71
Эти сотрудники отличаются способностью предсказывать возможные
проблемы и риски на ранних этапах планирования, что является их сильной
стороной.
Респонденты, принимающие участие в данном исследовании, имеют
склонность к мотивации неудачи, что приводит к низкому уровню
удовлетворенности. если предположить, что эти сотрудники не выполняют
свои профессиональные обязанности достаточно эффективно, то можно
сделать вывод, что начальство недовольно их работой. Возможно, руководство
делает замечания этим сотрудникам на рабочем месте, что вызывает у них
негативные эмоции.
Затем участникам был предложен опросник, разработанный Д. Барбуто
и Р. Сколлом, с целью выявления источников мотивации. Результаты
исследования, полученные с помощью этого опросника, представлены в
таблице 2.18.
Таблица 2.18
Средние оценки в двух группах по опроснику, измеряющему источники
мотивации, разработанный Д. Барбуто и Р. Сколлом.
58
Категория
Группа 1 (n=14)
Группа 2 (n=12)
М±m
М±m
Внутренние процессы
13,7±1,3
8±2,2
Инструментальная мотивация
4,4±1,4
12,1±3,3
Внешняя Я-концепция
6±1,7
8,3±2,2
Внутренняя Я-концепция
8,3±2,1
4,6±1,1
Интернализация цели
16,1±2,2
5,9±1,3
Для более удобного анализа, можно изучить графическую иллюстрацию,
которая демонстрирует уровень мотивации у различных исследуемых групп
(см. рисунок 2.5).
58
Резник С. Д. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты...): Учеб. пос. /
С.Д.Резник и др.; Под ред. С.Д.Резника - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С. 120.
72
На рисунке 2.5 представлена карта, которая показывает различную степень
выраженности источников мотивации у двух групп испытуемых.
Полученные с помощью методики Д.Барбуто и Р.Сколла результаты
свидетельствуют о том, что группа работников, которые отличаются высокой
эффективностью в работе, больше всего стремятся к внутренним целям (16,1)
и внутренним процессам (13,7). Они испытывают удовольствие и радость от
своей трудовой деятельности, а также стремятся достигать целей, которые
соответствуют их внутренним ценностям. Согласно мнению их руководителя,
эта группа работников успешна в работе, что может быть объяснено их
способностью объединить свои личные цели с целями организации. Они
меньше всего заинтересованы во внешних вознаграждениях, таких как
зарплата и премии.
Наиболее характерными для работников, которые не достаточно
эффективны в своей работе, являются инструментальная мотивация (12,1) и
внешняя Я-концепция (8,3). У них наименьшая степень внутренней Я-
концепции (4,6). Это означает, что эти работники стремятся получить внешние
вознаграждения и поддержку своих черт, компетентности и ценностей со
стороны других людей или референтной группы.
Если мы сравним полученные данные с результатами методики
"Интегральная удовлетворенность трудом", то мы можем заметить следующее:
для этой группы работников важным источником мотивации является
получение признания от окружающих, однако они не довольны отношениями
ни с коллегами, ни с руководством. Из этого следует, что они не получают
73
достаточного признания, что может быть одной из причин недостаточной
эффективности их трудовой деятельности.
Между двумя группами испытуемых в отношении определенных
показателей. Это говорит о том, что эти показатели значительно различаются
между группами испытуемых. при выборе показателя "внутренние процессы"
было выявлено, что этот источник мотивации более характерен для
испытуемых из первой группы (при значимости p²0,05).
Также были обнаружены значимые отличия между двумя группами
испытуемых в отношении показателя "инструментальная мотивация": этот вид
мотивации в большей степени характерен для испытуемых из 2 группы (с
вероятностью р²0,01). Были выявлены значимые различия между двумя
группами испытуемых в отношении показателя "интернализация цели": этот
источник мотивации в большей степени характерен для испытуемых из 1
группы (с вероятностью р²0,01).
Испытуемым была предложена методика «Мотивационный профиль
личности¬ разработанная Ш. Ричи и П. Мартином. В таблице 2.19
представлены результаты, полученные с использованием данной методики.
Таблица 2.19
Баллы, полученные в двух группах с использованием методики
«Мотивационный профиль личности¬ Ш. Ричи и П. Мартина, имеют
различные значения.
59
Потребность
Группа 1 (n=14)
Группа 2 (n=12)
М±m
М±m
Вознаграждение
27±4,5
48±6,2
Условия работы
17±3,4
28±4,3
Структурирование работы
12±1,2
16±1,3
Социальные контакты
22±2,7
42±6,5
Взаимоотношения
18±2,2
22±3,1
Признание
26±3,2
55±8,1
Достижения
36±5,2
30±5,1
Власть и влиятельность
21±2,1
28±3,1
Разнообразие
19±1,5
13±1,4
59
Боковня А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика
формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании):
монография / А.Е. Боковня. — М.: ИНФРА-М, 2019. – С. 72.
