60
Глава 3. Рекомендации по оптимизации процесса разработки
и внедрения новых банковских продуктов в АО «Альфа-Банк»
3.1. Предложения по совершенствованию процесса разработки и
внедрения новых банковских продуктов в АО «Альфа-Банк»
В целях совершенствования процесса разработки и внедрения новых бан-
ковских продуктов в АО «Альфа-Банк» предлагается использование процедуры
принятия управленческих решений на основе анализа структуры клиентской
базы, то есть их сегментация. Сегментация — это разделение клиентов, суще-
ствующих или потенциальных, на определенные категории, сегменты. Сегмен-
тация нужна, чтобы более точно удовлетворять потребности разных клиентов.
Концептуальная схема процедуры принятия управленческих решений по
оценке параметров управления развитием клиентской базы банка учетом ее
фактической или желаемой структуры представлена на рис. 9 (на примере депо-
зитов).
Блок 1. Мониторинг рынка депозитов. В рамках этого блока осуществля-
ются комплексные наблюдения за текущей динамикой внешней среды банка. В
частности, с помощью методов интеллектуального анализа данных осуществ-
ляется идентификация банков-конкурентов; проводится сравнение процентов
по депозитам, а также предварительное описание общей структуры депозитов в
разрезе существующих конкурентных групп.
Блок 2. Сегментация и оценка доходности групп частных клиентов. На
основе накопленной в АО «Альфа-Банк» информации о специфике клиентов и
их поведении необходимо решить определенную последовательность задач,
главными из которых являются:
1) разработать методику сегментирования клиентов банка (переменные
классификации, методы выделения сегментов);
2) составить профили полученных сегментов (описание социально-
демографического портрета и характерного поведения клиентов);
3) оценить доходность выделенных сегментов, при этом следует учиты-
вать: различия в объемах операций клиентов, наиболее влияющих на их диффе-
61
ренциацию по уровню доходности; полноту использования клиентами депозит-
ных продуктов; тенденции прибыльности физических лиц; возможности разви-
тия отношений с клиентами.
Рисунок 9. Концептуальная схема процедуры принятия управлен-
ческих решений на основе анализа вкладчиков банка
Внешняя информация
о рынке депозитов
Оценка интенсивности
конкуренции
Исследование конкурентосп
о-
собности банка на рынке д
е-
позитов
Сопоставление процентных
ставок по депозитам
исследу-
емого
банка и конкурентов
1. Мониторинг рынка депозитов физических лиц
Набор допущений
Набор целевых
функций
Библиотека ограни-
чений
Выбор целевой функции
Фактические и ожидаемые
характеристики доходности
групп вкладчиков
Оптимальные значения управляю-
щих параметров развития базы
вкладчиков
3. Определение параметров раз-
вития базы клиентов
Автоматизированная
банковская система
Специализированные
банковские программы
Определение принцип
ов
сегментации
Формирование профилей сег-
ментов
Оценка потенциала д
оход-
ности групп
2. Сегментация и оценка доходности депозитных
операций по группам клиентов
Результат удо-
влетворяет
4. Разработка рекомендаций по
внедрению вкладов для групп физи-
ческих лиц (процентная политика,
рекламные кампании, разработка
вкладов)
Да
Нет
Внедрение предложенных рекомен-
даций. Контроль
62
В качестве критериев сегментации рационально использовать следующие
характеристики вкладчиков:
1) социально-демографические: пол; год рождения; адрес проживания;
семейное положение; статус работающего; размер компании, в которой работа-
ет клиент;
2) используемые вклады: дебетовая карта; срочный вклад, срок депозита;
3) год открытия счета;
4) частота использования банковских услуг: число совершенных клиен-
том операций по вкладу.
В таблице 18 представлена сегментация вкладчиков АО «Альфа-Банк».
Блок 3. Определение управленческих решений по привлечению вкладчи-
ков. В рамках этого блока определяются годовые ставки доходности срочных
вкладов частных клиентов. Для этого необходимо оценить оптимальные значе-
ния управляющих параметров среднесрочного регулирования депозитной по-
литики банка, обеспечивающие максимальное значение ее эффективности в
условиях действующей системы ее нормативно-правового регулирования.
