75
компетенций использования имеющейся информации для формирования
адресного предложения каждому клиенту. Кроме того, есть большой резерв,
особенно в корпоративном бизнесе, для повышения качества организации
клиентской работы, развития навыков продаж, формирования эффективной
системы регулярного менеджмента. Проявлениями этого являются
незначительный уровень перекрестных продаж, недостаточно высокая доля в
расходах клиентов на финансовые услуги, а также недостаточное количество
продаваемых продуктов и услуг на одного клиента.
Отмечается суммовое увеличение по всем статьям пассива, но темпы
прироста снижены по все статьям, за исключение резервов на возможные
потери (прирост в 2017 году 45,38 % против -20,35% в 2016 году) ввиду
нестабильности финансовой сферы, когда банк подстраховывает свою
деятельность из-за частых случаев банкротств предприятий и, как следствие,
невозврата своих обязательств. Поэтому, банку необходимо проводить
мониторинг структуры и качества пассивов на постоянной основе с целью
поддержания финансовой устойчивости на хорошем уровне.
Собственные средства также имели тенденцию к росту. Самое
значительное увеличение было в 2016 году по отношению к 2015 году (прирост
составил 26,98%) , в абсолютном значении – 1651496 млн. рублей. Величина
источников собственных средств в 2017 году составила 1935201 млн. руб., что
свидетельствует об их увеличении, хотя и при снижении темпов такого
прироста (всего прирост на 17,18% по сравнению с 2016 годом). В связи с чем,
банку необходимо обратить свое внимание на величину собственных средств и
темпы их прироста в условиях нестабильности экономики и растущей
конкуренции среди банков, чтобы иметь и в будущем иметь стабильные,
устойчивые позиции на финансовом рынке.
Темпы прироста стабильно снижаются, что говорит о влиянии как
макроэкономических факторов, так и внутриэкономических (высокие
издержки). Вместе с тем, наличие положительного финансового результата при
нестабильных условиях внешней среды является положительным моментом.
76
ОАО «Сбербанк России» снизил долю прибыли в доходах. Это
отчетливо становится видно за прошедшие два года по показателю
коэффициента доли прибыли в доходах банка (на 01.2017 – 0,396, 01.2014 –
0,368,), который не должен превышать 90%, или 0,9.
Банк в 2017 году начал проводить целенаправленную политику в
области повышения эффективности, что нашло отражение в снижении темпов
роста операционных расходов относительно 2016 года за счет программы Банка
по оптимизации расходов. Невысокий темп роста расходов на содержание
персонала (6,8%) способствовал снижению их доли в структуре операционных
расходов с 53,2% до 48,4%, но, вместе с тем, банк имеет дополнительные
серьезные резервы в повышении эффективности системы управления
расходами, которые пока недоиспользованы. Так, уровень эффективности
Сбербанка в 2016 г. был близок к среднему уровню эффективности банков
развивающихся стран. Данное положение может оказаться достаточно хрупким
на горизонте 5 лет. Основными факторами потенциального снижения
эффективности являются: замедление роста доходов из-за замедления роста
активов и снижения маржи; сохранение или превышение текущего темпа роста
расходов; рычаги дальнейшего повышения эффективности банками-лидерами;
повышение внутренней эффективности и контроль расходов; развитие
удаленных каналов и переход к новым бизнес-моделям.
