23
Итак, мотивация в работе персонала предполагает обоюдные внутри- и
внеличностные мотивы, несмотря на вариативность их сущности, оба
выявляют себя чрезвычайно важными для энергетического потенциала и
эффективности рабочих процессов. Минимально достаточное поведение на
рабочем месте, удовлетворяющее требованиям руководства, характеризует
себя как базовый уровень исполнительства. Превосходное же поведение
отличается полной интеграцией сотрудника в рабочий процесс, предоставляя
целостное чувство удовлетворенности и органичности профессиональной
жизни, в связи с чем такие сотрудники часто становятся объектами
восхищения и вознаграждения.
Отмеченное исследование в области систем стимулирования рабочего
потенциала на предприятиях России выделяет центральную роль воплощения
и функционирования моделей доподлинных причин, влекущих за собой
выживание и прогрессирование бизнес-структур в системе рыночных
отношений. Организационные лидеры должны усмотреть важность внедрения
административной экономической модели как инструмента, порой
отрицательно влияющего на формирование принципов действия, в чём
полезно оглядеться на западные прецеденты. Практически, сегодняшняя
экономика в национальном масштабе диктует амбиции людей, акцентируя
внимание на материальном вознаграждении как основном стимуле.
В числе превалирующих вариантов поощрения, наниматели
предпочитают материальные методы; однако, стоит учесть, что таковые
способы повышения мотивации зачастую обладают ограниченным
продолжительным эффектом, критично нуждаясь в комплексе c другими
подходами к стимулированию.
В рамках обсуждения классификации стимулов, выделяются:
материальная мотивация, предусматривающая выдачу денежных сумм,
оказание услуг или передачу ценных материальных объектов, что может быть
адресовано как индивидуально, так и группе сотрудников; тем не менее,
24
всеорганизационное применение подобного способа редко оценивается как
действенное.
В то же время, внутренняя мотивация основывается на ощущении
личностного удовлетворения, достижении гармонии внутреннего мира,
признании достоинства труда и прочих аспектов, влияющих на каждого
работника и на коллектив в целом. Подобный уровень самоопределения и
вовлечения в корпоративные процессы способствует формированию
позитивного имиджа организации в сознании её членов. Внешняя мотивация,
наоборот, сосредотачивается на подстрекательстве к активности посредством
факторов, находящихся вне личностного внутреннего мира сотрудника, в
контексте чего выполнение определённых функций, дающих
психоэмоциональное удовлетворение, становится источником внутреннего
драйва.
Ключ к эффективной мотивации лежит в сочетании внешних и
внутренних стимулов, влияющих на стремление персонала к росту и
развитию.
Внутренняя мотивация, цветущая под действием внешней мотивации,
необходима работникам для достижения поставленных целей. Эта связь
идентифицирует путь к пробуждению внутренних стремлений, он же
усиливает механизмы стремления к высоким результатам. Специальные
педагогические приёмы и регулярная оценка мотивационных стратегий
поддерживают это предметное взаимодействие. В качестве компонента
мотивации, экономические стимулы основываются на оптимальной структуре
вознаграждений за результативную деятельность в установленные сроки и
штрафных санкциях за допущенные провалы. Осознание персоналом
значимости индивидуального вклада в достижение общих целей устраняет
зависимость от одних лишь внешних факторов, развивая автономную
мотивацию, способную вызвать энтузиазм к самосовершенствованию и
самоотдаче.
25
В мире бизнеса процветает понятие материального стимулирования
работников, подразумевая подобные меры, как возмещение накладок
ведомственных путешествий или применение транспортной службы для тех,
кто трудится в изолированных районах. При невозможности смягчить условия
труда, дополнительная финансовая поддержка предусматривается, а также
предлагается вознаграждение за неиспользование больничных листов. Кроме
этого, практикуется вклад в спортзал с намерением поддержания высоких
стандартов физической подготовленности, компенсирование издержек на
здравоохранительное и соцстрахование, а для выдающихся коллег, уходящих
на пенсию, предусмотрена особая финансовая благодарность.
Также существуют и нематериальные методы стимулирования трудовых
усилий, которые включают в себя санкционирование дополнительных
периодов релаксации, идущих сверх законом предписанного ежегодного
отпуска и предназначенных для особых личных вех, вроде брачных
церемоний, дней рождения и годовщин или непредвиденных чрезвычайных
обстоятельств, таких как кончина родственников или катастрофы. В
доступности учреждений социального назначения компании, предложение
курортных поездок для семей сотрудников на льготных основаниях, и
получение товаров компании по спецусловиям тоже находят свое отражение.
Усовершенствование профессиональной арены, через улучшение условий
труда и предоставление гибких образовательных программ или сокращенного
рабочего времени, добавляет стоимость нематериальной мотивации, также как
и возможность пользования культурными мероприятиями безвозмездно, а
также корпоративные торжества, финансируемые компанией.