Таблица 18
Классификация вкладчиков, открывших счета в 2018 г.
Название сегмента
Специфические харак-
теристики социально-
демографического
портрета
Популярные банков-
ские вклады
Постоянные активные
клиенты
Группу практически по-
ровну составляют как
мужчины, так и женщины
– образованные люди со
стабильным высоким и
средним доходом
Пополняемые депозиты.
Мультивалютные вклады.
Молодежь
Средний возраст не пре-
вышает 33-34 года, не со-
стоящие в браке и зани-
мающие невысокие долж-
ности в компаниях
До востребования.
Пенсионеры
Лица старше пенсионного
возраста
Пенсионные вклады. До-
верительные депозиты
Оцениваемыми параметрами являются ставки размещения депозитов. За
период моделирования выбирается календарный год, в течение которого оце-
63
ниваемые параметры считаются фиксированными, а нормативы банковского
надзора неизменными. В процессе оценки процентных ставок, отвечающих
условиях максимизации доходности банка, для каждой группы заемщиков
определяют средние характеристики использования вкладов. В качестве крите-
рия оценки эффективности работы банка используют показатель операционной
прибыли по депозитным операциям с физическими лицами за год. Доходы и
расходы по операциям рассчитываются на основе архива операций за преды-
дущие периоды.
Блок 4. Разработка рекомендаций по внедрению вкладов для определен-
ных групп физических лиц, в частности, в области процентной политики, пла-
нировании маркетинговых мероприятий, разработки и внедрений новых вкла-
дов.
Далее рассмотрим возможности применения сегментации на примере
кредитных продуктов. В таблице 19 представлена сегментация кредиторов-
физических лиц.
Таблица 19
Сегментация кредиторов-физических лиц
Критерий сег-
ментации
Низкобюджетные клиенты
Высокобюджетные клиен-
ты
Образ жизни
Низкий уровень финансовой
грамотности
Более высокий уровень фи-
нансовой грамотности
Доход
до 35 тыс.руб.
от 35 тыс.руб.
Сбережения
0
до 1 млн. руб.
Потребности
Кредит на покупку товаров,
позднее – кредиты на более
крупные траты
Денежные переводы
Быстрое обслуживание в от-
делении
Преумножение сбережений
Бонусы за лояльность
Крупные суммы в кредит
Дистанционное банковское
обслуживание, скорость,
комфорт в отделении
Финансовое пове-
дение
Тратит преимущественно ма-
личные
Мало сберегает
Транзакционный клиент
Копит на крупные покупки
Для первой группы клиентов необходимо предусмотреть: быстрое одоб-
рение кредитов; понятность условий; удобство погашения. Для второй: выгод-
ная стоимость услуг; скорость и комфорт; доступность услуг 7 дней в неделю
24 часа в сутки.
64
Структура кредитов для низкобюджетных клиентов представлена на рис.
10, на рис. 11 – для высокобюджетных.
Рисунок 10. Структура кредитов для низкобюджетных клиентов
Рисунок 11. Структура кредитов для низкобюджетных клиентов
Из представленных диаграмм видно, что для низкобюджетных клиентов
наиболее актуальными являются кредиты на короткие сроки; в структуре
кредитов небольшое количество продуктов. С повышением уровня доходов
65
клиента возрастает спрос долгосрочные кредиты; число востребованных
кредитных продуктов увеличивается.
Цель банка - построить с клиентом долгосрочные отношения.
Продуктовая линейка банка должна учитывать потребности клиента на
каждом жизненном этапе, что представлено в таблице 20.
Таблица 20
Потребности клиентов банка на этапах жизненного цикла
Социаль-
ный статус
Школь-
ник
Студент
Молодой
специа-
лист
Зрелый
специалист,
руководи-
тель
Руководи-
тель, соб-
ственник
бизнеса
Вид доходов
-
стипен-
дия
заработная
плата
заработная
плата
заработная
плата, диви-
денды, про-
центы по де-
позитам
Интересую-
щий вид кре-
дитов
Дебетовая
карта
Дебето-
вая кар-
та
Кредит
наличными
Дебетовая карта (зарплатная)
Кредит-
ная кар-
та
POS
Кредитная
карта
Дебетовая карта (расчетная)
Автокредит
Кредит наличными на круп-
ную сумму
Кредитная карта с большим
лимитом
Автокредит
Ипотека
Для управления клиентской базой в банке используются CRM-системы.
