52
ООО «СМУ 3711» необходимо принимать комплекс мер, которые будут
направлены на повышение уровня мотивации и материального
стимулирования сотрудников предприятия на ближайшие годы.
53
2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления
человеческим капиталом предприятия в современных условиях и
обоснование социально-экономической эффективности предлагаемых
мероприятий
В целях совершенствования кадровой политики в ООО «СМУ 3711»
предлагается провести ряд мероприятий, нацеленных на преобразования в
управлении человеческим капиталом предприятия.
Стоит отметить такой недостаток процедуры привлечения и отбора
потенциальных сотрудников, как отсутствие кадрового резерва, что является
важным в системе формирования человеческого капитала. Следует отметить,
что поиск кандидатов на занятие вакантной должности в ООО «СМУ 3711»
начинается с работников предприятия, таким образом, идет внутренний
подбор через знакомых, родственников, соседей. Отбор специалистов на
основании поданных резюме, зачастую формален, на работу приглашается
кандидат не тот, который показал себя с профессиональной стороны, а тот
которого рекомендовали главные специалисты предприятия.
1. Создание кадрового резерва и организация работы с ним позволит
сделать работу по отбору кандидатов на высвободившиеся должности более
упорядоченной планомерной и оперативной. Она значительно упрощается
организационно и сокращается по времени. Кроме того, наличие
качественного резерва создает предпосылки, сокращающие до минимума
элементы случайности, субъективизма, протекционизма и другие негативные
проявления в работе с кадрами. На предприятии рекомендуется создание
резерва двух видов: текущий и перспективный. В текущий резерв подлежат
включению кандидаты, готовые заместить вакантную должность в нужный
момент (в текущее или ближайшее время). В перспективный резерв подлежат
включению молодые перспективные специалисты, проходящие на момент
включения в резерв обучение в организациях высшего либо
54
профессионального образования и способные в дальнейшем занять
высвободившуюся должность.
2. Кроме того, необходимо внедрение нового способа поиска
потенциальных сотрудников через размещение информации о вакантных
местах на сайте ООО «СМУ 3711» в сети интернет. На сайте предприятия
отсутствует какая-либо информация, способная привлечь потенциальных
работников, а также об имеющихся вакантных местах. В то время как
наличие такой информации ориентировано на привлечение именно молодых
специалистов, способных сгладить как проблему укомплектованности
кадров, так и «старения» коллектива.
На сайте компании следует проработать раздел «Вакансии»,
предусматривающую краткую характеристику ООО «СМУ 3711» как
работодателя и список вакантных должностей с указанием
профессиональных требований по каждой. Также в данном разделе должна
содержаться информация о кадровом резерве и порядок постановки в резерв.
Кроме того, в данном разделе сайта необходимо указать контактную
информацию для обращения по заинтересовавшей вакансии.
Следующий недостаток системы управления человеческим капиталом
компании ООО «СМУ 3711» – отсутствие системы адаптации новых
работников. В то время как, именно система адаптации позволяет помимо
приспособления нового сотрудника к условиям организации, сформировать у
новичка необходимый уровень производительности и качества труда в
наиболее короткие сроки.
3. В целях развития системы адаптации в ООО «СМУ 3711»
необходимо разработать и ввести в виде локального акта Программу
адаптации новых работников. Программа станет обязательной для всех
новых работников и рассчитана на период прохождения ими испытательного
срока. Основная цель программы состоит в обеспечении новым работникам
процесса вхождения в должность, ускорение адаптации в коллективе.
Программа предусматривает: введение системы наставничества; подробное
55
информирование нового работника об организации, подразделении,
должностных обязанностях и т.д.; составление для нового работника
индивидуальной программы испытания и адаптации с обозначением сроков
ее прохождения, требований которым работник должен соответствовать по
результатам прохождения испытания и адаптации, а также вид итогового
контроля. Индивидуальная программа испытания и адаптации рассчитана на
испытательный срок, прописанный в трудовом договоре с каждым новым
сотрудником. Испытательный срок устанавливается индивидуально, в
зависимости от профессиональных навыков, предыдущего стажа и характера
работы, должностных обязанностей и ряда других факторов и в среднем
составляет от одного до двух месяцев.
Индивидуальная программа испытания и адаптации должна включать:
1) План вхождения в должность, разрабатываемый непосредственным
руководителем вновь прибывшего сотрудника.
2) Назначение наставника, который утверждается приказом
генерального директора по предложению менеджера по персоналу.
