65
2. Сроки кредитования. Банковский продукт «Приобретение недвижимо-
сти» относится к среднесрочным и долгосрочным кредитам, стандартный кре-
дит соответствует краткосрочному кредитованию.
3. Ставки по кредитным продуктам отличаются друг от друга, ставка по
стандартному продукту варьируется в зависимости от заемщика, размера кре-
дита, качества обеспечения. Ставка по продукту «Приобретение недвижимо-
сти» дифференцирована в зависимости от срока кредитования.
4. Наличие графиков погашения кредитов положительно для банка не
только в части платежной позиции, это также повышает платежную дисципли-
ну у заемщика в части распределения своих доходов и расходов. В отличие от
стандартного кредитного продукта в виде кредита или кредитной линии, про-
дукт «Приобретение недвижимости» является специализированным продуктом
для удовлетворения потребностей, конкретного сегмента кредитного рынка.
Банковский продукт «Приобретение недвижимости» позволяет банку сформи-
ровать у потребителей (субъектов малого бизнеса) потребность в решении ши-
рокого круга вопросов, касающихся одного из основных активов компаний –
места ведения бизнеса: офиса, торгового или складского помещения. Для банка
же он является адекватным инструментом для получения прибыли как в сред-
несрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Для максимизации доходов от корпоративных клиентов предлагается
внедрение системы «Двигатель роста» (разработчик – компания «Делойт и
Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед»). Система позволяет выявить с
помощью аналитики скрытой ценной информации по существующей клиент-
ской базе для оптимизации процесса планирования и разработки стратегий
продаж; максимизировать процентные и комиссионные доходы, получаемые
от существующих клиентов за счет дополнительных и кросс-продаж; повы-
сить мотивацию клиентских менеджеров за счет выявленного потенциала в
области работы с существующими клиентами, изменения процесса продаж и
системы начисления бонусов.
Основные характеристики системы представлены в таблице 17.
66
Таблица 17
Характеристики системы «Двигатель роста»
27
Для создания профиля по каждому сегменту клиентов со схожими харак-
теристиками и потребностями требуются следующие входные данные: характе-
ристика клиента; зрелость бизнеса; история взаимоотношений с банком. Для
каждого клиента проводится расчет доли кошелька и разрабатываются индиви-
дуальные рекомендации по наилучшему продуктовому предложению. При этом
используется матрица приоритизации предложений для обеспечения соответст-
вия бизнес-стратегии текущему состоянию рынка.
Схема работы системы представлена на рисунке 11.
27
По данным компании «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед».
67
Рисунок 11. Схема работы «Двигатель роста»
28
Дадим комментарии схемы, представленной на рисунке 11.
1. Характеристики клиента. Осуществление мультивариативного анализа
по ключевым характеристикам клиента подразумевает использование внутрен-
них и внешних источников информации с целью определения характеристик,
необходимых для реализации бизнес-стратегии и фокусировки на целевых
рынках. Например, если в рамках бизнес-стратегии требуется увеличить долю
продуктов по торговому финансированию в сегменте крупных клиентов, то
ключевыми характеристиками клиента будут являться наличие внешнеэконо-
мической деятельности и открытой кредитной линии.
28
По данным компании «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед».
68
2. Взаимоотношения с банком. Группировка клиентов в соответствии с
пониманием качества взаимоотношений клиента с банком, длительность взаи-
моотношений, количество и тип продуктов, используемых клиентом, — все эти
факторы являются ключевыми показателями того, как должна выстраиваться
стратегия клиентского обслуживания и продаж. Понимание этого служит клю-
чом к эффективной сегментации клиентов. Например, при анализе клиента, ко-
торый уже давно обслуживается банком, но пользуется услугами банка нерегу-
лярно, клиентский менеджер скорее предпочтет стратегию поддержки, нежели
стратегию развития взаимоотношений.
3. Потребности клиента и инструмент «Наилучшее продуктовое предло-
жение». Каждый клиентский сегмент обладает профилем со своими индивиду-
альными особенностями по сравнению с другими сегментами. Предлагаемый
подход заключается в независимом анализе каждого из сегментов. В ходе ана-
лиза принимается во внимание целый ряд факторов, имеющих различный вес:
набор банковских продуктов, используемых клиентом, и доля кошелька клиен-
та; вероятность продаж продукта (дополнительных или кросс); потенциальная
ценность, получаемая от продаж продукта; стратегические цели клиента; внеш-
ние рыночные факторы.
4. Зрелость бизнеса. Клиенты анализируются с точки зрения зрелости
бизнеса, в результате чего они группируются по этапам развития (начинающий,
растущий и зрелый бизнес), на каждом из которых их потребности значительно
различаются. Данный анализ позволяет выявить клиентов со схожим профилем
зрелости и, как результат, схожими потребностями. Например, продукты по
управлению ликвидностью пользуются особенным спросом среди недавно соз-
данных компаний.
В дополнение к аналитике осуществляем всесторонний анализ текущего
состояния процессов продаж на основе модели зрелости продаж «Делойта».