Важной частью нематериальной мотивации является корпоративная
культура организации. Корпоративная культура – это неуловимая, неосязаемая,
невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств. Каждая
организация разрабатывает набор правил и предписаний управляющих
повседневным поведением сотрудников на своём рабочем месте. До тех пор,
пока новички не усвоят эти правила поведения, не смогут стать полноценными
26
членами коллектива. Следование им поощряется администрацией
соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.
Корпоративная культура – это разделяемые всеми ценности,
представления, ожидания, нормы, приобретённые по мере вхождения в
компанию и за время работы в ней.
Эти мероприятия способствуют укреплению коллектива, развитию
корпоративного духа и установлению дружеских отношений между
сотрудниками.
Материальное неденежные стимулы помогают управлять объектом с
помощью материальных благ, которые трудно приобрести за деньги (жильё,
путёвки и другие).
Объектом потребностей является совокупность материальных благ,
которые важны для комфортной жизнедеятельности объекта.
Административные метод мотивации – когда человек приходит в
коллектив, он берёт на себя ответственность за качество выполняемой работы,
ответственность за результат работы коллектива. Для этого требуется
определенная группа методов контроля:
расположение отдельных работников и команд в системе управления;
мера обязанностей, ответственности и прав;
способы координации, действий отношений в процессе производства
и управления.
Административные или организационно-административные методы
обладают своими уникальными характеристиками:
они способны непосредственно влиять на волю подчинённых, что
проявляется в точности выдаваемых приказов и обязательном исполнении
любых административных действий;
эти методы являются бесплатными и обеспечивают поддержку;
их эффективность требует наличия и применения эффективной
системы для контроля их производительности;
они требуют точно определенных действий, а не просто наилучшего
27
решения проблемы.
Методы административной мотивации обладают следующими
преимуществами:
они оказывают эффект только в простых ситуациях;
позволяют установить жёсткую дисциплину и руководство
персоналом;
обеспечивают выбранную технологию производства и управления.
Однако существуют и главные недостатки данных методов:
они не способствуют развитию творческих навыков у индивида;
приводят к концентрации власти;
требует обязательной регистрации всех решений, которые
отрицательно сказываются на выполнении задач в определённые сроки;
имеют негативную оценки со стороны персонала.
Административные методы необходимы для того, чтобы любой человек,
устраивающий на работу сразу, принимал свои обязанности и ответственность
за качество и количество, сделанное им работы.
Социально психологические методы мотивации.
Термин «мотивация» начал использоваться как экономическое понятие,
связанное с участием сотрудников в жизни учреждения. Ранее он
использовался больше в психологии и в педагогике, в экономических науках
понятия «мотивация» было равносильно «стимулированию».
Социально-психологические методы используются для социальной
активности сотрудников. Обычно используют для воздействия на социальные,
религиозные, традиционные, эстетические и другие интересы людей на
сознание работников, с помощью чего и осуществляют стимулирование
деятельности сотрудников.
Психологические методы, в свою очередь, способствуют
профессиональному росту и повышению эффективности работы персонала.
К таким методам относятся социальная диагностика персонала
учреждения для выявления социальных проблем, которые могут повлиять на
28
персонал; выявление и развитие лидерских качеств через обучение или
соревнования; создание особой атмосферы с помощью цветовой гаммы в
оформлении офисов, музыкального сопровождения в туалетах и поддержке
творческого подхода в повседневной работе.
В качестве морального стимула используются: публичная похвала и
личная благодарность руководителя.
Организационные стимулы, такие как: проведение встреч и сессий для
команды, информирование сотрудников о задачах организации, создание
возможности высказать своё мнение, используют для вовлечения всех
сотрудников в достижение общей цели и систематизации работы организации.
29
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА
АО «ЩЕЛКОВО АГРОХИМ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Щелково
Агрохим»
Компания "Щелково Агрохим" за прошедшие 145 лет обрела статус
системообразующего лидера агрохимического и семенного рынков России.
Важнейшая миссия предприятия – возрождение национального семеноводства
и селекции, причем данный постулат является ключевым в рамках
принимаемых государством мер по импортозамещению, в которых "Щелково
Агрохим" принимает активное участие. Производство целого спектра
химических средств защиты растений дополняется разработкой
инновационных решений, подтвержденных более чем ста патентами на
изобретения и включенных в арсенал предприятия, насчитывающий 465
препаратов.
На передовой научно-технологического прогресса в сельском хозяйстве,
"Щелково Агрохим" расширяет свои производственные горизонты за пределы
России, охватывая области в Казахстане и Узбекистане с общей
производственной мощностью в 90 миллионов литров в год. Включение
автоматизированных систем, роботизированных комплексов,
многофункциональных установок, а также производственно - реакторных
узлов демонстрирует высокое качество и точность в производственных
процессах. К тому же, каждая единица продукта предприятия, следуя
глобальным стандартам автоматической идентификации GS1, оснащается
уникальной серийной маркировкой.
