Необходимо разработать, а также и внедрить «Кодекс поведения в
конфликте», в котором будут оговариваться все права и нормативы в поведении
спорящих сторон;
В трудовом коллективе необходимо создавать и реализовывать
уважительное отношение к разным точкам зрения.
При этом руководство ПАО «Сбербанк России» не должно уходить от
решения спорных и негативных ситуаций в трудовом коллективе, поскольку все
это может ухудшить социально-психологическую обстановку и привести к очень
негативным последствиям.
Главным моментом будет являться выработка устоявшихся правил
поведения для каждого работника ПАО «Сбербанк России». Именно такой
вопрос будет оставаться решающим, поскольку анализ по взаимоотношению в
компании между персоналом показывает, что при существовании большого
количества причин появления негативных факторов, основными будут
оставаться такие причины, как:
Отсутствие у сотрудника полного понимания отведенной ему роли и
позиции в компании, а также требований, которые к нему предъявляются и
доминирование в его настроении чувства тревожности и неуверенности;
Нет четких должностных инструкций, которые бы устанавливали
совокупность обязанностей сотрудников, а также ясно формулировали роль в
работе внутри коллектива каждого отдельного работника;
Запутанным, а в частности и повышенным ожиданием в
стимулировании за свою работу, которые довольно часто определены большим
количеством функций, которые работник обязан выполнять и довольно часто
тратить на это большое количество сил и времени.
Негативные факторы внутри не только самого коллектива, но и среди
работников с руководством компанией и довольно часто являются
распространенным явлением, что негативно влияет на формирование
положительного социального и психологического климата внутри самой
компании.
Из этого следует, что мнение сотрудников компании, по главенствующим
моментам будут таковыми, что основным фактором будут «личные качества
работника» и «совместимость характеров», то есть это будут главным образом
психологические характеристики конкретной отдельно взятой личности, что
будет влиять на формирование отношений во всем трудовом коллективе.
Из всего вышесказанного видно, что стоит больше внимание уделить
именно системе управления персоналом, а также улучшению рабочей
атмосферы и повышению психологического климата внутри самой организации.
Руководство ПАО «Сбербанк России» обязано считаться с такими
рекомендациями, как:
1. Подготовка различных процедур по осуществлению отдыха
работника в его нерабочее время, где будет находиться руководство
предприятием;
2. Построение различных проектов по снижению психического и
эмоционального напряжения, а также сформировать положительное чувство к
психологу;
3. Необходимо часто обращать внимание на точность оценки
склонностей и способностей работников компании;
4. Необходимо поставить запрет на употребление иронии, сарказма и
юмора в отношении руководителя к подчиненному;
5. Стоит проводить дни конференций, где любой сотрудник может
озвучить интересующие его проблемы и вопросы руководству компанией;
6. Повышение условий трудовой деятельности и отдыха персонала
ПАО «Сбербанк России».
7. Постановка на руководящие должности структурных подразделений
ПАО «Сбербанк России» тех людей, которые считаются с мнением
подчиненных;
8. Больше показывать свое доверие, а также поддержку работникам
компании.
Реализация руководством ПАО «Сбербанк России» тех или других
рекомендаций может значительно оказать влияния на уровень стрессов среди
работников. При формировании необходимости в критике, стоит
придерживаться правил этичной и конструктивной критики. Если работник
потерпел неудачу, не стоит сначала оценивать его личные качества, а в
первостепенную очередь оценка должна производиться с точки зрения
обстоятельств, в которых находился и действовал сотрудник.
Должны быть сформированы мероприятия психологической разгрузки, а
также и снятие напряжение после трудного рабочего дня. Не стоит убирать из
арсенала в общении со своими работниками таких средств общения, как уступки,
компромиссы и извинения. Необходимо время от времени задумываться о том,
какие применить способы по снижению уже накопившихся стрессов у
работников компании. Стоит контролировать отдых работников, их
возможность эмоционально разрядится, развлекательные мероприятия
работников и др.