3) Систему оценки соответствия работника занимаемой им должности,
его уровня профессиональных знаний, добросовестности исполнения
заданий, дисциплинированности и потенциала для дальнейшего карьерного
роста. Такую оценку должен проводить непосредственным руководителем
вновь прибывшего сотрудника.
4) Форма, вид и дата проведения итогового контроля (в виде
определенного задания, тестирования, ситуационного решения задачи и т.д.,
которые разрабатывается для каждой должности и категории работников
отдельно). При этом, должна быть предусмотрена возможность досрочного
прохождения итогового контроля и завершения программы испытания и
адаптации, в случае успешных результатов работника.
После завершения процесса адаптации работника, менеджеру по
персоналу предоставляется индивидуальной программы испытания и
адаптации с оценкой непосредственного руководителя, заключением
56
наставника о результатах обучения и результатами итогового контроля.
После этого, все документы с заключениями и рекомендациями подаются для
принятия окончательного решения генеральному директору. В случае
успешного прохождения испытательного срока, непосредственный
руководитель или наставник информирует работника о продолжении
трудовых отношений.
Помимо введения Программы адаптации новых работников,
действенным механизмом адаптации вновь принятых сотрудников является
введение института наставничества, позволяющего сократить сроки
овладения профессиональными знаниями и навыками, а также более
органично влиться в коллектив. В целях внедрения данного института
необходима разработка Положения о наставничестве и внесение дополнения
в Положение о премировании, путем включения в него ежемесячной
надбавки за наставничество. Наставники должны выбираться из числа
наиболее опытных работников по сферам производства с высокими
показателями результативности труда. Кандидатов на роль наставников
целесообразно утверждать приказом генерального директора по
предложению менеджера по персоналу.
За одним наставником не должно быть закреплено более 4-х
работников, что обеспечит индивидуальный подход и эффективность
проводимой работы по адаптации сотрудника. Контроль за качеством работы
наставника осуществляется руководитель вновь прибывшего сотрудника при
участии менеджера по персоналу.
В обязанности наставника необходимо включить:
- организация знакомства нового сотрудника с трудовым коллективом
предприятия, нормами поведения (в том числе и негласными), историей,
целями и миссией и так далее;
- оказание закрепленному за наставником новому сотруднику помощь в
овладении профессиональными знаниями и навыками выполнения
должностных обязанностей;
57
- проводить с новым сотрудником «работу над ошибками»;
- предоставлять руководителю вновь прибывшего сотрудника отчеты о
проделанной работе.
На период выполнения наставником работы по обучению принятого
сотрудника, ему устанавливается ежемесячная надбавка к должностному
окладу за каждого закрепленного работника до момента сдачи им итогового
контроля и самостоятельного выполнения работы. Размер оплаты должен
быть единым и закрепляться в Положении о премировании.
Для повышения качества проводимой адаптации, необходимо
установить ответственность наставника в виде не предоставления
материальной надбавки за наставничество в случае: наложения на
закрепленного за наставником работника дисциплинарного взыскания;
увольнения нового работника до истечения испытательного срока или его
неудачное прохождение. В целях дополнительного стимулирования качества
проводимой адаптации следует учредить конкурс название «Лучший
наставник», победители которого награждаются почетными грамотами и
именными подарками.
Также предлагаем в качестве дополнительных мероприятий:
- разработку регламента для выявление причин, вызвавших увольнение
сотрудника, и их статистический учет по всем уволившимся работникам;
- ведение общей статистики увольнений;
- формирование и содействие развитию интеллектуального капитала;
- поддержание инициативности персонала, в вопросах рабочего
процесса;
- увеличение инвестиций в обучение и повышение квалификации
персонала.
4. Следующая проблема кадровой политики – обучение и переобучение
персонала предприятия. Высококвалифицированный персонал имеет
значительное влияние на формирование человеческого (в том числе
интеллектуального) капитала предприятия. Обучение персонала, как и другие
58
звенья системы управления коллективом должно быть направлено на
реализацию общей цели, то есть обеспечение результативной работы и
активного развития организации. Целью организации профессионального
обучения кадров на производстве должно стать создание системы
непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания
различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения,
рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с
учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации
производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально -
квалификационным продвижениям.
В настоящее время обучению персонала в ООО «СМУ 3711» не
уделяется должного внимания, количество обученного персонала из года в
год снижается и в 2021 году достигло критических показателей, за год
прошли переподготовку только 11 человек. Поэтому руководству
организации необходимо пересмотреть отношение к данной проблеме,
требуется внесение корректировок в программу профессионального
обучения и доведения показателя прошедших профессиональную
подготовку и переподготовку до среднестатистических показателей России.