На сегодняшний день показатели соотношения операционных расходов
к операционным доходам или к активам Сбербанка уступают уровню ряда
сопоставимых зарубежных банков. Это особенно ярко видно при сравнении
показателей Сбербанка с показателями некоторых высокотехнологичных
финансовых институтов. Более того, в последние годы Сбербанк
демонстрировал достаточно высокие показатели темпов роста расходов,
обусловленные потребностями программы модернизации. Замедление темпов
роста рынка и снижение маржи при условии сохранения высоких темпов роста
расходов создают риск снижения рентабельности Банка в целом. Исходя из
значений ROE за анализируемые периоды 2016-2017 годов, видно, что на
каждый рубль, вложенный в собственные средства, приходилось 24,2 коп., и
77
20,8 коп. прибыли соответственно. У данного показателя наблюдалась
отрицательная динамика, что говорит о том, что собственный капитал в 2017
году периодом приносил меньше прибыли. Из подсчетов видно, что значение
показателей ROA имело снижение на 0,5 в 2017 году. Посчитанные значения
находились в допустимых границах (0.5%-5%). Получаем, что на каждый
рубль, потраченный на формирование чистых активов, приходилась прибыль в
размере 2,7 коп. и 2,2 коп. соответственно в 2016 и 2017 годах.
Необходимо использовать возможные резервы с целью повышения
эффективности деятельности и укрепления финансовой устойчивости банка.
Для того чтобы повысить финансовую результативность ОАО
«Сбербанк России», мы рекомендуем следующие мероприятия.
Во-первых, вести более детально мониторинг и проводить эффективно
оценку затрат, доходов и финансового результата работы банка. В условиях
ужесточающейся конкуренции между банками на финансовом рынке и борьбе
за каждого клиента, следует анализировать финансовый результат банка в
разрезе каждой сделки, каждого клиента, канала продаж, продукта, процесса,
структурного подразделения и направления бизнеса. Это возможно за счет
реализации модели функционально-стоимостного анализа, когда возможным
станет определять ответственность каждого руководителя банка за финансовый
результат его деятельности.
Во-вторых, в условиях нестабильности экономики и волатильности
финансового рынка, оптимизировать соотношения риска и дохода. Для
решения этой задачи возможно, например, развивать использование
показателей рентабельности капитала с учетом риска (RAROC — risk adjusted
return on capital) для целей ценообразования, а также планирования и анализа
эффективности сделок, клиентских взаимоотношений, продуктов и
направлений бизнеса. На базе RAROC возможно создание эффективных
механизмов распределения капитала как на уровне Группы, так и на уровне
подразделений, продуктов и клиентов. Данная практика применяется ведущими
международными банками, имеющими схожую с ОАО «Сбербанк России»
сложную и объемную структуру.
78
В-третьих, повысить эффективность планирования, контроля и
управления уровня затрат ОАО «Сбербанк России». С этой целью необходимо:
1. совершенствовать систему ресурсного планирования, использующую
удельные показатели, нормативы затрат;
2. оптимизировать систему управления производительностью труда;
3. оптимизировать транзакционные издержки за счет сокращения сети
отделений и замены их удаленными каналами;
4. сократить управленческие расходы за счет уменьшения количества
управленческого персонала, объединения и оптимизации их функций;
5. использовать аутсорсинг отдельных функций и повысить долю
переменных расходов в структуре затрат Банка.
Все эти мероприятия позволят в конечном итоге лучшее соотношение
операционных расходов к операционным доходам и активам (C/I и C/A
соответственно), нежели наблюдается в настоящий момент по результатам
проведенного нами анализа, а также рост показателей рентабельности капитала
(ROE) и рентабельности капитала с учетом риска (RAROC).
Проведенный нами анализ выявил также некоторые проблемы с
ликвидностью и платежеспособностью банка, что негативно влияет на его
финансовую устойчивость.
Так, показатель Н 2, уровень которого зависит от объёма общей суммы
ликвидных активов (денежные средства и активы до 30 дней) и суммы
обязательств по счетам до востребования и на срок до 30 дней, имеет
критериальный уровень – 15%. На 01.2017 – 61,43%, 01.2014 – 53,55%, т.е.
данный коэффициент соответствует нормативу, но его значение снизилось на
7,88%, что говорит о снижении ликвидных активов.