Данный анализ подразумевает проведение ряда встреч с участниками процесса
продаж с целью определения текущего состояния процесса. Каждая область
процесса сравнивается с примерами лучшей практики для выявления сильных и
69
слабых сторон. В результате анализа создается лепестковая диаграмма, на ко-
торой указаны основные области, требующие улучшения.
Далее разрабатываются процессные карты, содержащие описание процес-
са продаж и вовлеченных лиц. Это позволяет разработать четко определенные
роли и обязанности для команды клиентских менеджеров и продуктовых спе-
циалистов и заложить основу для последующего проведения мероприятий по
управлению изменениями.
Предполагаемая выгода от внедрения программы «Двигатель роста» -
рост доходов на 15-20%.
Управление качеством банковского обслуживания неосязаемо, нематери-
ально и не ведущее к владению материальным. Применяемые виды работ про-
исходят в момент непосредственного предоставления банковской услуги кли-
енту. Поэтому качество банковской услуги имеет отношение к интерактивному
процессу. Качество банковской услуги существенно зависит от процесса срав-
нения клиентом своих ожиданий качества банковской услуги до ее потребления
с прямым восприятием качества обслуживания и в момент после потребления.
Восприятие обслуживания клиентом в момент потребления происходит по
двум ожиданиям: что он получает от обслуживания (технический аспект каче-
ства) и как получает обслуживание (функциональный аспект качества).
Восприятие клиентом функционального и технического качества обслу-
живания происходит на основе своеобразной пятиступенчатой лестницы (рис.
12).
1 ступень: разрыв между ожиданиями клиента относительно качества
банковского обслуживания и реакцией руководства банка на эти ожидания.
2 ступень: разрыв между пониманием руководством банка ожиданий кли-
ента и процессом внедрения единой стратегии управления качеством банков-
ского обслуживания физических лиц.
3 ступень: разрыв между внедренной руководством банка системы каче-
ства и неподготовленностью сотрудников банка следовать установленным
70
стандартам. 4 ступень: разрыв между существующей в банке системой качества
и завышенной рекламой этой системы качества в СМИ.
5 ступень: разрыв между ожиданиями клиентов банковского обслужива-
ния и процессом предоставления.
В случае если ожидания клиентов относительно качества обслуживания
не подтверждаются, то это ведет к их уходу в банки-конкуренты, а для банка к
более высоким затратам на маркетинг для привлечения новых клиентов.
Рисунок 12. Критерии качества банковского обслуживания
Рассмотрение критериев качества банковского обслуживания показывает,
что клиенты оценивают функциональные и технические аспекты качества бан-
ковской услуги по пяти основным критериям:
1. Материальность (оснащенность банка: оргтехника, интерьеры помеще-
ний, внешний вид персонала, информационные материалы).
2. Надежность (выполнение обещанной банком услуги точно, основа-
тельно и в срок).
3. Отзывчивость (искреннее желание помочь потребителю и быстрое об-
служивание в банке).
4. Убежденность (компетентность, ответственность, уверенность и веж-
ливость обслуживающего персонала банка).
Клиент
71
5. Сочувствие (выражение заботы и индивидуальный подход к потреби-
телю банковской услуги).
Для измерения качества банковской услуги АО «Банк ДОМ.РФ» предла-
гается использовать методику «SERVQUAL» (качество услуги).
Суть подхода к исследованию состоит в определении качества банковско-
го обслуживания.
Задачи исследования:
1. Исследовать факторы ожидания клиентов относительно взаимодейст-
вия с банком.
2. Исследовать восприятие клиентов характеристик взаимодействия с
банком.
3. Исследовать внутренние факторы банка, влияющие на качество взаи-
модействия с клиентом.
На исследовательском этапе нами были реализованы:
1. Адаптация опросника «SERVQUAL», выбор методов сбора информа-
ции и разработка исследовательского инструментария.
2. Проведение исследования с помощью анкетирования сотрудников и
руководителя банка, глубинные интервью с клиентами и сотрудниками банка
по опроснику, изучение существующих бизнес-процессов взаимодействия кли-
ентов с сотрудниками банка.
В начале клиентов просят высказать свои общие ожидания относительно
пяти критериев качества банковского обслуживания (Приложение 3). Затем, ре-
зультаты анкетирования сравниваются с целью исчисления пяти коэффициен-
тов качества «Q»:
1. Q – материальность;
2. Q – надежность;
3. Q – отзывчивость;
4. Q – убежденность;
5. Q – сочувствие.
72
Пять коэффициентов «Q» цифровые выражения состояния качества об-
служивания. Каждый из пяти коэффициентов качества «Q» измеряется по пяти-
балльной шкале. Пять критериев качества «Q» разбиваются на 22 подкритерия.
Подкритерии рассчитываются путем вычитания 22 полученных рейтин-
гов ожидания из 22 полученных рейтингов восприятия.
С помощью метода средних значений группируются в пять коэффициен-
тов качества «Q». Далее по тому же принципу пять коэффициентов качества
«Q» с помощью метода средних значений группируются в коэффициент каче-
ства услуги в обследуемом банке. Качество обслуживания рассчитывается как
разность количества баллов, соответствующих ожидаемым и воспринимаемым
характеристикам обслуживания (результаты апробации методики представлены
в таблице 18).
