70
примерно по одной и той же цене, то с помощью сервиса проверки контраген-
тов, она может просчитать различные риски и выбрать наиболее привлекатель-
ный вариант. Для оценки рисков составляется таблица и сравниваются контр-
агенты.
Таблица 23
Сравнение возможных рисков при работе с контрагентами
Наимено-
вание
Цена
контрак-
та. руб.
Деловые
риски
Финансы
Госкон-
тракты
Организационно-
правовые риски
Поставщик 1
1000000
Оранжевый
Оранжевый
Красный
Зеленый
Поставщик 2
1000000
Зеленый
Зеленый
Оранжевый
Оранжевый
Поставщик 3
1000000
Красный
Зеленый
Красный
Оранжевый
Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что при одинаковой цене
контракта поставщик № 2 самый благонадежный и несет для компании меньше
рисков, чем остальные поставщики. Соответственно выбор поставщика,
благодаря сервису, займет меньше времени и будет более продуктивным.
Вторым направлением для улучшения является внедрение чат-бота в
мобильное приложение для корпоративных клиентов.
С его помощью можно искать на карте ближайшие банкоматы для само-
инкассацин на основе местоположения пользователя, отправлять заявки на тор-
говый и интернет-эквайринг и проверять контрагента по ИНН ОГРН(ИП).
запросить актуальные курсы валют. Если клиент обратится за консультацией
впервые, он должен получить приветственное сообщение с предложением со-
вершить одно из этих действий. Клиент может выбрать вариант «Задать во-
прос», тогда диалог должен продолжится с администратором группы. Благода-
ря чат-боту поиск нужной информации будет сокращаться до нескольких се-
кунд. Сравнение традиционного способа поиска информации с использованием
чат-бота представлено в таблице 24.
71
Таблица 24
Сравнение традиционного способа поиска информации
с использованием чат-бота
Информация
Традиционный поиск (че-
рез браузер, сайт банка)
Использование чат-
бота
Поиск банкомата для
самоинкассации
5-7 минут
30 секунд
Запрос актуальных курсов
валют
3-5 минут
10 секунд
Заявка на торговый
эквайринг
15-20 минут
5-10 минут
Проверка контрагента
20 минут
10 минут
Итого
43-52 минуты
20 минут 40 сек
Соответственно, если руководитель в день выполняет все запросы он
экономит 30 минут своего времени. Если руководитель выполняет некоторые
запросы к примеру «поиск банкомата» и «запрос актуальных курсов валют» не-
сколько раз в день, то экономия времени увеличивается.
Экономическая выгода от внедрения чат-бота в мобильное приложение
состоит в переводе сэкономленного времени руководителя в деньги. Произве-
дем расчет снижения издержек за счет внедрения чат-бота на примере ООО
«Командор-Холдинг». Если руководитель получает в месяц 50 000 руб., работа-
ет 8 часов в день по графику 5/2, то один час времени будет стоить 312 руб. В
день руководитель на поиск нужной информации тратит около 50 минут (260
руб.), в месяц 260 * 20 = 5 200 руб. В сети «Командор» 178 руководителей. За
месяц на поиск нужной информации они потратят 925 600 руб. При использо-
вании чат-бота время на поиск нужной информации в день сокращается на 30
минут и если провести аналогичный расчет, то с использованием нового серви-
са на поиск информации у всех руководителей уйдет 370 240 руб. Экономия со-
ставит 555 360 руб.
АО «Альфа-Банк» создаёт модель обслуживания корпоративных
клиентов, которая позволит оказывать им всестороннюю онлайн-поддержку в
круглосуточном режиме. Новый проект поможет автоматизировать процесс
консультаций и в разы увеличить скорость оказания услуг, что улучшит имидж
АО «Альфа-Банк».
72
3.2. Оценка эффективности предложений по совершенствованию
разработки и внедрения новых банковских продуктов в АО «Альфа-Банк»
Для оценки эффективности разработанных предложений использован
опрос экспертов, в качестве которых выступили работники банка. Предполага-
ется, что рекомендуемые мероприятия позволят повысить процентные доходы
банка на 15 %. При этом будет достигнут опережающий рост доходов (рост
процентных расходов составит не более 10 %).
Планируемые результаты представлены в таблице 25.
Таблица 25
Планируемые финансовые показатели деятельности банка,
тыс.руб.
