83
Оценку поведения необходимо проводить два раза - до обучения и по-
сле. При этом промежуток между окончанием занятий и оценочной процедурой
должен быть не менее недели и не более полугода.
Варианты оценки усвоения:
- индивидуальная «на выходе» - с помощью контрольных заданий выяс-
няется, насколько полно усвоен материал;
- сравнение «до» и «после» - уровень знаний до обучения сопо-
ставляется с его результатами;
- контрольная группа - итоги участников, прошедших программы, срав-
ниваются с показателями тех, кто не обучался.
Методы оценки на уровне «усвоение»:
- стандартные тесты;
- контрольные задания;
- специально составленные вопросники (ответы оценивают эксперты).
В отличие от уровня оценки реакции, на этапе оценки усвоения кон-
трольные задания разрабатываются под конкретные обучающие программы.
Уровень 3.Поведение. На этом уровне оценивается то, как применяются
знания и навыки в рабочих условиях. Оценка зависит от нескольких моментов:
- личного желания и заинтересованности внести изменения в свою дея-
тельность;
- наличия соответствующих знаний и умений;
- помощи в освоении навыков со стороны руководства;
- поддержки начальством позитивных изменений в сотруднике.
Первые два фактора лежат в пределах ответственности организаторов
обучения, два последних - зависят от обстановки в компании.
Уровень 4. Результат. На этом уровне оцениваются бизнес - результаты
и вклад обучения в их динамику.
Примеры результатов:
- объем продаж;
- прибыль;
84
- количество жалоб за период;
- отношение к работе и моральный климат;
- текучесть кадров;
- качество продукции или уровень брака и т. д.
Данный вид оценки особенно сложен, поскольку на практике нередко
бывает крайне затруднительно выделить чистый вклад обучения в результат
работы, исключив влияние других факторов (сезонности, курсовой разницы,
поведения конкурентов и т. д.).
Легче это сделать, если сначала провести оценку на предыдущих уров-
нях (усвоения и поведения). И если в тех случаях показатели участника были
высокие, а на данном уровне результат низкий, то необходимо проанализиро-
вать обстановку на рабочем месте и определить факторы, которые мешают ис-
пользовать новые навыки на практике (организация труда, климат, мотивация и
т. д.).
Уровень 5. Возврат на вложенные средства. В начале 90-х гг. XX в. Дж.
Филипс предложил ввести пятый уровень оценки - возврат на вложенный капи-
тал (ВВК). Формула оценки:
ВВК = Финансовые результаты обучения (Добавленная стоимость)/
/Затраты на обучение
Метод применим в тех случаях, когда:
- можно четко и в короткий срок определить влияние обучения на ре-
зультаты работы («сегодня научились - завтра продали»);
- итоги обучающихся можно сравнить с показателями контрольной
группы;
- известны тенденции и закономерности процессов.
Метод включает следующие шаги:
- выделение тех бизнес - показателей, которые необходимо оценить;
- определение того, как выявить именно результаты обучения;
- перевод этих результатов в финансовые показатели.
85
Такая работа весьма трудоемка. Но применение данного подхода дается
максимум информации для оценки эффективности обучения.
Решение о том, какой уровень оценки применять, представляет собой
компромисс между степенью точности получаемой в итоге информации и за-
тратами времени и усилий на оценку.
Для старта программы обучения в НГДУ «Сургутнефть» вполне доста-
точно ограничиться первым уровнем оценки результатов - реакцией. Для этого
службе персонала нужно разработать анкеты (Приложение 6) и после каждого
учебного курса получать обратную связь от участников. Это поможет сформи-
ровать эффективную систему обучения, выбрать наиболее подходящие про-
граммы и самых востребованных преподавателей.
Разработанная программа получения обратной связи от участников
обучения (первый уровень модели КиркПатрика)
1. Разработка анкет для получения обратной связи о проведенном
обучении;
2. Выбор наиболее востребованной программы для первого «пилотно-
го» курса;
3. Организация и проведение «пилотного» курса с обязательным
предоставлением слушателям анкет для заполнения в конце программы;
4. Обработка полученных анкет, формирование данных для анализа;
5. Корректировка следующего подобного курса с учетом обратной
связи от участников первой программы.
Разработанная программа получения обратной связи от участников обу-
чения (первый уровень модели КиркПатрика) состоит из пяти этапов, рассмот-
рим каждый этап более подробно.
Разработка анкет для получения обратной связи о проведенном обуче-
нии является первым этапом. Сотрудники НГДУ «Сургутнефть» заполняют за-
ранее подготовленную оценочную анкету, в которую включён стандартизован-
ный набор вопросов. С помощью анкеты специалист по обучению оперативно
оценивает такие параметры, как уровень организации проведенного обучения,
86
первое впечатление, вызванный интерес, качество содержания, полезность для
практической деятельности приобретённых знаний и навыков.
