экономическом обосновании;
- координацию подразделений по проведению маркетинговых
исследований, НИОКР, ТПП в соответствии с планом-графиком ОТМ по
реализации инвестиционного проекта;
- фактическую эффективность реализованного инвестиционного
проекта (срок начала продаж, выход на проектную мощность, срок
окупаемости, маржинальная прибыль/снижение операционных затрат).
Данная проблема может быть решена путем внесения
соответствующих изменений в «Методику разработки, внедрения и оценки
инвестиционных проектов», рассмотренную во второй главе. По каждому
намеченному к реализации инвестиционному проекту необходимо
назначение его руководителя, который организовывал бы подготовку всех
необходимых плановых документов и обеспечивал реализацию основных
показателей планов его осуществления. По крупным инвестиционным
проектам, выполняемым подрядным способом (с привлечением подрядчика и
субподрядчиков), руководитель проекта должен распределять функции
управления в разрезе отдельных участников проекта.
Следующим направлением совершенствования системы управления
реальными инвестициями в ООО «Компания МАВР» является введение
системы премирования (депремирования) инициатора, руководителя и
участников проекта. В настоящее время на предприятии такая система
отсутствует. По нашему мнению, основа успешной реализации
инвестиционного проекта - эффективная управленческая команда,
нацеленная на достижение не только текущего результата, но и результата
реализации всего проекта. При этом, важнейшим фактором,
способствующим эффективной работе управленцев, является особое
внимание к формированию системы мотивации и оплаты труда. При этом
системы оплаты труда на предприятии должна соответствовать следующим
принципам:
1. Основа системы оплаты труда - мотивация на достижение
55
конкретных результатов по итогам периода. Поэтому система оплаты труда
должна включать 3 составляющие: базовая часть (оклад), индивидуальная и
корпоративная премия.
2. На каждом этапе реализации инвестиционного проекта доля
указанных составляющих должна варьироваться в зависимости от
особенностей этапа.
3. Концепция системы оплаты труда обязательно должна включать
аспекты нематериального стимулирования, придавая им особую значимость
на определенных этапах развития проекта.
4. Суть подходов к оплате труда должна быть понятна всем
управленцам. Каждый должен понимать, к чему приведут те или иные
действия, как скажется на оплате труда отклонение плана от факта. Поэтому
на каждом этапе реализации проекта применение указанных подходов к
системе оплаты труда должно обязательно сопровождаться максимальным
информированием всех заинтересованных лиц о содержании внедряемой
концепции, технологии ее внедрения, сроках, ответственности и т.д.
Суть предлагаемой концепции: оплата труда должна быть жестко
привязана к результату. Достичь этого можно путем разработки
определенных показателей деятельности сотрудников, четкого определения
обязанностей в рамках реализации проекта и принципов оценки выполнения
ими поставленных задач.
Целью введения системы вознаграждения (депремирования)
участников проекта является повышение заинтересованности участников
проекта в получении результатов проекта в запланированные сроки, в
рамках бюджета и требуемого качества.
Выплата вознаграждения или депремирование подразделений
осуществляется согласно приложению 3.
В целом по предприятию депремирование предлагается осуществлять в
следующих случаях:
- нарушение сроков выполнения или сдачи работ, установленных
56
приказами и распоряжениями администрации либо договорными
обязательствами;
- наличие претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны клиентов;
- необоснованный перерасход бюджета проекта более чем на 10%;
- невыполнение плана по объемам продаж, плана по маржинальной
прибыли, заложенных в технико-экономическом обосновании проекта, более
чем на 10%.
Вознаграждение (депремирование) участников инвестиционного
проекта предлагается осуществлять по следующей схеме. Сумму
начисленного фонда материального поощрения подразделению предлагается
уменьшать (резервировать) на сумму сверхнормативных затрат и
недополученной прибыли до полного вывода проекта на плановые
финансовые показатели.