Кроме того, долгосрочную ликвидность банка характеризует показатель
Н 4. Он рассчитывается в виде отношения долгосрочных кредитов (сроком
свыше одного года) к собственному капиталу и обязательствам банка сроком
погашения свыше одного года. Максимальное значение установлено в пределах
120 %. По состоянию на 01.2017 год – 99,82%, 01.2014 – 102,50%. По данному
критерию небольшое снижение, т.е. долгосрочная ликвидность снизилась, что
79
является негативным моментом. Расчет коэффициентов платежеспособности
позволил сделать вывод о незначительном ухудшении платежеспособности.
Все это говорит о необходимости проведения мероприятий по наращиванию
темпов увеличения активов, особенно имеющих хорошую ликвидность.
Доля доходных активов у банка очень высока, и увеличивается. Хотя
такая величина доходных активов способствует получению высоких доходов,
однако, это очень высокий риск невозвратности выданных ссуд. Необходимо
внимательно следить за доходными активам и своевременно предпринимать
необходимые действия по корректировке управленческой политики.
Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод, что
финансовое состояние ОАО «Сбербанк России» по всем рассчитанным
параметрам находится в норме. Однако менеджменту банка все равно
необходимо вести постоянный мониторинг финансового состояния, чтобы в
случае наблюдения каких-либо отклонений, вовремя произвести корректировку
деятельности.
3.2. Рекомендации по совершенствованию стратегии укрепления
финансового состояния и развития ОАО «Сбербанк России»
Для укрепления финансовой устойчивости банка и развития его
деятельности в целом необходима реализация предлагаемого нами в
предыдущем параграфе комплекса мероприятий финансового характера.
Вместе с тем, для достижения глобальной цели укрепления положения банка в
условиях нестабильной экономики и волатильности финансовых рынков важно
укреплять не только финансовые позиции, которые в конечном итоге также
опосредованно влияют и на финансовую устойчивость.
На финансовые показатели и на конкурентные позиции ОАО «Сбербанк
России» влияют как внутренние, так и внешние факторы и условия. Среди них
особого внимания заслуживают следующие потенциально негативные:
1. Замедление темпов роста рынков, макроэкономическая
нестабильность, снижение маржи;
2. Радикальное изменение технологий и поведения клиентов.
80
Радикальное изменение технологий, в первую очередь в области
Интернета, цифровых, мобильных и социальных платформ, обуславливает
значительные изменения в предпочтениях клиентов, их моделях поведения и
принятия решений. Это создает новые вызовы и возможности для ОАО
«Сбербанк России»: для всех клиентов (особенно розничных и представителей
малого и микробизнеса) становится критичным доступ к банковским услугам в
любой момент времени и из любой точки, в которой они могут находиться, с
использованием любой предпочтительной ими технологии; резко возрастают
ожидания и требования клиентов с точки зрения оперативности взаимодействия
с банком, а также персонализации и кастомизации предложений; как
физические, так и юридические лица ожидают все большего уровня удобства
банковских услуг, а также их интеграции с бизнес-процессами и своим
ежедневным поведением. Все большую ценность приобретает время;
существенно возрастает скорость доступа наших клиентов к любому объему
информации. С одной стороны, это делает для них более простым сравнение
ценовых и других параметров продуктов. С другой стороны, это ведет к
перегруженности информацией и росту влияния эмоциональных и
репутационных факторов при принятии решений. Важную роль в этих
процессах играет развитие социальных сетей; растет уровень навыков и
финансовой грамотности клиентов. В частности, у многих корпоративных
клиентов формируются высококвалифицированные финансовые службы, а
также появляется прямой доступ на рынки капитала и финансовых продуктов;
наши клиенты становятся менее однородными: все эти тенденции проявляются
с разной скоростью для различных групп клиентов, что делает необходимым
одновременное поддержание множественных моделей обслуживания и работы
с клиентами. В этих условиях традиционные сильные стороны ОАО «Сбербанк
России» (масштабы бизнеса и филиальной сети, бренд и пр.) будут уже не так
важны для клиентов. Возрастает угроза потери отношений с клиентами из-за
недостаточно глубокого понимания их предпочтений и потребностей.