Вторым этапом программы является выбор наиболее востребованной
программы для первого обучающего курса. На данном этапе проходит отбор
самых востребованных программ по различным профилям для обучения со-
трудников НГДУ «Сургутнефть».
На третьем этапе изучается организация и проведение обучения с обяза-
тельным предоставлением слушателям анкет для заполнения в конце програм-
мы, анкеты необходимо заполнить всем сотрудникам проходившим обучение.
С целью выявления положительных и отрицательных сторон данного меропри-
ятия.
На четвертом этапе анализируется и производится обработка получен-
ных анкет, и формируются данные, которые отображают выявление сильных и
слабых сторон, со стороны организованности и профессионализма проведения
обучения сотрудников НГДУ «Сургутнефть».
На пятом этапе осуществляется корректировка следующего подобного
курса с учетом обратной связи от сотрудников НГДУ «Сургутнефть» первой
программы.
В дальнейшем можно будет включать в систему оценки и остальные
уровни модели КиркПатрика для более глубокого изучения вопроса эффектив-
ности работы учебного центра в организации.
Таким образом, основная цель оценки эффективности обучения в НГДУ
«Сургутнефть» является выяснить, насколько подготовка сотрудника соответ-
ствует заданным изначально критериям, а результат соотнести со сделанными
вложениями. Следовательно, это оценка отдачи от инвестиций в обучение.
Также для того, чтобы более качественно организовать работу с новыми
работниками, мотивировать наставников, было разработано «Положение о
наставничестве». В этом документе описана сущность и организация наставни-
чества, подробно описаны права и обязанности не только наставника, но и
стажёра.
87
Для повышения профессионального развития персонала предлагается
использовать несколько форм обучения, которые не требуют больших капи-
тальных вложений, но позволят эффективно повысить профессиональное раз-
витие:
проводить практические занятия с работниками старшего возраста с
выездом на место специалиста учебного центра или специалиста предприятия,
поставщика нового оборудования;
проводить систематически тренинги на базе предприятия для всех
сотрудников управления (тренинг по изучению методам управления конфлик-
тами) или групп новичков (тренинг по адаптации);
регулярно (1 раз в квартал) проводить конкурсы профессионального
мастерства среди работников предприятия;
периодически проводить опрос, чтобы на основе опроса выявлять
потребности в нововведениях и соответственно обучать персонал;
ввести систему стимулирования за повышение уровня квалифика-
ции разными методами.
Таким образом, предложенные мероприятия экономически могут быть
оправданы для данного предприятия, стремящегося к расширению бизнеса, по-
вышению конкурентоспособности, которая напрямую связана с потенциалом,
квалификацией и мастерством его работников.
3.2 Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий
Оценим эффективность программы мероприятий, которая описана вы-
ше. Предлагается принять на работу специалиста по обучению персонала с
профессионально - педагогическим образованием в близкой к нефтегазовой де-
ятельности специализации. Он будет способствовать не только качественному
планированию обучения, но и сам будет участвовать в создании, разработке и
корректировке программ и привлечению к этой деятельности специалистов
предприятия. [19, с.182]
88
В обязанности специалиста по обучению персонала также будет вхо-
дить:
- Разработка программы получения обратной связи от участников обу-
чения (первый уровень модели КиркПатрика);
– организация обучения в наиболее привлекательных формах обучения.
По прогнозам экспертов приём такого работника снизит трудозатраты
специалистов отдела кадров и руководителей отделов на 6% в день на 27 минут.
Сотрудников в отделе 7 чел., руководителей подразделений 12.
Итого 7 +12 = 19 чел.
Планируемая заработная плата сотрудника 45 000 руб.
Взносы во внебюджетные фонды 30,2%
45000 руб. · 0,302 = 13590 руб.
Годовые затраты
(45 000 + 13590) · 12 = 58 590 · 12 = 703 080 руб.
Затраты составят на заработную плату работника за год 703 080 руб.
Сформируем данные, необходимые для анализа эффективности меро-
приятия в таблицу 14.
Таблица 14
Исходные данные
Показатели
Обозначение
3начение
показателей
1. Сокращение потерь рабочего времени в день,
мин.
t1
27
2. Численность работников охватываемых мероприя-
тием
τохв
19
3. Фонд рабочего времени одного работника в год,
дней (по данным отдела кадров)
Фз/п
249
4. Среднегодовая заработная плата одного работни-
ка, руб. (по данным бухгалтерии)
Фз/п
648
5. Отчисления во внебюджетные фонды, %
Овф
30,2
6. Нормативный коэффициент сравнительной эконо-
мической эффективности организационных меро-
приятий
Ен
0,15
7. Затраты на проведение мероприятия в год, руб.
Зед
703080
89
Рассчитаем эффективность мероприятия по следующей методике.