Они помогают, во-первых, понять, кто такие - клиенты компании, чего они
ждут для себя и что могут дать сами. Во-вторых, CRM-системы, анализируя
обновляемую информацию по контактам с клиентами и транзакциям,
повышают рентабельность работы за счет выработки индивидуальных
стратегий. Идеология CRM предусматривает переход от стратегии масс-
маркетинга и массовых продаж к индивидуальным (One-to-One) продажам или
услугам, настроенным или доработанным так, чтобы они соответствовали
персональным требованиям клиентов. CRM-системы предполагают
автоматизацию бизнес-процессов маркетинга (привлечения клиентов),
основанных на персональной работе с каждым из клиентов (доведение контакта
66
до заключения сделки), а также обслуживании и поддержке клиентов (важно
узнать, что не устраивает клиента и чего ему недостает, чтобы именно это ему и
предложить в рамках будущей маркетинговой деятельности).
При построении такой системы может быть применен подход,
предполагающий создание отдельных систем для физических лиц и
юридических лиц, либо создание единой системы. На наш взгляд, именно
единая CRM система является для банка наиболее оптимальной.
Единая CRM система может стать источником значительного количества
потенциальных сделок.
Таблица 22
CRM-система как источник дополнительной прибыли банка
Преимуще-
ство
Описание
Результат
Перекрестные
продажи
Объединение розничной и
корпоративной СRМ систем
дает возможность банкам фик-
сировать потенциальные
сделки, которые обычно оста-
ются незамеченными
Увеличение дохода от перекрест-
ных продаж на 10-20%
Высокая
эффективность
в сфере про-
даж, марке-
тинга и кли-
ентского
обслуживания
Возможность оперативного до-
ступа к информации в различ-
ных подразделениях органи-
зации снижает количество
ошибок при обработке заказов
и обслуживании клиентов
Увеличение эффективности
продаж на 5%
Повышение
уровня удо-
влетворенно-
сти клиентов
Единая СRМ система позволя-
ет сформировать более це-
лостное представление о кли-
енте и обеспечивает доступ к
информации для всех подраз-
делений банка
Сокращение оттока клиентов на 5
- 10%
Рассмотрим преимущества такой системы на примере задачи привлече-
ния на обслуживание новых клиентов-юридических лиц.
Потенциальные клиенты: физические лица – клиенты АО «Альфа-Банк»,
пользующиеся услугами потребительского и ипотечного кредитования, являю-
щиеся лицами, принимающими решения в компаниях – потенциальных клиен-
тах.
67
Возникает вопрос: как определить перечень организаций, сотрудничество
с которыми будет перспективно для банка? В условиях отсутствия СRM ответ
на этот вопрос получают следующим образом:
− составляется список фактических клиентов (физических лиц, прини-
мающих решения) в количестве 7 500 контактов в мес.;
− формируемый список выгружался из ИАСК путем полуавтоматизиро-
ванной обработки отчетов, формируемых системой;
− проводится анализ данных клиентов (кредитных историй);
− проводится анализ данных по клиентам, как юридическим лицам;
− переносятся данные по отобранным кандидатам (юридическим лица) из
Excel в существующую CRM по юридическим лицам;
− проводится планирование и проведение встреч с компаниями, выяв-
ленными на предыдущих шагах.
В результате за месяц работы формируется список до 1% (75 лиц, прини-
мающих решение компаний-потенциальных клиентов банка), из данного списка
на выходе (после проведения встреч) получают до 1% (1-3 компаний –
привлеченных в банк на обслуживание). Недостатки такого подхода: низкий
выход по «воронке продаж», высокая доля ручного труда, низкий уровень ав-
томатизации, которая увеличивает количество ошибок, вызываемых человече-
ским фактором, снижает качество данных в базе.