Показатели
2018
Проект
Темп роста,
%
Процентные доходы
Процентные расходы
276 249
(156 942)
317686
(172636)
115,00
110,00
Чистый процентный доход до убытков
от обесценения/(восстановления) по
активам, по которым начисляются про-
центы
119 307
145 050
121,58
Убытки от обесценения активов, по ко-
торым начисляются проценты
(1 184 739)
(1 184 739)
100,00
Чистые процентные (расходы)/ доходы
(1 065 432)
(1 039 689)
97,58
Комиссионные доходы
Комиссионные расходы
Доходы/(расходы) по операциям с дра-
гоценными металлами
Чистые доходы/(расходы) по операци-
ям с ценными бумагами
Чистые доходы/(расходы) по операци-
ям с иностранной валютой
Чистые (расходы)/доходы от переоцен-
ки иностранной валюты
Формирование прочих резервов под
обесценение активов
Обесценение долгосрочных активов,
предназначенных для продажи
Прочие операционные доходы
Административные и прочие операци-
онные расходы
37 432
(12 275)
198
129 762
12 832
(12 734)
(297 038)
(142 779)
223
(427 785)
37 432
(12 275)
198
129 762
12 832
(12 734)
(297 038)
(142 779)
223
(427 785)
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
Убыток до налогообложения
Налог на прибыль
(1 777 586)
(2 967)
(1 751 843)
(2 967)
99,9
100,00
Убыток за год
(1 780 554)
(1 754 811)
99,99
73
В результате внедрения рекомендаций, чистые процентные расходы со-
кратятся на 2,42 %.
3.3. Пути внедрения предложений по совершенствованию разработки
и внедрения новых банковских продуктов
Управление процессом разработки и внедрения новых банковских про-
дуктов неосязаемо, нематериально и не ведущее к владению материальным.
Применяемые виды работ происходят в момент непосредственного предостав-
ления банковской услуги клиенту. Поэтому качество банковской услуги имеет
отношение к интерактивному процессу. Качество банковской услуги суще-
ственно зависит от процесса сравнения клиентом своих ожиданий качества
банковской услуги до ее потребления с прямым восприятием качества обслу-
живания и в момент после потребления. Восприятие обслуживания клиентом в
момент потребления происходит по двум ожиданиям: что он получает от об-
служивания (технический аспект качества) и как получает обслуживание
(функциональный аспект качества).
Восприятие клиентом функционального и технического качества обслу-
живания происходит на основе своеобразной пятиступенчатой лестницы (рис.
12).
1 ступень: разрыв между ожиданиями клиента относительно качества
банковского обслуживания и реакцией руководства банка на эти ожидания.
2 ступень: разрыв между пониманием руководством банка ожиданий кли-
ента и процессом внедрения единой стратегии управления качеством банков-
ского обслуживания физических лиц.
3 ступень: разрыв между внедренной руководством банка системы каче-
ства и неподготовленностью сотрудников банка следовать установленным
стандартам. 4 ступень: разрыв между существующей в банке системой качества
и завышенной рекламой этой системы качества в СМИ.
5 ступень: разрыв между ожиданиями клиентов банковского обслужива-
ния и процессом предоставления.
74
В случае если ожидания клиентов относительно качества обслуживания
не подтверждаются, то это ведет к их уходу в банки-конкуренты, а для банка к
более высоким затратам на маркетинг для привлечения новых клиентов.
Рисунок 12. Критерии качества банковского обслуживания
Рассмотрение критериев качества банковского обслуживания показывает,
что клиенты оценивают функциональные и технические аспекты качества бан-
ковской услуги по пяти основным критериям:
1. Материальность (оснащенность банка: оргтехника, интерьеры помеще-
ний, внешний вид персонала, информационные материалы).
2. Надежность (выполнение обещанной банком услуги точно, основа-
тельно и в срок).
3. Отзывчивость (искреннее желание помочь потребителю и быстрое об-
служивание в банке).
4. Убежденность (компетентность, ответственность, уверенность и веж-
ливость обслуживающего персонала банка).
5. Сочувствие (выражение заботы и индивидуальный подход к потреби-
телю банковской услуги).
Для измерения качества банковской услуги АО «Альфа-Банк» предлага-
ется использовать методику «SERVQUAL» (качество услуги).
Клиент
75
Суть подхода к исследованию состоит в определении качества банковско-
го обслуживания.
