31
Третье направление – планирование коррекции численного состава в
нужном направлении (сокращение или набор новых сотрудников).
Принято разделять горизонты кадрового планирования на
краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное
(свыше 5 лет).
Помимо этого можно выделить следующие виды кадрового
планирования:
- планирование потребности в персонале;
- планирование набора и привлечения персонала;
- планирование сокращения численности работников;
- планирование обучения персонала;
- планирование расходов на содержание персонала;
- планирование мероприятий по увеличению производительности труда
персонала (мотивация и стимулирование труда).
Осуществление планирования в сфере набора и трудоустройства новых
сотрудников в организацию, независимо от срока ее существования и
перспектив роста, нужно начинать с того, что оцениваются текущие и
перспективные потребности – как в разрезе количества нужных сотрудников,
так и с точки зрения их профессиональных качеств и уровня подготовки.
Анализ замещения штатного расписания ООО «А-Спектр» показывает,
что подпроцесс найма нуждаются в корректировке с целью
совершенствования. Рассмотрим данный процесс более детально.
Традиционно найм персонала в ООО «А-Спектр» начинается с
составления краткой характеристики будущего рабочего места данного
конкретного специалиста, чтобы четко сформулировать базовые требования,
предъявляемые к выполнению им своих профессиональных обязанностей.
Это дает возможность еще на предварительных этапах показать соискателю
объективную картину его будущей работы и определить, насколько она ему
подходит. Данная процедура позволят сразу отсеять тех соискателей,
32
которые по какой-либо причине не соответствуют данной вакансии, и
значительно сократить время.
Процедура отбора и подбора персонала начинается с определения
требований к кандидату со стороны ООО «А-Спектр» как работодателя.
1) Определяется потребность в персонале [58]:
1 этап - Заявка на открытие вакансии. За выполнение данной задачи
отвечает менеджер по персоналу. В заявке содержатся следующие сведения:
обоснование того, что ее необходимо открыть; уточнение, требуется ли
оборудовать новое рабочее место, перечисление служебных обязанностей на
данную должность. Для заявки разработан специальный бланк, который
заполняется руководителем соответствующего подразделения и
пересылается в службу управления персоналом.
2 этап - Экспертиза вакансии. Руководитель службы управления
персоналом определяет по объективным параметрам, нужен ли новый
сотрудник компании, и если результат оказывается положительным, то
заявку передают руководителю компании для согласования и утверждения.
3 этап – Формулирование требований к специалисту (спецификация).
Оформленные как спецификация требования прикладываются к заявке на
вакансию, утвержденной директором компании. Составление спецификации
является совместной задачей менеджера по персоналу и руководителя
соответствующего отдела.
2) Технология поиска персонала в ООО «А-Спектр»:
В течение определенного периода руководители отделов создают
заявки на подбор нужных сотрудников и передают их в службу по
управлению персоналом. Руководитель службы персонала составляет список
вакансий, анализирует его и определяет стратегию и методы привлечения,
набора и отбора соискателей.
Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения
объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые
агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные
33
заведения, центры занятости населения, Интернет. За это отвечает менеджер
по подбору персонала, а содержание объявления о вакансии для каждого
СМИ проверяется руководителем службы персонала.
Далее перед менеджером по подбору ставится задача взять под
контроль факт своевременной публикации объявлений об открытых
вакансиях в нужных СМИ, формирование архива и контроль платежного
документооборота в том случае, если публикация осуществляется на платной
основе (запрос у контрагентов и предоставление в бухгалтерию счетов-
фактур, актов выполненных работ и пр.)
3) Технология отбора кандидатов. При отборе кандидатов
используются следующие методы [58]:
1. Анкетирование.
Прием входящих звонков от соискателей осуществляет менеджер по
подбору, он же отвечает за правильность формы и содержания внешних
контактов, за вопрос формирования правильной репутации компании.
Соискатели должны присылать свое актуальное резюме или
заполненную по запросу менеджера по подбору персонала анкету на его
электронную почту. Затем ним производится первичный анализ и сортировка
поступивших резюме и анкет (в течение 2-3 дней) и передача их в
рассортированном и снабженном комментарием виде руководителю службы
управления персоналом. Таким образом постепенно формируется кадровый
резерв соискателей. Следует отметить, что поступившие анкеты тех
соискателей, которые представляют потенциальный интерес для компании, в
обязательном порядке регистрируются и сохраняются.
2. Первичное собеседование.
На этом этапе руководитель отдела персонала получает информацию о
том, какое число кандидатов откликнулись на каждую из вакансий.
Организуются собеседования участием руководителя подразделения, где
открыта вакансия, согласуется дата и время встречи.
