
использования более сложного и точного подхода, известного как метод 1,
для определения заказов для высокоактивных товаров, в то время как менее
значимые запасы оцениваются при помощи менее затратного метода 2.
Применение современных аналитических методов способствует
улучшению системы контроля за поставками, представляя собой более
эффективную альтернативу обычным подходам, таким как тендеры и
управленческие процессы, чья результативность зачастую оставляет желать
лучшего. Это достигается за счет применения ряда инновационных подходов:
электронные платформы для проведения торгов и оценки качества работы
поставщиков, прогнозирование спроса с использованием стохастических
моделей, оптимизация управления запасами, а также использование
взаимозаменяемых каталогов товаров для сокращения излишков, и
разработка специализированных моделей для наиболее рационального
использования ресурсов с учетом их уникальных свойств. Кроме того,
41
концепция разделения на группы может быть адаптирована для бесконечного
множества случаев, благодаря определенному ключевому значению.
Для умелого ведения собственной логистической системы, простого
набора чисел мало. Важно иметь глубокое понимание ключевых аспектов,
включая внутреннее потребление предприятия, условия на рынке поставок, а
также экономические основы работы поставщиков. Это знание критически
важно для понимания текущих производственных нужд и изменений в
затратах. Иначе компания рискует оказаться в невыгодном положении перед
лицом поставщиков и конкурентов. Понимая эти аспекты, организация
может непрерывно совершенствовать свою работу, эффективно использовать
имеющиеся инструменты управления для улучшения своего положения на
рынке.
Для поддержания непрерывности производственного цикла, включая
этапы изготовления, транспортировки и потребления, неотъемлемым
аспектом является обеспечение адекватного хранения исходных материалов,
а также конечных товаров. Оптимизация процессов на складе, включающих в
себя этапы такие как разгрузка, сортировка, приемка, распределение по
местам хранения и последующая выдача материалов для дальнейшей
доставки до конечного потребителя, способствует повышению общей
производительности. Важно отметить, что ключевым фактором,
определяющим эффективность работы склада, является его способность к
выполнению этих операций не только быстро, но и последовательно,
согласно установленной логистической схеме.
Все операции складского технологического процесса на предприятии
можно разделить на три группы:
1. Процесс получения товара;
2. Операции по хранению товаров;
3. Операции по выпуску товаров.
Основные показатели интенсивности складской работы представлены в
таблице 2.5.
42
Таблица 2.5. Показатели интенсивности складской работы на предприятии
Анализ выявил, что ключевые проблемы, с которыми сталкиваются
склады для хранения материалов и использования технологий, касаются
неэффективного пространственного использования и ограниченных
возможностей для переработки. В свете обширного ассортимента на складах,
где размещены тысячи разнообразных товаров, становится сложным
управлять информацией о наличии и местоположении товаров, а также
эффективно обрабатывать большой объем сопутствующих документов.
Внедрение автоматизированных систем управления процессами позволяет
решить эти задачи. Для достижения роста компании критично важно
нарастить объемы материальных и запасных потоков. Очевидно, что для
удовлетворения этих потребностей требуется обновление и модернизация
существующих складских мощностей.
43
2.3. Оценка организации управления логистикой в ООО «Дидиэй
Продакшн»
На конкурентном рынке компании, предоставляющие услуги по
экспедированию грузов, всегда сталкиваются с большим количеством
проблем. Основными из них являются:
1) Высокая конкуренция на рынке экспедирования грузов-большое
количество игроков: от небольших судоходных компаний до крупных
отечественных логистических компаний;
2) Изношенность транспортных средств и трудностей, связанных с их
ремонтов и обновлением;
4) Высокая трудоемкость процесса планирования маршрутов, особенно
при осуществлении доставки большого количества разнородных грузов;
5) организовать систему, которая непрерывно отслеживает положение
и состояние транспортного средства.
6) Сложности в планировании загрузки и, как результат, недогруз и к
вынужденному простою транспортных средств
Ошибки в управлении логистическими процессами на предприятии
обходятся дорого не только из-за увеличения пробега транспорта, что влечет
за собой износ, расходы на топливо и дополнительные выплаты персоналу,
но и снижают прибыльность за счет неэффективной загрузки (перевозка
незагруженного пространства) и простоев в ожидании дополнительного
груза. Сложности усугубляются при планировании маршрутов, которые
зачастую выбираются без должного анализа и обоснования, проводясь
спонтанно. Кроме того, внедрение и оптимизация логистических систем
сталкивается с противодействием как со стороны обычных сотрудников, так
и их руководителей, что подчеркивает важность грамотно построенной
мотивации персонала для преодоления этих препятствий и развития
логистики на предприятии.
Для успешного запуска и роста в сфере логистических сервисов
критически важна мотивация. Инновации часто вызывают сопротивление у