Задачи исследования:
1. Исследовать факторы ожидания клиентов относительно взаимодей-
ствия с банком.
2. Исследовать восприятие клиентов характеристик взаимодействия с
банком.
3. Исследовать внутренние факторы банка, влияющие на качество взаи-
модействия с клиентом.
На исследовательском этапе нами были реализованы:
1. Адаптация опросника «SERVQUAL», выбор методов сбора информа-
ции и разработка исследовательского инструментария.
2. Проведение исследования с помощью анкетирования сотрудников и
руководителя банка, глубинные интервью с клиентами и сотрудниками банка
по опроснику, изучение существующих бизнес-процессов взаимодействия кли-
ентов с сотрудниками банка.
В начале клиентов просят высказать свои общие ожидания относительно
пяти критериев качества банковского обслуживания (Приложение 2). Затем, ре-
зультаты анкетирования сравниваются с целью исчисления пяти коэффициен-
тов качества «Q»:
1. Q – материальность;
2. Q – надежность;
3. Q – отзывчивость;
4. Q – убежденность;
5. Q – сочувствие.
Пять коэффициентов «Q» цифровые выражения состояния качества об-
служивания. Каждый из пяти коэффициентов качества «Q» измеряется по пяти-
балльной шкале. Пять критериев качества «Q» разбиваются на 22 подкритерия.
Подкритерии рассчитываются путем вычитания 22 полученных рейтин-
гов ожидания из 22 полученных рейтингов восприятия.
76
С помощью метода средних значений группируются в пять коэффициен-
тов качества «Q». Далее по тому же принципу пять коэффициентов качества
«Q» с помощью метода средних значений группируются в коэффициент каче-
ства услуги в обследуемом банке. Качество обслуживания рассчитывается как
разность количества баллов, соответствующих ожидаемым и воспринимаемым
характеристикам обслуживания (результаты апробации методики представлены
в таблице 26).
Результаты исследования качества банковского обслуживания методики
«SERVQUAL» трактуют следующим образом.
Нулевое значение любого из коэффициентов качества означает совпаде-
ние уровня ожидания качества и уровня восприятия качества по этому крите-
рию или подкритерию. Отрицательные значения свидетельствуют, что уровень
ожиданий превышает уровень восприятия. Положительные значения свиде-
тельствуют, что восприятие качества выше уровня ожиданий. Успешным ре-
зультатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов каче-
ства. Удовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты
качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетво-
рительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, отда-
ляющиеся от нулевого значения.
Таблица 21
Результаты исследования качества банковских услуг
№
Критерий качества
Рейтинг
вос-
прия-
тия
Рей-
тинг
ожи-
дания
Коэф-
фициент
качества
1
2
3
4
5
М1
Банк имеет современную оргтехнику и обору-
дование
4,3
4,4
-0,1
М2
Инвентарь помещений банка в хорошем со-
стоянии
4,1
4,4
-0,3
М3
Сотрудники банка приятной наружности и
опрятны
3,8
4,4
-0,6
М4
Внешний вид информационных материалов
привлекателен
3,4
4,8
-1,7
Итого Материальность - среднее значение
3,8
4,5
-0,7
77
Продолжение таблицы 26
1
2
3
4
5
Н5
Банк выполняет обещания оказывать обслу-
живание к назначенному времени
3,1
4,5
-1,4
Н6
Проблемы клиента банк искренне пытается
решить
3,2
4,7
-1,5
Н7
У банка надежная репутация
4,0
4.4
-0,4
Н8
Обслуживание клиентов предоставляется в
срок
3,7
4,5
-0,8
Н9
Банк избегает ошибок и неточностей в опе-
рациях
3,8
4,7
-0,9
Итого Надежность - среднее значение
3,6
4,6
-1,0
Q10
Сотрудники банка дисциплинированы
3,5
4,7
-1,2
Q11
Сотрудники банка обслуживают быстро, опе-
ративно
3,4
4,6
-1,2
Q12
Сотрудники банка быстро реагируют на
просьбы клиентов
3,2
4,7
-1,5
Итого Отзывчивость - среднее значение
3,3
4,7
-1,4
У14
Между клиентами и сотрудниками банка
существует атмосфера доверия и взаимопо-
нимания
3,5
4,6
-1,1
У15
В отношениях с банком клиенты чувствуют
себя безопасно
3,3
4,3
-1,0
У16
Руководство банка оказывает сотрудникам
всяческую поддержку в обслуживании клиен-
тов
3,6
4,6
-1,0
Итого Убежденность - среднее значение
3,4
4,5