34
Рекомендуется, чтобы при найме на позиции выше специалиста
(ведущий специалист, начальник отдела и др.) в первом собеседовании
участвовал также директор по персоналу. Это позволит эффективно
использовать время при первичной оценке кандидатов, поскольку простой
менеджер по подбору персонала может не обладать нужным уровнем
квалификации и знаний, чтобы правильно расставить приоритеты при
оценке, и может увлечься соответствием формальным требованиям, упуская
при этом действительно высококвалифицированных кандидатов.
Организацией первичных собеседований занимается тот специалист
службы управления персоналом, на которого данная обязанность возложена
должностными инструкциями и схемой распределения функциональных
обязанностей отдела. Это гарантирует правильную организацию потока
информации по откликам на вакансии и по результатам уже проведенных
первичных собеседований.
3. Психологическое тестирование и диагностика.
Чаще всего возникает необходимость оценить психологический
профиль личности кандидата, даже если речь не идет о руководящей
должности. Ведь соискателю придется вливаться в сформированный
коллектив, активно взаимодействовать с коллегами, партнерами и клиентами,
и поэтому важно оценить его коммуникативные и личностные качества с
точки зрения совместимости с коллективом и соответствия выполняемому
функционалу.
4. Стажировка продолжительностью до 3 месяцев, которая проводится
непосредственно на рабочем месте.
С учетом полученных в ходе собеседования и тестирования
результатов, непосредственный руководитель определяет для нового
сотрудника наставника.
После собеседования и принятия решения о найме менеджер по
подбору персонала озвучивает кандидату приглашение выйти на стажировку.
Руководитель соответствующего подразделения обязательно должен
35
проинформировать наставника о дате и условиях начала стажировки нового
сотрудника.
Документальное обеспечение стажировки включает в себя несколько
обязательных документов. Во-первых, стажеру выдается памятка нового
сотрудника, которая позволит ему составить первое представление об
основных процессах компании. Во-вторых, составляется индивидуальная
программа стажировки, которая позволит новому сотруднику в кратчайшие
сроки выйти на рабочие показатели. В-третьих, составляется и заполняется
наставником оценочный лист, на основании которого можно делать
промеждуточные выводы об успешном прохождении сотрудником
стажировки в период испытательного срока. Все эти документы,
заполненные соответствующим образом, предъявляются на итоговом
экзамене по результатам стажировки данного сотрудника.
Итоговый экзамен проводится комиссионно, с участием
непосредственного руководителя, менеджера по персоналу и (для
определенного уровня должностей) директора по персоналу. Производится
оценка результатов испытательного срока, сопоставляется с данными
субъективной оценки руководителя и принимается решение о предложении
соискателю данной должности.
Личные качества кандидата и уровень его мотивации на работу
оцениваются службой по управлению персоналу, которые также
ответственны за точность прогноза успешности данного нового сотрудника в
данном профессиональном статусе. Профессиональные качества и знания, а
также умение применять их на практике и добиваться результата оценивает
руководитель соответствующего подразделения.
При проведении итогового экзамена члены комиссии должны
ознакомиться с полным пакетом документов: анкета кандидата, итоги
психологических тестов, заполненная индивидуальная программа
стажировки.
5. Обязательная проверка рекомендаций с предыдущего места работы.
36
Проводится службой по управлению персоналом в период
прохождения стажировки, что отражено в таблице 5:
Таблица 5
Анализ методов отбора персонала при найме на работу
в ООО «А-Спектр»
Метод оценки
Преимущества
Недостатки
Достоверность
1
2
3
4
Анкетирование
Позволяет собрать
ключевую информацию о
кандидате имеющую
значение при принятии
решения
Высокая вероятность
преувеличения
кандидатом своих
качеств, навыков,
знаний
Средняя,
необходимо
дополнительное
уточнение
1
2
3
4
Первичное
собеседование
Помогает очно проверить
достоверность
информации
содержащейся в анкете и
оценить поведение
кандидата
Невозможность в
полной мере оценить
способности и
мотивацию
кандидата, высокая
степень влияния
субъективных
факторов
Высокая
Психологическое
тестирование
Позволяет оченить
степень соответсвия
психометрических
характеристик кандидата
специфике рабочего
места, а также
совместимость кандидата
с социально –
психологическим
климатом организации
Сложность в
интерпритации
результатов,
необходима
специальная
подготовка, сильное
влияние внешних
факторов на
состояние кандидата
в момент проведения
тестирования
Средняя или
высокая при
проведении
нескольких
видов
тестирования
оценивающих
одни и теже
факторы
Стажировка на
рабочем месте
Возможность посмотреть
на кандидата «в работе»
Отрыв от работы
специалиста-
наставника
Средняя, т.к. в
процессе
приобретения
навыков и
адаптации в
компании
кандидат не
способен в
полной мере
проявить себя
37
Проверка
рекомендаций с
прежних мест
работы
Оценка соответствия
предоставленной
информации
действительности
Как правило
рекомендации о
работе кандидата в
целом даются
положительные
Средняя
Таким образом, с точки зрения управления персоналом в ООО «А-
Спектр» проводится серьезная работа в отношении объекта управления
(работников и руководства компании), которая уже на этапе первичного
собеседования выражается в стремлении подбирать наиболее подходящих
канидатов на открытые в компании вакансии, соотнося их уровень с
долгосрочными целями компании, корпоративной культурой и конкурентной
рыночной средой.