Становится критичным развитие удаленных каналов обслуживания и цифровых
продуктов и сервисов.
81
3. Новая конкурентная динамика.
В условиях снижения прибыльности банковского бизнеса и изменения
потребностей клиентов на розничном рынке будет усиливаться конкуренция
как со стороны традиционных участников, так и со стороны новых игроков —
«нишевых» банков и небанковских организаций, которые начинают выходить
на финансовый рынок, применяя новые высокотехнологичные бизнес-модели.
Банки с традиционными бизнес-моделями окажутся в наиболее сложном
положении и будут стараться сохранить свои позиции, адаптироваться к новым
тенденциям. Банки с государственным участием будут относительно более
стабильны за счет широкого клиентского охвата, развитых сетей и поддержки
со стороны государства. Крупные универсальные частные и иностранные банки
потеряют позиции или же найдут пути для консолидации. Более успешными
будут стратегии на усиление отдельных сегментов, в частности розничного
бизнеса, или фокусировки на узких продуктовых или региональных рынках.
Следует ожидать продолжения тренда на консолидацию банковской системы,
но она, очевидно, будет проходить достаточно медленно.
Бурное развитие рынка потребительского кредитования привело к
появлению группы банков, которые в ближайшие 5 лет будут наиболее
активными на розничных рынках. Среди них можно выделить «нишевые»
розничные банки со специфическими бизнес-моделями (в первую очередь, так
называемые банки POS-кредитования, банки, использующие прямые модели
работы с клиентами, дочерние банки автоконцернов), а также банки с большой
сбытовой сетью и/или большим количеством клиентов, привлеченных за счет
ранее созданного небанковского бизнеса (телекоммуникационные компании,
розничная торговля). И те и другие обладают современными технологиями,
гибкими моделями управления и принятия решений, глубоко интегрированы в
удаленные каналы, имеют большой потенциал использования клиентской
информации для формирования персонифицированных предложений клиентам.
На эти банки уже приходится существенная доля роста объемов розничного
бизнеса, и мы ожидаем продолжения этой тенденции в будущем.
82
Потенциально наибольшая угроза для традиционных банков и ОАО
«Сбербанк России» исходит от проникновения на рынок финансовых услуг
небанковских организаций. Они опираются на технологические инновации,
предлагают клиентам новые модели и стандарты обслуживания, при этом несут
значительно меньшую регулятивную нагрузку по сравнению с традиционными
банками. Так, значительная часть платежей населения через дистанционные
финансовые сервисы сейчас проходит через небанковские терминалы.
Появление новых технологий создает конкуренцию традиционному
банковскому бизнесу. По мере того как среди клиентов банков начинают
преобладать поколения людей, выросших уже после широкого распространения
цифровых технологий, кардинально меняется ландшафт финансовых услуг.
Финансовые продукты по своей сути виртуальны и как нельзя лучше подходят
под модели мгновенной персонализации и электронной дистрибуции,
использующие сеть Интернет. Современные технологии также делают
возможным внедрение новых бизнес-моделей, связанных с новыми формами
совершения транзакций (платежные решения и электронные кошельки),
новыми формами посредничества (агрегаторы банковских услуг) или же отказа
от него (краудфандинг, peer-to-peer- кредитование). Также важнейшую роль
играет развитие социальных сетей, мобильных технологий и устройств.
Ожидается бурное развитие новых предложений, основанных на
современных технологических решениях, на финансовых рынках, что создает
очень значимые потенциальные риски потери клиентской базы и снижения
рентабельности традиционных банковских моделей работы.
4. Недостаточно высокая эффективность работы, риски опережающего
роста затрат/снижения рентабельности (о чем подробно говорили в
предыдущем параграфе нашей работы);
5. Ужесточение регулирования и дефицит капитала.