74
Креативность
32±4,5
18±1,6
Самосовершенствование
27±3,5
16±1,4
Интересная работа
41±5,1
28±2,6
Эти данные позволяют увидеть, что в группе работников, которые
проявляют высокую эффективность в своей работе, их мотивационный
профиль имеет следующие характеристики. наиболее важными факторами,
которые побуждают их к работе, стали: стремление к достижениям (36),
проявление креативности (32), привлекательность работы (41).
Для данной группы работников наименее важными факторами являются
организация работы (12), условия работы (17) и взаимоотношения (18). Это
означает, что они стремятся к постановке и достижению сложных целей, что
заставляет их работать сверхурочно и полностью посвящаться работе. Они
также характеризуются креативностью, аналитическим мышлением и
готовностью к новым идеям. Для таких креативных личностей очень важно
иметь право на ошибку, так как они могут быть уязвимы в этом отношении.
Если корпоративная культура не толерантна, то креативные сотрудники
предпочтут не делиться своими идеями. Они также стремятся к интересной и
общественно полезной работе. Мелкие неудобства в работе не имеют значения
для них, но они негативно воспринимают излишний контроль и жесткие
правила. Мотивационный профиль данной группы представлен на рисунке 2.6.
75
Рисунок 2.6 показывает мотивационные профили двух групп испытуемых.
Основными трудовыми мотивами стали вознаграждение (48),
социальные контакты (42) и признание (55). Однако структурирование работы
(16), разнообразие (13) и самосовершенствование (16) оказались менее
значимыми для них. Это означает, что работники из этой группы ценят
высокую заработную плату и материальное вознаграждение, а также
предпочитают работу с большим количеством льгот и надбавок. Они также
имеют потребность в социальных контактах и общении с различными людьми,
включая коллег, партнеров и клиентов.
У данной группы работников также присутствует сильное желание
получить признание от других людей, чтобы их достижения и успехи были
ценены окружающими. Такие люди мотивируются удовлетворением этой
потребности через различные способы, начиная от словесной благодарности и
заканчивая материальным вознаграждением. Для них не важны порядок
работы, наличие рутины или ограниченные возможности для личного роста.
Между двумя группами испытуемых обнаружены статистически
значимые различия в отношении определенных показателей. Таким образом,
были выявлены статистически значимые различия между двумя группами
испытуемых в отношении выбранного показателя.
В результате анализа, было выявлено, что мотив "вознаграждение" более
предпочтителен для испытуемых в двух группах (при р²0,05). Испытуемые в
этих группах больше ценят денежное вознаграждение, в то время как для
испытуемых в первой группе этот мотив не имеет большого значения.
Для испытуемых 2 группы также более важными факторами являются
условия работы (при р²0,05). В отличие от работников 1 группы, эти факторы
не имеют значимого влияния на их мотивацию. Высокие значения этого
фактора могут указывать на неудовлетворенность другими потребностями,
например, выражать недовольство. руководителем, неблагоприятным
психологическим климатом.
76
Социальные контакты менее значимы (при р²0,05). этот мотив имеет
меньшую важность. Такие сотрудники испытывают удовлетворение и
положительные эмоции от общения с различными людьми.
В случае с испытуемыми, можно отметить, что у двух групп мотив
признания со стороны других людей является более важным. Они стремятся
быть ценными в глазах окружающих, чтобы получить признание за свои
заслуги, достижения и успехи. Эта разница важна и статистически значима
(прир²0,01). В то же время, для работников из первой группы этот мотив менее
важен.
Были выявлены значимые различия между двумя группами испытуемых
в выборе мотива "Креативность". Испытуемые из первой группы чаще
выбирали данный мотив (при значимости p ² 0,05). Этот результат указывает
на склонность к проявлению любопытства, пытливости и нетрадиционного
мышления.
Также были обнаружены достоверные различия между двумя группами
испытуемых в отношении выбора мотива "Интересная работа": испытуемые из
первой группы чаще выбирали этот мотив (при р²0,01). Потребность в
интересной и полезной работе имеет большую важность, превышая другие
факторы мотивации. Это открывает широкие возможности для мотивации.
Если у человека высокая потребность в полезной и интересной работе, то
задача руководителя заключается в организации деятельности таким образом,
чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную. В
противном случае, другие мотивационные факторы не будут работать на
полную мощность. Для испытуемых из второй группы этот показатель менее
значим.
После этого участникам обеих категорий работников было предложено
заполнить анкету, которая собирала информацию о их биографических
данных. Собранные результаты представлены в таблице 2.20.