При выводе проекта на плановые финансовые показатели (с учетом
расчета фактических затрат и полученной прибыли методом накопления с
начала ввода проекта в эксплуатацию) сумма зарезервированного фонда
материального поощрения возвращается подразделению без временного
дисконтир ования.
Вознаграждение (депремирование) участников проекта осуществляется
ежеквартально по результатам работы квартала. Вознаграждение
(депремирование) за экономию (перерасход) инвестиционных затрат должно
осуществляться в месяце, следующем за месяцем подписания акта о
закрытии инвестиционной фазы проекта.
Четко структурировать проблемы в процессе инвестирования позволяет
проведение классификации рисков инвестиционной деятельности, что
позволяет провести анализ ситуаций и выбор метода эффективного
управления инвестиционной деятельностью предприятия с учетом фактора
неопределенности. Классификационный критерий рисков инвестиционной
деятельности по видам является основным параметром их дифференциации в
процессе управления.
57
По мнению автора, для принятия управленческих решений разумно
использовать следующую классификацию рисков инвестиционной
деятельности предприятия: чистые риски реальных и финансовых
инвестиций, спекулятивные риски финансовых и реальных инвестиций, по
масштабу ожидаемых потерь инвестиций, внешние риски, риски деловых
отношений, внутренние риски.
В России доминируют следующие риски инвестиционной
деятельности: систематические риски, внешние риски, слабо
прогнозируемые риски из-за непрозрачности информационных потоков;
риски полного убытка, включающие как прямые, так и косвенные убытки;
чистые риски, интегральный риск субъекта инвестиционной деятельности, не
диверсифицируемые риски, риски по активным операциям коммерческого
банка, риски реальных инвестиций, риски по внешнему финансированию,
инфляционные риски вместе с рисками ликвидности.
Управление инвестиционной деятельностью в условиях
неопределенности и рисков - это процесс выявления уровня отклонений в
прогнозируемом результате, принятия и реализации управленческих
решений, позволяющий предотвращать или уменьшать отрицательное
воздействие на процесс и результаты воспроизводства случайных факторов,
одновременно обеспечивая высокий уровень дохода.
Процесс управления рисками инвестиционной деятельности включает в
себя три основные позиции: выявление последствий деятельности
экономических субъектов в ситуации риска; приспособление процесса
инвестиционной деятельности к изменяющимся условиям среды; разработку
и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы или
компенсированы вероятностные негативные результаты предпринимаемых
действий. В результате проведения анализа риска получается картина
возможных рисковых событий, вероятность их наступления и последствий,
затем после сравнения полученных значений рисков с предельно
допустимыми вырабатывается стратегия управления риском, и на этой
58
основе - меры предотвращения и уменьшения риска.
Разработка мер по устранению и минимизации риска рельного
инвестирования на предприятии должна включать следующие этапы: оценку
приемлемости полученного уровня риска; оценку возможности снижения
риска или его увеличения (в случае, когда полученные значения риска
значительно ниже допустимого, а увеличение степени риска обеспечит
повышение ожидаемой отдачи); выбор методов снижения рисков; оценку
целесообразности и выбор вариантов снижения рисков. После выбора
определенного набора мер по устранению и минимизации риска следует
принять решение о степени достаточности выбранных мер, если мер
недостаточно, целесообразно отказаться от реализации проекта (избежать
риска).
Таким образом, совершенствование системы управления рисками
является важным направлением совершенствования системы управления
реальными инвестициями.
При этом одной из мер снижения риска на этапе его реализации
является определение критерия неудачи инвестиционного проекта - такого
показателя экономической эффективности, недостижение которого означает,
что проект перестает быть экономически привлекательным (минимальная
ВНД, максимальный период окупаемости, минимальный уровень прибыли
(убытка) к определенному моменту).
Пока показатели проекта не стали хуже минимально допустимых,
исполнение проекта следует продолжать, он остается экономически
привлекательным.