Использование единой CRM позволит получить следующие положитель-
ные результаты:
− снижение трудозатрат менеджеров до дня;
− данные по физическим лицам (кредитным историям) и, связанных с
ними юридических лиц, содержатся в одной системе;
− существенно снижается объем ручного труда по пересылке и сбору
данных и вводу их в CRM, что повышает качество данных и снижает кол-во
допускаемых ошибок;
68
− информация, получаемая о компании будет более качественна, досто-
верна и в большем объеме, что позволит сделать вывод о перечне услуг, кото-
рые можно будет предложить потенциальному клиенту – юридическому лицу;
− только с использованием единой CRM можно проанализировать всю
базу физических лиц без привлечения разработчиков.
Далее представим рекомендации, направленные на повышение уровня
обслуживания юридических лиц.
Одной из самых популярных услуг АО «Альфа-Банк» считается E-
invoicing – комплексная услуга электронного документооборота. Улучшая эту
услугу и добавляя в нее новые возможности, можно привлечь новых клиентов и
удержать старых. Основной функцией сервиса электронного документооборота
является осуществление обмена юридически значимыми электронными доку-
ментами между организациями. Сервис предоставляет возможность создавать,
загружать и обрабатывать документы перед отправкой.
Для дальнейшего совершенствования услуг дистанционного банковского
обслуживания предлагаются следующие направления развития:
− внедрение сервиса проверки контрагентов в сервис электронного доку-
ментооборота E-invoicing;
− внедрение чат-бота в мобильное приложение для корпоративных кли-
ентов.
Сервис проверки контрагентов аккумулирует данные из открытых источ-
ников в едином информационном окне и позволяет пользователю проверить ак-
туальность и достоверность сведений о его контрагентах оценить их финансо-
вое состояние и благонадежность
Основной функцией сервиса проверки контрагентов является предостав-
ление клиентам возможности просмотра информации о деятельности контр-
агента из открытых официальных источников для комплексной оценки рисков
при взаимодействии. Сервис проверки контрагентов предоставляет: данные вы-
писки из ЕГРЮЛ/ЕГРИП; сведения о выигранных и размещенных государ-
ственных контрактах (44-ФЗ, 94-ФЗ, 223-ФЗ); основные финансовые показате-
69
ли компании за отчетный период (бухгалтерская отчетность); данные об арбит-
ражных делах; сообщения о банкротстве; данные о лицензиях. Поиск произво-
дится по ИНН, ОГРН или наименованию организации
24
.
Оценка благонадежности контрагента производится только для юридиче-
ских лиц по следующим группам критериев: деловые риски, финансы, госкон-
тракты, компания. В зависимости от количества набранных баллов каждый раз-
дел окрашивается в соответствующий цвет: красный – зона риска; оранжевый –
зона повышенного внимания; зеленый – зона уверенности.
Организационно-правовые риски оцениваются по следующим факторам:
статус организации в ЕГР (Единого государственного регистра юридических
лиц и индивидуальных предпринимателей), наличие адресов организации в
особых реестрах ФНС, срок существования компании, количество внесенных
изменений в ЕГРЮЛ за последний год, наличие руководителя в особых ре-
естрах ФНС.
Финансовые риски оцениваются по следующим факторам: непокрытые
убытки, основные средства, дебиторская и кредиторская задолженность, рост
выручки, убыток более 2 лет, уставный капитал. Примечание: финансовые рис-
ки не оцениваются для кредитных, страховых и бюджетных организаций.
Для оценки рисков в части заключения госконтрактов рассматривается
наличие у контрагента выигранных госконтрактов за последние 5 лет. Если
контрагент не участвует в закупках или только размещает контракты (нет вы-
игранных контрактов за все время), раздел не оценивается.
Деловые риски оцениваются по следующим факторам: наличие сообще-
ний о банкротстве за последний год, наличие арбитражных дел, в которых
контрагент выступает в качестве ответчика, наличие контрагента в реестре не-
добросовестных поставщиков.
Таким образом, если компания использует e-invoicing и получает предло-
жения от различных контрагентов (поставщиков, покупателей, арендодателей)
24
Руководство пользователя Сервис проверки контрагентов с. 3 [Электронный ресурс] − Ре-
жим доступа: http://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/e-invoicing/RP_SBBOL_
Servis_proverki_kontragentov.pdf. Дата обращения: 13.09.2019.