-1,1
С17
К клиентам проявляется индивидуальный
подход
3,0
4,6
-1,6
С18
Сотрудники банка проявляют личное участие
в решении проблем клиентов
3,2
4,6
-1,4
С19
Сотрудники банка помогают клиентам с ре-
шением их проблем
3,3
4,7
-1,4
С20
Сотрудники банка знают потребности клиен-
тов
3,8
4,3
-0,5
С21
Сотрудники банка ориентируются на пробле-
мы клиентов
3,7
4,8
-1,1
С22
Часы работы банка удобны для всех клиентов
3,1
4,4
-1,3
Итого Сочувствие - среднее значение
3,4
4,5
-1,1
Коэффициент качества
3,5
4,6
-1,1
Апробация методики показала, что в АО «Альфа-Банк»:
Наиболее низкий коэффициент качества получен по критерию «отзывчи-
вость» (Q = –1,4). Наиболее высокий коэффициент качества получен по крите-
рию «материальность» (Q = –0,7). Коэффициент качества банковского обслу-
78
живания составил –1,1 балла, что можно охарактеризовать как удовлетвори-
тельный результат.
Качество обслуживания может быть оценено в 80%.
Таким образом, могут быть определены задачи совершенствования каче-
ства банковского обслуживания клиентов:
1. Скорректировать понимание руководством банка, как клиенты пред-
ставляют «качественное» банковское обслуживание.
2. Формализовать требования к сотрудникам банка по качественному вза-
имодействию с клиентами.
3. Обеспечить способность и желание сотрудников следовать этим требо-
ваниям при непосредственных контактах с клиентами.
4. Повысить качество инструментов продаж, используемых сотрудниками
клиентской службы.
Итак, предложенные рекомендации позволят улучшить процессы разра-
ботки и внедрения новых банковских продуктов в АО «Альфа-Банк».
Выводы по Главе 3
В целях совершенствования разработки и внедрения новых банковских
продуктов АО «Альфа-Банк» предлагаются следующие рекомендации:
1) использование процедуры принятия управленческих решений на осно-
ве анализа структуры клиентской базы, то есть их сегментация. Сегментация —
это разделение клиентов, существующих или потенциальных, на определенные
категории, сегменты. Сегментация нужна, чтобы более точно удовлетворять
потребности разных клиентов. В качестве критериев сегментации рационально
использовать следующие характеристики клиентов: социально-
демографические: пол; год рождения; адрес проживания; семейное положение;
статус работающего; размер компании, в которой работает клиент; используе-
мые вклады или кредиты; год открытия счета или получения кредита; частота
использования банковских услуг. На основе исследования специфики потреб-
ностей отдельных сегментов разрабатываются рекомендации по внедрению тех
или иных банковских продуктов. Цель банка - построить с клиентом долго-
79
срочные отношения. Продуктовая линейка банка должна учитывать потребно-
сти клиента на каждом жизненном этапе;
2) для управления клиентской базой в банке используются CRM-системы.
При построении такой системы может быть применен подход, предполагающий
создание отдельных систем для физических лиц и юридических лиц, либо
создание единой системы. На наш взгляд, именно единая CRM система
является для банка наиболее оптимальной. Единая CRM система может стать
источником значительного количества потенциальных сделок. Использование
единой CRM позволит получить следующие положительные результаты:
снижение трудозатрат менеджеров до дня; данные по физическим лицам
(кредитным историям) и, связанных с ними юридических лиц, содержатся в
одной системе; существенно снижается объем ручного труда по пересылке и
сбору данных и вводу их в CRM, что повышает качество данных и снижает кол-
во допускаемых ошибок; информация, получаемая о компании будет более
качественна, достоверна и в большем объеме, что позволит сделать вывод о
перечне услуг, которые можно будет предложить потенциальному клиенту –
юридическому лицу; только с использованием единой CRM можно
проанализировать всю базу физических лиц без привлечения разработчиков;
3) развития дистанционного банковского обслуживания для
корпоративных клиентов: внедрение сервиса проверки контрагентов и
внедрение чат-бота для корпоративных клиентов.