Зародившаяся в 1998 году путем преобразования химического завода
"Щелковское предприятие Агрохим" и щелковского филиала ВНИИХСЗР,
"Щелково Агрохим" динамично преобразовало начатые с выпуском
нескольких препаратов объемом тысяча литров масштабы деятельности до
занимаемых на сегодняшний день позиций. Именно благодаря этим усилиям,
компания заручилась долей в более чем 20% на агрохимическом рынке России
и утвердила своё лидирующее положение на нем.
30
Непрерывные химико-аналитические исследования, эксплуатация
прогрессивных методов ПЦР и ИФА, а также разработка инновационных
феромонов и фармацевтических составляющих характеризуют мощный
научный массив "Щелково Агрохим". Разрабатываемые технологии,
обусловленные созданием новаторских формуляций и получением активных
веществ, приводят к формированию перспективных и эффективных
комбинаций. Сопутствующие скрининговые испытания новых препаратов и
сравнительные анализы исполняются в специальных биологических
лабораториях. Упомянутые лабораторные комплексы, оборудованные
системами освещения и климат-контроля, укрепляют исследовательские
возможности центра, что способствует безошибочному изучению активности
и эффективности препаратов.
"Щелково Агрохим" интегрирует научный потенциал и
производственные силы для формирования комплексных агротехнических
решений с высокой отдачей и профессионального агроконсультирования.
Именно этот симбиоз предоставляет аграриям инновационные подходы к
возделыванию культур. Дополнительно, распространение продукции в
аграрные уголки России, страны Содружества и попытки проникновения на
рынки зарубежных стран через сети региональных представительств и
эксклюзивных дистрибьюторов подкрепляют статус компании как
авторитетного разработчика и поставщика.
Система управления качеством IEK GROUP, зиждущаяся на
непоколебимом качестве и стратегии заслуженного доверия клиентов,
претендует на роль гаранта качественной продукции и надежного партнера.
Усовершенствование операционных процессов и безоговорочное соблюдение
нормативов и обязательств перед потребителями служат воплощением
стремления к устойчивому лидерству в отрасли.
В качестве высшего органа управления АО «Щелково Агрохим»
выступает собрание участников общества. К его компетенции были отнесены
такие вопросы, как: разработка стратегических направлений развития
31
предприятия; определение миссии и стратегических целей; назначение и
освобождение от должности исполнительного органа (директора);
утверждение годовой бухгалтерской отчетности; распределение полученной
прибыли; разработка вопросов по покрытию убытков, полученных по итогам
года и др.
В качестве исполнительного органа АО «Щелково Агрохим» выступает
директор. В его компетенции входит
разработка мероприятий, направленных на достижение
стратегических целей предприятия,
организация и управление текущей работой предприятия;
распоряжение имуществом предприятия;
наем и увольнение работников.
Организационная структура АО «Щелково Агрохим» направлена на
установление четких взаимосвязей между отделами и подразделениями,
распределением между ними прав и ответственности.
Структура управления АО «Щелково Агрохим» относится к линейно-
функциональной: выполнение отдельных функций по конкретным вопросам
возлагается на специалистов, то есть каждый исполнитель специализирован на
выполнении отдельных видов деятельности.
Любые вопросы комплексного, межфункционального характера
решаются на высшем уровне – на уровне директора. Главный бухгалтер,
коммерческий директор, технический директор и т.д. – второй уровень
управления. Для всех сотрудников разработаны должностные инструкции, в
которых детально описаны все выполняемые ими функции и обязанности, а
также права и ответственность каждого сотрудника.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности АО
«Щелково Агрохим» отражены на рисунке 2.1.
32
Рисунок 2.1 Основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности АО «Щелково Агрохим», млн. руб.
В 2022 году выручка от продаж выросла. Если в 2021 году предприятие
получило доход от продаж в размере 14557 млн. руб., то в 2022 году выручка
составила порядка 21375 млн. руб.
По сравнению с 2022 годом в 2023 году наблюдается рост выручки от
продаж в АО «Щелково Агрохим» (с 21375 млн. руб. до 23819 млн. руб.). То
есть в абсолютном выражении выручка в 2023 году по сравнению с 2022 годом
увеличилась на 9262 млн. руб., а в относительном – на 63,63%.
Рост отмечается в 2022 году и по себестоимости. Это обусловлено тем
фактом, что в 2022 году увеличился объем реализации. В 2023 году также
наблюдается рост себестоимости в АО «Щелково Агрохим». В целом за
анализируемый трехлетний период себестоимость выросла с 12993 млн. руб.
до 19228 млн. руб.). Это в абсолютном выражении составило рост на 6235 млн.
руб. Следует отметить, что показатель себестоимости увеличивался
меньшими темпами, чем выручка от продаж.
Показатели прибыли АО «Щелково Агрохим» отражены на рисунке 2.2.
14557
21375
23819
12993
17876
19228
1564
3499
4591
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
2021 2022 2023
Выручка, млн.руб. Себестоимость, млн.руб. Прибыль от продажи, млн. руб.