Не стоит игнорировать «бюрократию», то есть конкретное определение
полномочий, функций и пределом ответственности персонала. Этим можно
предотвратить множество различных небольших конфликтов и взаимных обид
среди работников.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что одним из
основных показателей успеха положительного климата в коллективе ПАО
«Сбербанк России» будет заключаться в общей жизненной позиции самого
индивида, который опирается на избранные базовые ценности, а также
учитывать принципы его личности.
Таким образом, психологический климат коллектива ПАО «Сбербанк
России» проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их
межличностных и групповых связях. В структуре социально-психологического
климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: нравственно-
психологическая совместимость работников, их деловой настрой и социальный
оптимизм. Эти составляющие касаются человеческого интеллекта,
эмоциональных свойств личности, определяющих её стремление к полезной
деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими.
Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-
психологическая атмосфера выдвигает на передний план мотивы, которые не
менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода.
3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
По проведенному исследованию проблем мотивации работников ПАО
«Сбербанк» стоит выделить такие основополагающие проблемы мотивации
труда, как:
Работники неудовлетворенны своей заработной платой и
недовольны величиной надбавок;
Нет должных мероприятий для того, чтобы сплотить персонал;
Работники неудовлетворенны своими финансовыми вознагражде-
ниями, а также комфортом и условиями трудовой деятельности;
Нет четких гарантий карьерного роста;
Нет достойной оплаты отпусков и отдыха.
Рассматривая возможности дополнительного обучения, повышения
квалификации, а также и адаптации сотрудников стоит разработать новую
систему их мотивации. Главное, и что немаловажно, принципиально отличие
новой системы мотивации в адаптации специалистов является то, что каждый
работник сможет получить все необходимые материалы, знания и навыки в своей
дальнейшей работе, быть под началом квалифицированных наставников и
получать квалифицированную и своевременную помощь, реально влиять на
результативность своего труда, твердо знать то, что если он приложит больше
усилий и стараний, то получит не только больше денег, но и будет продвигаться
по карьерной лестнице.
В разработке эффективной программы адаптации специалистов стоит
применить методику японских компаний. Главным образом руководство
компании не должно смущать не подготовленность кадров. Их
профессиональная подготовка должна быть неотъемлемой частью системы
управления кадрами рассматриваемой компании, а именно ПАО «Сбербанк
России». Также особое внимание стоит уделить и социальной, а также
профессиональной адаптации, которая отводиться программам воспитания
корпоративной культуры компании, ее имиджу, воспитанию гордости за свою
фирму. Все это идет под названием «корпоративный дух» компании. Именно он
воспитывается через систему приобщения сотрудника к делам самой компании,
а также ее атмосфере, миссии и задачам.
Программа эффективности мотивации в адаптации специалиста является
совокупность мероприятий, которые ориентируются на восприятия кадрами
основ корпоративной культуры самой организации, а также его дальнейших
приобщений к образующим ее правилам, в том числе и ценностям, взглядам и
нормам. Окончательной же целью такой программы является выработка
необходимого четкого алгоритма служебного и профессионального поведения
специалиста, который проявляется в течение содействия с руководителем
компании и с коллективом в целом, а также его поэтапное адаптирование к
условиям проведения данного взаимодействия. На данной основе происходит
обеспечение роста личностного потенциала работника и его профессионализма.
Говоря о методах такой оценки эффективности разработанной программы
мотивации, то наиболее распространенными методами оценки всей системы
будут являться:
1 Систематическое анкетирование банковских служащих;
2 Включение вопросов о системе мотивации и стимулирующих
мероприятий в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности;
3 Интервьюирование сотрудников ежегодно;
4 Проведение пульс-опроса среди всех сотрудников компании, которые
проработали в ней менее года.
Автором методологии анализа экономической эффективности
проведенной программы представленной в таблице 3 приложение 2, а именно
расчета возврата на инвестиции в обучение ROI, является американский
консультант Дж. Филлипс.
Возврат на инвестиции рассчитывается по формуле:
28
POI (%) = (Доход от программы – стоимость программы)/ стоимость
программы – 100%.