В данном случае объект управления – это как отдельные сотрудники,
так и весь персонал компании. Для выполнения определенных задач
сотрудников можно разбивать на категории (рабочие, служащие и пр.), либо
по функциональных подразделениям. Для нормальной организации рабочего
процесса следует учитывать сложные и многофакторные взаимосвязи,
которые существуют между работниками внутри коллектива.
В качестве субъектов управления персоналом следует рассматривать
управленческие кадры ООО «А-Спектр», которые выполняют функции
организации и руководства бизнес-процессами и сотрудниками. В их число
следует включить также сотрудников службы управления персоналом в силу
специфики их служебной деятельности.
При осуществлении найма новых сотрудников руководство ООО «А-
Спектр» через сотрудников службы по управлению персоналом определяет
те условия, которые способствуют привлечению соискателей нужной
квалификации, в нужном количестве и своевременно в соответствии с
текущей или перспективной потребностью в персонале.
На данном этапе следует минимизировать риск ошибки найма,
провести диагностику новых сотрудников для определения потребности в
38
обучении и прогнозирования личной производственной эффективности
каждого нового работника.
В целом можно заключить, что руководство ООО «А-Спектр» поняло
и реально воплотило в своей деятельности принцип, согласно которому
социально-экономические и социально-психологические методы управления
персоналом фирмы ныне явно должны преобладать над административными.
39
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДСИСТЕМЫ НАЙМА
В ООО «А-СПЕКТР»
3.1. Предложения по совершенствованию подсистемы найма в
ООО «А-Спектр»
Таким образом, в рамках данной работы нами был проведен анализ
сложившейся организации подсистемы найма в ООО «А-Спектр».
В процессе анализа были выявлены определенные направления
совершенствования подсистемы найма. В частности, серьезным недостатком
является пассивная кадровая политика, когда действия руководства нельзя
назвать проактивными (предвидящими и предупреждающими), а скорее
реактивными (нейтрализация уже наступивших и зачастую неожиданных
негативных событий и их последствий). В подобных ситуациях не
приходится говорить о многоаспектном планировании в рамках управления
персоналом (даже если производится минимально необходимое
планирование потребностей в персонале), не уделяется должное внимание
регулярной оценке сотрудников, не производится периодический
мониторинг мотивации и лояльности персоналов [36, с. 203].
Следует отметить, что типовая политика действий управленцев в
подобных ситуациях – это попытки немедленно отреагировать на неизбежно
возникающие конфликты в коллективе, при этом зачастую упускается из
виду необходимость выявить корни возникновения конфликтов и
противоречий, и тем более просчитать и по возможности нейтрализовать их
последствия. О профилактических мерах и речи не идет, поскольку работа
идет в экстренном режиме.
Таким образом, первая рекомендация, которая разработана с целью
совершенствования подсистемы найма в ООО «А-Спектр», сводится к
40
обоснованию необходимости перейти от пассивной кадровой политики к
активной.
Активная кадровая политика выражается в том, что организация
способна прогнозировать возникновение кризисных ситуаций, просчитывать
основные варианты возможной динамики их развития и располагает
определенными средствами и планами действий, способными влиять на
кризисы (в идеале – полностью контролировать и управлять ими). Служба по
управлению персоналом при данном сценарии событий имеет необходимую
квалификацию для разработки соответствующих антикризисных программ,
анализирует текущую ситуацию и корректирует ее, приводя в соответствие с
объективно сложившимися условиями во внешней и внутренней среде
предприятия.
Следует также обратить внимание на современные тенденции
гуманизации производственной деятельности, которые превалируют сейчас
во всем мире. Сегодня бизнес ориентируется на личность человека, а
отношения между работодателем и работником, между управленцем и
подчиненными строятся на базисе взаимного уважения и баланса
коллективных и индивидуальных интересов и стратегических целей.
Практика делового взаимодействия показывает, что сотрудничество и
партнерский характер отношений между компанией и каждым ее работником
является наиболее эффективным способом достигнуть слаженной командной
работы, серьезных преимуществ на остроконкурентном рынке и, как
следствие, устойчивого роста ключевых показателей работы. На данном
этапе развития представлений о менеджменте считается, что традиционные
подходы к человеку как к «винтику большого механизма» изжили себя, и
изменившийся менталитет работников не позволит им спокойно
воспринимать агрессивные командные методы управления, вызывая протест
и активизируя скрытые формы саботажа, что не может положительно
отражаться на результатах общей работы.