Таблица 18
Результаты исследования качества банковских услуг
№
Критерий качества
Рейтинг
воспри-
ятия
Рей-
тинг
ожи-
дания
Коэф-
фициент
качества
1
2
3
4
5
М1
Банк имеет современную оргтехнику и обору-
дование
4,3
4,4
-0,1
М2
Инвентарь помещений банка в хорошем со-
стоянии
4,1
4,4
-0,3
М3
Сотрудники банка приятной наружности и
опрятны
3,8
4,4
-0,6
М4
Внешний вид информационных материалов
привлекателен
3,4
4,8
-1,7
Итого Материальность - среднее значение
3,8
4,5
-0,7
Н5
Банк выполняет обещания оказывать обслу-
живание к назначенному- времени
3,1
4,5
-1,4
Н6
Проблемы клиента банк искренне пытается
решить
3,2
4,7
-1,5
Н7
У банка надежная репутация
4,0
4.4
-0,4
Н8
Обслуживание клиентов предоставляется в
срок
3,7
4,5
-0,8
Н9
Банк избегает ошибок и неточностей в опе-
рациях
3,8
4,7
-0,9
Итого Надежность - среднее значение
3,6
4,6
-1,0
Q10
Сотрудники банка дисциплинированы
3,5
4,7
-1,2
Q11
Сотрудники банка обслуживают быстро, опе-
ративно
3,4
4,6
-1,2
73
Продолжение таблицы 18
1
2
3
4
5
Q12
Сотрудники банка быстро реагируют на просьбы
клиентов
3,2
4,7
-1,5
Итого Отзывчивость - среднее значение
3,3
4,7
-1,4
У14
Между клиентами и сотрудниками банка
существует атмосфера доверия и взаимопонима-
ния
3,5
4,6
-1,1
У15
В отношениях с банком клиенты чувствуют себя
безопасно
3,3
4,3
-1,0
У16
Руководство банка оказывает сотрудникам
всяческую поддержку в обслуживании клиентов
3,6
4,6
-1,0
Итого Убежденность - среднее значение
3,4
4,5
-1,1
С17
К клиентам проявляется индивидуальный подход
3,0
4,6
-1,6
С18
Сотрудники банка проявляют личное участие в
решении проблем клиентов
3,2
4,6
-1,4
С19
Сотрудники банка помогают клиентам с решени-
ем их проблем
3,3
4,7
-1,4
С20
Сотрудники банка знают потребности клиентов
3,8
4,3
-0,5
С21
Сотрудники банка ориентируются на проблемы
клиентов
3,7
4,8
-1,1
С22
Часы работы банка удобны для всех клиентов
3,1
4,4
-1,3
Итого Сочувствие - среднее значение
3,4
4,5
-1,1
Коэффициент качества
3,5
4,6
-1,1
Результаты исследования качества банковского обслуживания методики
«SERVQUAL» трактуют следующим образом.
Нулевое значение любого из коэффициентов качества означает совпаде-
ние уровня ожидания качества и уровня восприятия качества по этому крите-
рию или подкритерию. Отрицательные значения свидетельствуют, что уровень
ожиданий превышает уровень восприятия. Положительные значения свиде-
тельствуют, что восприятие качества выше уровня ожиданий. Успешным ре-
зультатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов каче-
ства. Удовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты
качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетво-
рительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, отда-
ляющиеся от нулевого значения.
Апробация методики показала, что в АО «Банк ДОМ.РФ»:
74
Наиболее низкий коэффициент качества получен по критерию «отзывчи-
вость» (Q = –1,4). Наиболее высокий коэффициент качества получен по крите-
рию «материальность» (Q = –0,7). Коэффициент качества банковского обслу-
живания составил –1,1 балла, что можно охарактеризовать как удовлетвори-
тельный результат.
Качество обслуживания может быть оценено в 80%.
Таким образом, могут быть определены задачи совершенствования каче-
ства банковского обслуживания клиентов:
1. Скорректировать понимание руководством банка, как клиенты пред-
ставляют «качественное» банковское обслуживание.
2. Формализовать требования к сотрудникам банка по качественному
взаимодействию с клиентами.
3. Обеспечить способность и желание сотрудников следовать этим требо-
ваниям при непосредственных контактах с клиентами.
4. Повысить качество инструментов продаж, используемых сотрудниками
клиентской службы.
Итак, предложенная единая стратегия управления качеством банковского
обслуживания клиентов в АО «Банк ДОМ.РФ» должна стать одной из наиболее
актуальных направлений эффективного управления банковским обслуживани-
ем физических лиц в условиях высокого конкурентного рынка.
Для оценки эффективности разработанных предложений использован
опрос экспертов, в качестве которых выступили работники банка. Предполага-
ется, что рекомендуемые мероприятия позволят повысить процентные доходы
банка на 15 %. При этом будет достигнут опережающий рост доходов (рост
процентных расходов составит не более 10 %).
Планируемые результаты представлены в таблице 19.