1. Экономия времени определяется по формуле:
,
60
.
1
вргохв
вр
Фt
Э
(7)
где ,
Э
вр
– экономия времени, ч – ч.
t
1
– потери рабочего времени, мин.
τ
охв
– количество человек охваченных мероприятием, чел.
Ф
г.вр
– фонд рабочего времени одного работника в год, дней.
Э
вр
= 27 19 249 : 60 = 2128,95 час
2. Расчет экономии численности:
,
tФ
Э
Эч
рвр.г
вр
(8)
где,
Э
ч
– экономия численности, чел.
Ф
час
– годовой фонд времени, дни,
t
р
– время работы в день, час.
Эч = 2128,95 : (249 8) = 1,069чел.
3. Производственный расчет роста производительности труда:
чохв
охв.тр
Эt
100Эч
П
, (9)
где,
τ
охв
– число человек охваченных мероприятием.
П
тр. охв
= 1,069 100 : (19 – 1,069) = 5,96%
4. Экономия по заработной плате:
Э
з/п
= Ф
з/п
Э
ч
, (10)
где,
Ф
з/п
– среднегодовой фонд заработной платы одного работника, руб.
Э
з/п
= 648 000 1,069 = 692 550 руб.
5. Экономия по социальным нуждам:
90
Э
соц
= Э
з/п
О
вф
(11)
где О
вф
– отчисление во внебюджетные фонды, %.
Э
соц
= 692 550 30,2% = 209 150,1 руб.
6. Вычислим экономию от снижения себестоимости:
СОЦПЗСС
ЭЭЭ
/..
, (12)
где Э
з/пл
– экономия по заработной плате, в руб.
Э
с.с
= 692 550 + 209 150,1 = 901 700,1 руб.
7. Подсчитаем годовой экономический эффект:
Э
Г
= Э
с.с
– Е
н
З
ед.
, (13)
где,
Е
н
– нормативный коэффициент сравнительной эффективности организацион-
ного мероприятия,
Зед. – единовременные затраты.
Э
Г
= 901 700,1 – (0,15 703 080) = 796 238,1 руб.
8. Срок окупаемости мероприятия:
Г
ед
Э
З
О
. (14)
О = 703 080 : 796 238,1 = 0,88 года или 10,7 месяцев.
Таким образом, за счёт внедрения мероприятия производительность
труда работников охваченных мероприятием увеличится на 5,96%, а срок оку-
паемости составит 10,7 месяца, годовой экономический эффект составит
796 238,1 руб.
Таким образом, при анализе существующей технологии обучения пер-
сонала можно отметить следующие проблемы:
– недостаток работников отдела кадров, который бы занимался проблемами
обучения персонала;
– отсутствие эффективного взаимодействия и обратной связи предприятия с
учебным центром, где проходят обучение работники предприятия;
– неэффективность при выборе форм обучения;
– незаинтересованность в обучении части работников.
91
С целью результативного обучения сотрудников НГДУ «Сургутнефть»
предложены следующие рекомендации:
1. Принять на работу специалиста по обучению персонала с профессионально-
педагогическим образованием, в близкой к нефтегазовой деятельности специа-
лизации.
2. Разработать программу получения обратной связи от участников обучения
(первый уровень модели КиркПатрика);
3. Организовать обучение в наиболее привлекательных формах обучения.
Предложенные рекомендации позволят улучшить систему обучения
персонала в НГДУ, устранить выявленные проблемы, сформировать более
устойчивый к стрессам коллектив настоящих профессионалов, готовый и
дальше повышать своё мастерство. Прогнозируемый результат экономической
эффективности предложенных мероприятий составит 796,3 тыс. руб. в год.
92
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обучение персонала в настоящее время должно носить непрерывный
характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия
должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в ос-
новной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать но-
вейшие технологии.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему обучения пер-
сонала, нельзя. Осуществление программ обучения персонала всегда требует
больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше.
Именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффектив-
ность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь
наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работни-
ка имеет и организация, и он сам.
Обучение рабочих заключается в обучении трудовым навыкам, нужным
для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обу-
чения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации
нужно создать климат, благоприятствующий обучению.
В ходе проведенного исследования были получены следующие резуль-
таты. Мы изучили материалы периодической печати, деловых средств массовой
информации, учебные издания. Охарактеризовали понятие обучения в целом,
выявив, что обучение персонала – это целенаправленно организованный, пла-
номерно и систематически осуществляемый процесс овладения новыми знани-
ями, умениями, достижениями более высокого уровня навыков практической
деятельности, которые направлены на повышение эффективности работы орга-
низации.
Также были изучены методы и формы обучения персонала, в том числе
рабочих, а также понятие оценки эффективности обучения персонала.
В данной работе было проведено исследование эффективности обучения
персонала на примере рабочих НГДУ «Сургутнефть».