Из этого следует, что возможно придти к такому выводу, что из всего
вышеуказанного данная разработанная программа будет экономически
целесообразна.
Если говорить о социальной эффективности разработанной программы по
эффектной адаптации молодых специалистов ПАО «Сбербанк России», то она
представляет собой взаимодействие самого индивида и социальной среды в
целом. Также она приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей не
только самого индивида, но и всей группы. Социальная адаптация довольно
часто оказывается очень трудной и долговременной.
Для выявления успешной социальной адаптации участникам программы
необходимо будет ответить на вопрос, а именно: на какие аспекты социальной
адаптации вновь принятых молодых специалистов необходимо обращать
большое количество внимания. Наибольшая часть участников будет считать, что
наибольшего внимания будет требовать мотивация потребности
индивидуального социального развития, которое будет основано на
профессиональном развитии и должностном росте.
А вот к менее важным аспектам будут отнесены воспитание чувства
причастности к выполнению социальной миссии компании, а также определение
«своего» места в социальной структуре компании и ознакомление с основами
сложившейся социальной организации в целом. Стоит учитывать, что по мнению
меньшенства респондентов, на успешность социальной адаптации будет
оказывать важное влияние осознание собственного социального статуса в
28
Костромина Е.А. Актуальные вопросы управления человеческими ресурсами. – М.: Изд-во Директ-Медиа,
2014. – 78 с.
обществе, а также определенное место и роль в самой компании. Последним же
аспектом, который требует особого внимание является то, что определение всех
критериев и источников социальной защиты и в том числе своей роли в
повышении уровня.
Программа эффективности мотивации адаптации молодого специалиста
является совокупность мероприятий, которые направлены на восприятия
молодыми кадрами основ корпоративной культуры самой компании и его
последующее приобщение к образующим ее правилам, а также ценностям,
нормам и взглядам. Конечной же целью такой программы является выработка
необходимого четкого алгоритма служебного и профессионального поведения
специалиста, который проявляется в процессе взаимодействия с руководством и
с коллективом в целом, а также его постепенное приспособление к условиям
осуществления данного взаимодействия и на такой основе – обеспечение роста
личностного потенциала молодого работника и его профессионализма.
Такой процесс адаптации молодых кадров проходит в несколько этапов,
которые уже были указаны выше.
На основе данного подхода положительным критерием итога адаптации
молодых кадров в данном случае будет являться становление приобретаемого
ими чувство удовлетворенности своей работой и в том числе мотивации
закрепления в кадровом составе компании и реализация карьерных стратегий в
самой фирме. При всем этом, главное значение имеет такое обстоятельство, что
если данная адаптация молодого работника продвигается успешно, то это
является еще одним успехом в деле стабилизации кадровых процессов самой
компании.
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать обобщающий
вывод о том, что современные условия функционирования компании, а именно
ПАО «Сбербанк России» определяется необходимостью выработки
соответствующего приоритета самой кадровой политики компании и
применения эффективных методов работы с ее работниками, среди которых
довольно сильно выделяются технологии адаптации всего персонала в целом, и
в особенности – технологии адаптации именно молодых специалистов, которые
будут иметь огромное значение для стабильности и сбалансированности
кадровых процессов внутри организации.
Важнейшим этапом для планирования развития деятельности ПАО
«Сбербанк России», как уже говорилось выше, является внедрение технологии
по эффективному управлению персоналом.
В представленной ниже таблице 4 выделим программу мер по датам
реализации.
Таблица 4
Программа мер по датам реализации
Задачи
Вид работы
Срок
Ответственно
сть
Стоимос
ть тыс.
руб.
Ожидаемый
результат,
руб.
Улучшение
социально-
психологичес
кого климата
в коллективе
Похвала,
благодарность
в книге
На каждом
5 собрании
перед
началом
работы.
