22
Следует отметить, что такое формирование функциональных групп
службы логистики на предприятии не соответствует традиционным
организационным структурам фирм, так как все названные виды
деятельности в течение довольно длительного времени делегировались
отделом снабжения материально-техническими ресурсами (закупки),
который относился к производству; обработки заказов и связи с
клиентами, занимавшемуся маркетингом; транспортных операций
(существовал как самостоятельный); управления складским и тарным
хозяйством (также являлся самостоятельным) [7].
Фирма, занимающаяся промышленным производством или
оказанием различного рода услуг, в системе логистики должна
ориентироваться на практическое достижение успеха. Для этого на каждой
фирме необходимо обязательное выполнение трех важнейших условий.
Первое– необходима точная формулировка и перечень функций
каждого отдельного сотрудника службы логистики на предприятии. А
именно, название должности, организационные связи (подотчетность),
границы ответственности, обязанности и права.
Второе– фирма должна располагать необходимой информацией о
том, какое количество сотрудников персонала службы логистики
потребуется в ближайшее и отдаленное будущее; какими знаниями и
навыками они должны обладать; какие организации и фирмы могут
обеспечить требуемое количество работников в ближайшем и отдаленном
будущем. В этом случае необходима следующая информация: объем
предполагаемых работ, масштаб расширения фирмы, нужное количество
работников, положение на рынке рабочей силы.
Третье– фирма должна находить и подбирать будущего менеджера
(сотрудника) службы логистики на определенную, конкретную должность,
а не подбирать должность будущему сотруднику. В последнем случае его
некомпетентность может привести к негативным последствиям.
23
Обязателен направленный подбор кадров; соответствие кандидатов
должности по знаниям и навыкам, компетентности [9].
Служба логистики на предприятии, состоящая из трех уровней
управления, является наиболее распространенной.
Первый уровень– общее управление (планирование),
осуществляемое вице-президентом фирмы по логистике. Основные
функции: проверка всей системы и при необходимости корректировка
планов, уточнение структуры системы, оценка деятельности отдельных
подсистем и всей системы; координация политики и деятельности службы
логистики с другими подразделениями фирмы, установление затрат и
стандартов сервиса.
Исходной информацией “на входе” этого уровня являются
деятельность в широком масштабе, общие проблемы подсистем и внешние
факторы (возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также
другие изменяющиеся условия).
Поступающая информация используется для исследования, анализа и
оценки, предоставляя “на выходе” различного рода решения, касающиеся
вопросов корректировки действий отдельных подсистем и службы
логистики в целом, новой политики фирмы, а также различных
направлений ее деятельности.
Второй уровень– программное управление (планирование по
программе). На этом уровне управления один или несколько менеджеров
контролируют две и более индивидуальные подсистемы. Они управляют
складским хозяйством, обработкой заказов, операциями с материалами, их
отгрузкой, реализуют политику руководства средствами подсистем;
устраняют возможные несоответствия между различными компонентами
подсистем; подводят итоги и отчитываются перед высшим руководством о
своей деятельности [11].
24
Принимаемые на этом уровне решения ограничены возможностями и
инициативой менеджеров. Они руководствуются установленными
нормами затрат, прибыли или сервиса. Сталкиваясь с проблемой в одной
или нескольких подсистемах (например, отгрузка и складирование
продукта), менеджер должен выяснить причины ее возникновения и найти
оптимальное решение.
При необходимости он вносит изменения в деятельность подсистемы
и координирует взаимосвязанные функции во всех других. Менеджер
также может привлекать незначительное количество персонала для
проверки подсистем, проводить исследования в целях улучшения их
работы.
Третий уровень– оперативное управление (оперативные
компоненты). Это работа с поставщиками материальных ресурсов, по
которым нарушается график; подготовка и предоставление на уровень
программного управления информации о зафиксированных нарушениях;
управление в рамках заданного времени и затрат, отчет о результатах
конкретной деятельности.
Каждая из подсистем этого уровня имеет одну или несколько строго
ограниченных целей. Например, основные функции отдела отгрузки в
службы логистики заключаются в организации процессов отгрузки
продукции, экспедировании ее с соответствующей сопроводительной
документацией; заключение взаимовыгодных контактов с внешними
партнерами в сфере перевозок; оперативная работа.
Деятельность этого уровня управления измеряется в тоннах
отгруженных партий продукции или единицах продукта в каждой партии;
общих затратах на отгрузку, включая убытки от повреждения продукции.