Однако как только прогноз показывает, что и минимальные показатели
не будут исполнены, руководитель проекта обязан поставить вопрос о
прекращении дальнейшего исполнения проекта.
При этом для минимизации полученных убытков необходимо выбрать
форму выхода предприятия из инвестиционного проекта, основными из
которых являются:
59
- отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных
работ;
- продажа частично реализованного инвестиционного проекта в форме
объекта незавершенного строительства;
- продажа инвестиционного проекта на стадии начала его эксплуатации
в форме целостного имущественного комплекса;
- привлечение на любой стадии реализации инвестиционного проекта
дополнительного стороннего паевого капитала с минимизацией своей доли
паевого участия в инвестировании;
- акционирование инвестиционного проекта на любой стадии его
реализации с минимизацией своей доли акционерного капитала в нем (если
проект структурно может быть выделен в отдельный имущественный
комплекс);
- раздельная продажа основных видов активов закрываемого
инвестиционного проекта.
Возможности и формы быстрого «выхода» проекта из инвестиционной
программы предприятия должны рассматриваться еще на стадии его
разработки. В процессе выбора конкретных форм такого «выхода» следует
исходить из критерия минимизации потерь инвестированного капитала.
В качестве критерия неудачи для инвестиционных проектов
ООО «Компания МАВР» предлагается принять отношение фактического
чистого дисконтированного потока денежных средств к плановому. В случае
получения в течение двух последующих кварталах показателя менее 50%,
проект следует исключить из инвестиционной программы предприятия.
Для решения выявленных проблем и повышения эффективности
управления инвестиционными проектами предлагается внести
соответствующие изменения в Положение «О методике разработки,
внедрения и оценки инвестиционных проектов в ООО «Компания МАВР».
60
3.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию
финансовой политики управления реальными инвестициями в
ООО «Компания МАВР»
В данном параграфе проведена оценка эффективности критерия
неудачи для инвестиционных проектов ООО «Компания МАВР» -
показателя, согласно которому предприятие принимает решение об
исключении инвестиционного проекта из инвестиционной программы. В
качестве такого показателя предлагается принять отношение фактического
чистого дисконтированного потока денежных средств к плановому.
Обоснование управленческих решений о «выходе» отдельных
инвестиционных проектов из инвестиционной программы предприятия
представляет собой очень ответственный и сложный процесс, т.к. во многих
случаях они влекут потерю не только ожидаемой инвестиционной прибыли,
но и части инвестированного капитала.
Для оценки эффективности критерия неудачи были рассмотрены
несколько проектов ООО «Компания МАВР».
1. Производство модернизированной надоконной полки Р54115-
8213010 с программой продаж 2 000 н/полок в мес., при рентабельности
инвестиций 145,6%, NPV=> 1865 тыс.руб., срок окупаемости 1,7 года.
2. Освоение производства деталей аэродинамического обвеса для ВАЗ-
2112 с программой продаж 3,885 млн.руб. в год, при рентабельности
инвестиций 67,2%, NPV=> 574 тыс.руб., срок окупаемости 2 года.
3. Освоение производства эластичных набивок для сидений с
программой до 85 000 комплектов в год и производства подлокотников
пассажирских сидений с программой 20 000 шт. в год, при рентабельности
инвестиций 71,8%, NPV=> 2541 тыс.руб., срок окупаемости 2,1 года.
4. "РИАТ-Транс" с программой продаж 92,250 млн. руб. в год, при
рентабельности инвестиций 180,1%, NPV=> 8851 тыс.руб., срок окупаемости
1,9 года.
5. Освоение производства обивки крыши с круглым люком кабины а/м
61
КАМАЗ ПЗ с программой продаж 4,7 млн. руб. в год, при рентабельности
инвестиций 344%, NPV => 2832 тыс. руб., срок окупаемости 1 год.