Сравнительно равны; большинство имеет высшее образование; состоят в
браке или живут в гражданском браке; у некоторых есть дети; выражено
77
желание сменить работу. примерно одинаковое количество людей среднего
специального образования присутствует в выборке. Большинство из них не
женаты/не замужем. Количество людей с детьми и без детей примерно
одинаково. Кроме того, многие испытывают трудности с ответом на вопрос о
смене работы.
Таблица 2.20
Измерения, произведенные в процессе опроса участников
Анкетные данные
Группа 1
(n=14)
Группа 2
(n=12)
достоверность
различий
%
%
ϕ*
р
Возраст
до25 лет
21
75
8,075
²0,01
25-30 лет
36
17
3,09
²0,01
свыше 30 лет
43
8
6,053
²0,01
Пол
женский
35
42
1,02
>0,1
мужской
65
58
1,02
>0,1
Образование
Высшее
43
25
2,652
²0,01
Среднее
0
25
-
-
Среднее специальное
57
50
0,99
>0,1
Семейное положение
Женат/замужем
43
41
0,54
>0,1
Холост/не замужем
14
42
4,547
²0,01
Разведен/Разведена
43
17
4,101
²0,01
Наличие детей
Есть
79
50
4,377
²0,01
Нет
21
50
4,377
²0,01
Есть ли желание сменить место работы
Да
21
8
1,6
>0,1
Нет
79
17
8,05
²0,01
Затрудняюсь ответить
0
75
-
-
Факторы глобальной и локальной макросреды оказывают влияние на
мотивацию труда сотрудников в компании «Мебельтис¬.
Составляющие глобальной макросреды включают в себя:
78
1) обстановку в обществе;
2) набор различных параметров, включающий экономические,
культурные и политические факторы.
Социальное и психологическое благополучие членов общества и
мотивация труда сотрудников зависят от стабильности в экономической и
политической сферах жизни.
ООО «Мебельтис¬ представляет собой локальную макросреду, которая
включает в себя трудовой коллектив в своей структуре.
1) размеры организации;
2) статусно - ролевую структуру;
3) отсутствие противоречий между функциями и ролями;
4) степень централизации власти;
5) вовлечение сотрудников в процесс планирования и аллокации
ресурсов;
6) структура подразделений, включающая половозрастные,
профессиональные и этнические составляющие.
В ООО «Мебельтис¬ мотивация работы представляет собой акт
осознанного решения сотрудником о том, какой вид поведения ему принять,
под влиянием разнообразных внешних (стимулы) и внутренних (мотивы)
факторов.
Различные факторы оказывают влияние на мотивацию сотрудников ООО
«Мебельтис¬, которая связана с их трудовой деятельностью.
− система правил и преимуществ в экономике;
− уровень оплаты труда и справедливость распределения финансовых
средств;
− условия и содержательность труда;
− отношения в семье, коллективе;
− признание от близких людей и принятие карьерных решений;
− вдохновенное стремление и увлекательная деятельность, жажда
самореализации и прочие подобные мотивы
79
На данном предприятии не используются все доступные мотивационные
методы управления, что приводит к недовольству сотрудников своей работой.
Таким образом, можно сделать вывод о необходимости улучшения системы
управления персоналом в этой организации.
80
3. ООО "МЕБЕЛЬТИС" ОРГАНИЗУЕТ МЕРОПРИЯТИЯ С ЦЕЛЬЮ
УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ¬
3.1. ООО "Мебельтис" занимается разработкой и внедрением
инновационных подходов к улучшению системы мотивации своих
сотрудников.
Для успешной реализации предложений по стимулированию работников
в компании "Мебельтис" необходимо принять во внимание следующие
факторы:
− побудить человека, который ценит спокойствие и стабильность,
принимать на себя риск и решать сложные задачи не является оптимальным,
также как и мотивировать активного и предприимчивого человека за выслугу
лет дополнительными финансовыми вознаграждениями.
− разработка и внедрение любых систем, включая систему
стимулирования, осуществляется в соответствии с общей стратегией
организации. Важно учитывать, что конкретная реализация стратегии
происходит на уровне конкретных рабочих мест. Важно найти баланс между
интересами всей организации и потребностями отдельных сотрудников.
− необходимо, чтобы система стимулирования была адаптирована и
объяснена каждому сотруднику руководителями. Эффективность
предлагаемой системы мотивации во многом зависит от подхода менеджера,
который может оказаться как мотивирующим, так и демотивирующим
фактором.
− анализируя предпочтения и мотивационные факторы работников в
компании, можно разработать рекомендации по созданию оптимальных
условий, которые позволят достичь максимальной производительности.
Различным сотрудникам в разной степени важны такие аспекты, как власть,
авторитет, финансовое вознаграждение, стабильность, признание со стороны
общества, соблюдение утвержденных процедур, сохранение текущего
положения и другие.