На этом уровне скапливается информация о рациональном распределении
накладных расходов отдела отгрузки: прямая заработная плата;
25
обязательные отчисления на социальное страхование; счета за телефонную
связь; различная документация справочного характера.
В подсистеме предусмотрена обратная связь и оперативный
контроль. Так, управляющий отделом проверяет отчеты о положении дел
“на выходе” и дает разрешение на отгрузку. Прежде всего,
осуществляются поставки, требующие оперативного контроля в процессе
транспортировки. Далее, фиксируется время подготовки отгрузки, самого
ее процесса, а затраты на нее сравниваются с установленной нормой или
желаемым стандартом [39].
Управление на этом уровне является рутинным процессом и
включает только специфический контроль и административную
деятельность, поскольку каждая возникающая здесь проблема имеет
определенный и утвержденный метод решения.
Определенное значение в распределении, как средство контроля
эффективности логистики, имеет аудит. Он основывается на информации
об обслуживании покупателей и влияет на формирование исходных
данных по запасам, транспорту, хранению товаров на складах и их
отгрузке потребителям. Аудит по функциональному назначению
включается во второй уровень управления службой логистики на
предприятии.
Особое место в трехуровневой структуре организации и управления
службой логистики на фирме занимают информационные системы. При
этом иерархия их использования имеет, как правило, четыре
самостоятельных уровня, на каждом из которых информационный поток
выполняет свои строго определенные функции.
Рассмотрим все уровни:
Оперативный уровень. Информационный поток имеет довольно
широкий диапазон. Здесь осуществляется реализация оперативных
26
решений, как реакция на новую нормативную, справочную, аналитическую
или другую информацию.
Уровень контроля. Информационный поток также достаточно
широк. Информация здесь, как правило, используется для оперативного
планирования по различным направлениям деятельности службы
логистики, а также для осуществления контроля за решениями, принятыми
на оперативном уровне управления.
Средний уровень. Диапазон информационного потока несколько
уже, чем на двух предыдущих уровнях, но информация сгруппирована и
обработана. На этом уровне концентрируется чисто управленческая
информация для осуществления тактического планирования и принятия
решений по различным процессам производственной деятельности в
подразделениях предприятия.
Высший уровень. Весь информационный поток на этом уровне
управления максимально сконцентрирован. Справочная, оперативная,
нормативная и аналитическая информация предназначена для
осуществления стратегического планирования на предприятии. По
аналитической информации принимаются глобальные перспективные
решения развития фирмы.
Характеризуя использование основных информационных потоков в
различных системах логистики на предприятии, следует отметить, что
информация является основой принятия решений на всех уровнях
управления.
Многие компании, предпринимавшие определенные усилия по
организации службы логистики на своих фирмах, испытывали в итоге
определенное разочарование – прогнозируемый результат оказывался
ниже ожидаемого.
Попробуем разобраться в причинах неудачной организации служб
логистики на предприятиях. Логистика в настоящее время является своего
27
рода новичком в экономической жизни вообще, и на предприятиях в
частности. Традиционные структурные подразделения предприятия видят
в службе логистики в некотором смысле конкурента. Они отчаянно
защищают свое поле деятельности, сопротивляясь передаче в структуры
логистики той или иной функции или права принятия решения [34].
Другая причина в том, что еще не разработана четкая структура
службы логистики на предприятии. Естественно, что процесс ее
становления не может осуществиться безболезненно.
Но нетне только типовой организации службы логистики, но и
оптимального варианта организационного построения конкретного
предприятия и его структурных подразделений. Существующее
многообразие организационных форм, хотя в этом есть определенные
преимущества, порождает проблемы, когда службы логистики, если и
вводятся, но на собственный лад, и не оказывают действенного влияния на
экономическую, производственную и хозяйственную деятельность.
И еще один аспект проблемы. В условиях постоянно изменяющейся
экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке,
организационная структура службы логистики на предприятии должна
быть предельно гибкой в отличие от традиционно сложившихся с
установившимися тенденциями прежних структур функциональных
подразделений практически любой фирмы.
Возросшая конкуренция, интернационализация рынков и источников
снабжения, в том числе первичных материальных ресурсов, использование
новых систем управления производственно-хозяйственной деятельностью,
прямые поставки сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих
изделий, запасных частей, требуют такой организационной структуры
службы логистики на предприятии, которая была бы способна обеспечить
необходимый сервис[14].
28
Выводы по главе
"Структура управления организацией", или "организационная
структура управления" (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента,
тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой
менеджеров и распределением между ними полномочий [8].