6. Освоение производства деталей вентиляционного экрана для
ЗАО "Энергомаш" по технологии контактного формования с программой
продаж 60 комплектов в год, при рентабельности инвестиций 350%, NPV=>
964,2 тыс.руб., срок окупаемости 0,5 года.
7. Разработка и освоение производства кожуха верхнего для лодочного
мотора "Ветерок-6" по технологии RIM-литья с программой производства 1
100 шт. в год при рентабельности инвестиций 55%, NPV=> 21 тыс.руб., срок
окупаемости 1,8 года.
8. Разработка и освоение производства пассажирских сидений КАМАЗ
Р53205-6810010 и Р53205-6830010 с программой продаж min 15 000 компл. в
год, при рентабельности инвестиций 165%, NPV=> 21 250 тыс.руб., срок
окупаемости 1,7 года.
Период рассмотрения проектов - с 01.01.2013 по 01.01.2017 г.г.
Плановые и фактические показатели чистого дисконтированного
потока денежных средств по анализируемым инвестиционным проектам
отображены на рисунке 3.
Из рисунка 3 видно, что фактический чистый дисконтированный поток
денежных средств по 8 инвестиционным проектам в анализируемый период
оказался значительно ниже планируемого. Так, за период 01.01.2013 -
01.01.2017 гг. по 8 рассматриваемым проектам планируемый чистый
дисконтированный поток денежных средств (ЧПДС_план) составил 12859
тыс. руб., а фактический (ЧПДС_факт) — 30926 тыс. руб.
То есть, реализация рассматриваемых проектов принесла предприятию
убыток в размере 30926 тыс. руб.
62
8000
-8000
—♦—Планируемый чистый денежный поток
н Фактический чистый денежный поток
Рисунок 3. Выполнение инвестиционных проектов за период
с 01.01.2013 по 01.01.2017 гг.
Согласно предложению о повышении эффективности управления
реальными инвестициями, из [инвестиционной программы предприятия
необходимо исключить проекты, в которых нарастающий по итогам каждого
квартала, начиная с третьего, процент выполнения плана менее 50%.
На исследуемом предприятии такими инвестиционными проектами
оказались:
1. [Освоение [гроизводства [ эластичных [тбивок для [видений [ :
программой до 85 000 комплектов в год и производства подлокотников
пассажирских сидений с программой 20 000 шт. в год, при рентабельности
инвестиций 71,8%, NPV=> 2541 тыс.руб., срок окупаемости 2,1 года.
2. "РИАТ-Транс" с программой продаж 92,250 млн. руб. в год, при
рентабельности инвестиций 180,1%, NPV=> 8851 тыс.руб., срок окупаемости
1,9 года.
3. Разработка и освоение производства пассажирских сидений КАМАЗ
63
Р53205-6810010 и Р53205-6830010 с программой продаж min 15 000 компл. в
год, при рентабельности инвестиций 165%, NPV=> 21 250 тыс.руб., срок
окупаемости 1,7 года.
На рисунке 4 отображены плановые и фактические показатели чистого
дисконтированного потока денежных средств по инвестиционным проектам.
Рисунок 4. Выполнение инвестиционных проектов ООО «Компания МАВР»
за период с 01.01.2013 по 01.01.2017 гг. с учетом «критерия неудачи»
Как видно из рисунка 4, фактический чистый дисконтированный поток
денежных Ц:редств Цло инвестиционным Ипроектам, | удовлетворяюш,им
критерию неудачи в анализируемый период также ниже планируемого. Так,
за период 01.01.2013 - 01.01.2017 гг. планируемый чистый
дисконтированный | поток | денежных средств | по | данным проектам
(ЧПДС_план) составил 12859 тыс. руб., а фактический (ЧПДС_факт)
13444 тыс. руб.
То есть, если бы в ходе реализации рассматриваемых проектов был
применен «критерий неудачи» и проекты, не удовлетворяющие ему, были
исключены, то ООО «Компания МАВР» получило бы прибыль в размере
13444 тыс.руб., т.е. данный показатель улучшился.
64