Важным фактором, потенциально сдерживающим рост банковского
бизнеса, являются дополнительные требования регулирующих органов в
странах присутствия ОАО «Сбербанк России»: новое глобальное и
региональное регулирование с целью снижения рисков финансовой системы
83
(«Базель III») значительно повысит требования и ужесточит контроль за
соблюдением нормативов достаточности капитала, ликвидности активов,
обеспечения ссудных портфелей. Вводятся ограничения на ведение банками
некоторых видов бизнеса, а сами процедуры регулирования усложняются.
Усиливается надзор за крупными, системно-значимыми финансовыми
группами, холдингами и кредитными институтами.
При этом в рамках консолидированного надзора и взаимодействия
между регуляторами различных стран будет развиваться практика проведения
сквозных проверок финансовых институтов, входящих в одну банковскую
группу в нескольких странах присутствия; контрольно-надзорные органы во
многих странах также вводят дополнительные меры по защите прав клиентов:
усиливают требования к полноте и прозрачности раскрываемой информации по
продуктам, вводят ограничения на максимальные процентные ставки,
стремятся обеспечить наиболее простой переход клиентов между банками,
вводят прочие ограничения. В результате новых трендов в области банковского
регулирования банки будут вынуждены осуществлять дополнительные затраты
для соблюдения всех требований, что приведет к дополнительному давлению
на капитал. Кроме того, будут усиливаться ограничения на использование
персональной информации о клиентах, расти расходы на защиту персональных
данных.
Сбербанку необходимо научиться действовать эффективно в этих
условиях, заблаговременно спланировав работы по обеспечению соответствия
требованиям регуляторов и минимизации негативного влияния возникающих
ограничений.
6. Возрастающая сложность и масштабы бизнеса.
За последние годы Сбербанк прошел через масштабную
трансформацию, что значительно увеличило сложность бизнеса и его масштаб,
в частности: существенно расширилась география ведения бизнеса: Сбербанк
превратился в международную финансовую группу. Международные активы
уже составляют более 12% совокупных активов Группы, прибыль — около 7%.
Сбербанк присутствует в 22 странах; значительно расширилась линейка
84
направлений бизнеса и предоставляемых услуг, появились новые направления:
страхование, кредитование в точках продаж (через приобретение банка
«Сетелем»), продукты инвестиционного банка и глобальных рынков (через
приобретение компании «Тройка-Диалог»); увеличились количество и глубина
использования различных каналов обслуживания клиентов: кроме
традиционных офисов мы построили полноценные интернет-банк и мобильный
банк, приобрели одного из лидеров на рынке электронных платежей —
компанию «Яндекс.Деньги». В результате существенно изменилась и структура
операций: в удаленных каналах осуществляется порядка 80% всех клиентских
транзакций, что существенно усиливает риск мошенничества и другие
операционные риски, повышает требования к системам безопасности и требует
пристального внимания со стороны менеджмента; индивидуальные
особенности разных клиентских сегментов диктуют необходимость внедрения
разных моделей обслуживания; рынки и конкуренция становятся более
динамичными, что требует большей оперативности в принятии решений. Это
создает потенциальные противоречия между различными измерениями модели
управления Банка (география, функция, бизнес-направление); сильно
усложнилась юридическая структура Группы.
Все эти факторы способны негативно повлиять на деятельность банка и
его финансовое положение. С целью избегания нежелательных последствий
такого влияния, ОАО «Сбербанк России» разрабатывает стратегию развития на
пять лет (2014-2018).
В рамках данной стратегии мы предлагаем банку следующие
рекомендации:
1. Завершение технологической модернизации в разумные сроки и
интегрирование в бизнес всех самых современных технологий и инноваций, что
позволит прочно занять лидирующие позиции на рынке современных
банковских услуг и технологий. В рамках этих процессов, по нашему мнению,
необходимо провести широкомасштабную кампанию по ознакомлению
клиентов с таким технологии и возможностями. Мы предлагаем осуществлять
такие кампании посредством социальных сетей, т.к. молодое поколение,