В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс
(движение потоков информации и принятие управленческих решений), в
котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и
профессиональной специализации.
Любая промышленная фирма, стремящаяся достичь высокой
эффективности закупок, производства, складирования, хранения и
формирования запасов материально-технических ресурсов, а также
распределения конечного готового продукта, должна иметь правильно
организованную службу логистики.
Служба логистики на предприятии подразделяется, как правило, на
пять основных функциональных групп, отвечающих за транспортировку;
структуру основных средств, запасы, маневрирование материальными
ресурсами, коммуникации и информацию.
Подводя итог первой главе, можно отметить, что единственной и
лучшей организационной структуры службы логистики на практике не
существует. Более верным и оптимальным подходом к решению этой
проблемы является рассмотрение возможных альтернатив организации и
управления подобной службой.
29
ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «СЕРЕБРО МАГАДАНА»
2.1.Характеристика и анализ хозяйственной и логистической
деятельности предприятия
АО «Серебро Магадана» – дочернее предприятие ОАО
«Полиметалл». ОАО «Полиметалл» является одной из крупнейших
компаний по добыче драгоценных металлов – золота и серебра. Компания
самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по освоению рудных
месторождений – от проведения геологоразведочных работ до
эксплуатации. АО «Серебро Магадана» – крупнейшее в России
предприятие по производству серебра.
Компанией регулярно проводится доразведка рудных тел в районе
Дуката и Лунное, чтобы обеспечить Омсукчанскому ЗИФ перспективу
дальнейшего развития. Колонковое бурение позволяет выявить «слепые»
рудные тела, спрятанные под экранированными пластами. Планируются
также работы по поиску глубинных месторождений на всей территории
Дукатскогохаба. Стартовав в начале 2-хтысячных с годовой
производительности в 750 тыс.т, сейчас Омсукчанский ЗИФ увеличил свои
мощности практически в 2 раза. Этому способствовали линии
гравитационного обогащения, мельница полусамоизмельчения, а также
реконструкция концентратора.
На рисунке 7 показана динамика основных показателей деятельности
предприятия.
Результаты производственно-хозяйственной деятельности любого, в
том числе производственного предприятия, зависят во многом от наличия
материальных, трудовых и финансовых ресурсов, находящихся в его
распоряжении. На эффективность хозяйственной деятельности
производственного предприятия влияют такие факторы, как рост объемов
30
производства продукции, снижение себестоимости производства,
снижение трудоемкости работ за счет внедрения новых прогрессивных
технологий, конструкций, изделий и материалов, а также
совершенствование методов и системы управления производственным
производством.
98703480
86686440
114910080
15780284
14573936
17816644
0
20000000
40000000
60000000
80000000
100000000
120000000
140000000
2015 2016 2017
Объём реализации услуг (продукции, работ) Прибыль от оказания ус луг, выполненияработ, руб.
Рис. 7. Динамика основных показателей деятельности
АО «Серебро Магадана» в 2015 – 2017гг. руб.
Анализ основных показателей финансовой деятельности
предприятия АО «Серебро Магадана» начнем с анализа структуры
основного капитала предприятия.
Структуру основного капитала предприятия представим в таблице 1
и на рисунке8.
Из данных на рисунке 8 видно, что основной капитал предприятия в
2017 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 3,91%, за счет
увеличения стоимости машин и оборудования на 9,42%, транспортных
средств на 8,91%.
31
Таблица 1
Структура основного капитала предприятия в 2016 – 2017гг., руб.
Перечень состава
2016
2017
Темп роста, %
1. Здания
5926000
5926000
100,00
2. Сооружения
3. Передаточные устройства
4. Машины и оборудование
584000
639000
109,42
5. Транспортные средства
3984000
4339000
108,91
6. Инструменты и приспособления
Итого
10494000
10904000
103,91
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
2010 2011
Здания, руб.
Машины и оборудование, руб.
Транспортные средства
Рис. 8. Изменение состава основных средств предприятия
Активы предприятия описаны в таблице 2.
Таблица 2
Активы АО «Серебро Магадана» в 2015– 2017гг. тыс. руб.
2015
2016
2017
2016/2015
2017/2015
2017/2016
A1
0
0
0
-
-
-
A2
128 840
112 707
44 366
87,48%
34,43%
39,36%
A3
15 746
63 887
71 098
405,73%
451,53%
111,29%
A4
19 077
37 069
35 031
194,31%
183,63%
94,50%
В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости
превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на
следующие группы:
20162017