Благодарно
сть – есть
оставил
клиент
Руководитель
-
Повышение
производительн
ости труда на
0,01%
Улучшение
социально-
психологичес
кого климата
в коллективе
Вывешивание
фотографии
лучшего
сотрудника по
итогам работы
на доску
почета
1 раз в год
Специалист ОК
15,00
Повышение
производительн
ости труда на
0,01%
Улучшение
социально-
психологичес
кого климата
в коллективе
Вручение
грамот и
благодарствен
ных писем по
итогам работы
за год
1 раз в год
Руководитель
15,00
Повышение
производительн
ости труда на
0,01%
Итого
30,00
0,03%
Как видно из представленной таблицы 4, рост производительности труда
приведет к росту и самой выручки:
(0,01%+0,01%+0,01%)=0,03%.
В следующей таблице 5 представлен бюджет программы на поддержку
уровня удовлетворенности сотрудников, а именно:
Таблица 5
Бюджет материального поощрения сотрудников ПАО
«Сбербанк России» на 2019 год
Показатель
Сумма руб.
Доля в структуре,
%
Премии
10 млрд
42,5
Повышение окладов
13,5млрд
57,5
Итого
23,5 млрд
100,0
В таблице 6 представлены используемые мотивы ПАО «Сбербанк России»
после внедрения новых механизмов мотивации, которые будут направлены на
поддержание комфортного социально-психологического климата в коллективе.
Таблица 6
Используемые мотивы ПАО «Сбербанк России»
Потенциальные мотивы
Применяемые
2018 г.
Планируемые 2019
г.
Оплата труда
+
+
Опасения потерять работу
+
+
Уважение коллектива
-
+
Возможность иметь работу, которая
интересна
-
+
Социальные льготы от предприятия
+
+
Режим отдыха, труда, организация
труда, обеспечение материально-
техническими средствами
+
+
Охрана и безопасность труда
+
+
Общественная значимость труда
-
+
Социально-гигиенические условия труда
+
+
Организация труда, обеспечение
техническими средствами
-
+
Возможность профессионального роста
+
+
Возможность проявлять инициативу,
самостоятельность
+
+
Адаптация новых сотрудников
-
+
Обучение, переобучение, повышении
квалификации
-
+
Итого
8
14
Из данной таблицы 6 следует, что после внедрения предлагаемых
мероприятий в ПАО «Сбербанк России» будут использоваться все
потенциальные мотивы.
Также стоит рассчитать, насколько же измениться плотность мотивации
после внедрения рекомендаций (табл. 7).
Таблица 7
Динамика показателей мотивации и мотивационных
механизмов ПАО «Сбербанк России»
Показатели мотивации
Значение по периодам
Темп роста, %
2018
2019
Фактическое число
мотиваций
8
14
128
Потенциально возможное
число мотиваций
14
14
100
Уровень мотивации (баллы)
5
5
100
Плотность мотивации
0,75
1,00
1,28
Их данной таблицы 7 видно, что плотность мотивации повысится на 28%.
Экономическая эффективность в области управления персоналом будет
означать достижения целей компании путем использования сотрудников по
принципу экономического расходования ограниченных средств. Данный
принцип будет реализовываться при наиболее благоприятном соотношении
между результатом труда и самим масштабом его использования, то есть
продуктивность труда, а также при наиболее благоприятном соотношении
между результатами труда самого персонала и затратами на сам персонал.
Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий,
потребностей и интересов работников, которые будут очень многообразными.
Сюда можно отнести, например хорошую оплату труда или приятные условия
работы, а также возможности для развития личности. Стоит рассчитать и
экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Из всего выше изложенного, разработанные мероприятия по улучшению
мотивов компании позволяет: повысить мотивацию сотрудников, увеличить
плотность мотивации работников на 28%, поднять результативность труда
работников в целом.
Проанализировав экономическую эффективность предложенных
мероприятий мотивации персонала фирмы ПАО «Сбербанк России» стало
видно, что внедрение предложенных мероприятий позволит поучить
значительный экономический эффект.
Для того, чтобы оценить экономический эффект от проведения
предлагаемых мероприятий, рассмотренных и предложенных выше, стоит дать
им экономическое обоснование.