Проблема мотивации труда в ООО «СМУ 3711» связана с тем, что
заработная плата персонала никак не привязана к экономическим
показателям деятельности предприятия: объема производства и продаж
продукции, выручки, прибыли, производительности труда. Проблема не
высокой оплаты труда связана с тем, что человеческий капитал помимо
самовозрастающей основы, выраженный в «прибавочной стоимости», также
предполагает некую постоянную оборотную часть, которую по аналогии с
производительным капиталом можно назвать «основным человеческим
капиталом», связанным со своеобразным «износом». Поэтому объем
заработной платы должен быть достаточным для восстановления
физического и морального износа рабочей силы вплоть до наступления
пенсионного возраста. Сосредоточенная в российской экономике рабочая
59
сила имеет высокий уровень образования и полученной квалификации.
Одновременно с этим сформировалась тенденция «обесценения» рабочей
силы высшей квалификации. Для превращения пока еще нормативного
требования необходимости развития человеческого капитала в позитивную
динамику, на наш взгляд, целесообразно разработать и внедрить ряд
мероприятий, в которых были бы увязаны в единое целое учебно-
образовательные, управленческие, финансовые и другие решения,
касающиеся роста заработной платы лиц высшей квалификации.
Для решения данной проблемы предприятию предлагается внедрить
систему мотивации персонала, основанную на новой системе оплаты труда.
ООО «СМУ 3711» при реализации перспективных направлений
развития персонала имеет возможность в первую очередь задействовать
именно факторы внутренней среды с целью полного использования их
резервов. Недочеты в работе персонала являются критичными и оказывают
значительное влияние на удовлетворенность работой ООО «СМУ 3711» в
целом. Результаты анкетирования помогли выявить необходимые
направления совершенствования деятельности в области оплаты труда
персонала предприятия:
- внедрение системы KPI в систему оплаты труда персонала;
- проведение оптимизации системы управления человеческим
капиталом ООО «СМУ 3711», направленную на повышение квалификации и
развитие заинтересованности сотрудников посредством их мотивации.
5. Внедрение системы KPI в систему оплаты труда персонала.
На основании проведенного анализа следует, что для большинства
работников ООО «СМУ 3711» наиболее значимыми являются условия труда,
уровень заработной платы, возможность карьерного роста и чувство
принадлежности к компании. Поэтому необходима разработка и внедрение
системы KPI основного персонала ООО «СМУ 3711» для повышения
мотивации и эффективности труда каждого сотрудников, а также снижения
текучести кадров. Основной целью разработки системы KPI является
60
мотивирование (премирование) сотрудников для достижения своих личных
целевых показателей и повышения прибыльности компании гостиничного
бизнеса, оценка их результативности и использование данной оценки для
развития сотрудников.
Разработка системы KPI основного персонала ООО «СМУ 3711» будет
проведена по двум блокам:
- система KPI административно-управленческого персонала (АУП);
- система KPI рабочих высокой квалификации и специалистов.
В качестве показателей KPI административно-управленческого
персонала ООО «СМУ 3711» выбраны:
- финансовые показатели: увеличение выручки компании и повышение
чистой прибыли;
- показатели эффективности управления: текучесть линейного
персонала;
- клиентские индикаторы: удовлетворенность работой компании,
снижение числа негативных отзывов из всех источников.
Данные показатели выбраны по следующим причинам:
- чистая прибыль ООО «СМУ 3711» – конечный продукт деятельности
любого коммерческого бизнеса отрасли, достигается в результате роста
объемов продаж (выручки) и сокращения затрат. Финансовые показатели
системы KPI напрямую связаны с главной стратегической целью компании –
рост прибыли и рентабельности;
- текучесть кадров отражает эффективность управления персоналом со
стороны высшего менеджмента, постоянный и обученный персонал - залог
качественной работы ООО «СМУ 3711» и снижение расходов на подбор,
обучение адаптацию новых сотрудников.
Сумма премирования по ключевым показателям эффективности работы
находится по формуле:
KPI=Б*П*К
KPI
(2)
61
где Б – базовый оклад по грейду,
П – процент премии от базового оклада,
К
KPI
– коэффициент выполнения показателей должности.
Для более эффективной системы KPI основного персонала ООО «СМУ
3711» целесообразно также разработать систему грейдов для определения
обоснованных базовых окладов. Система грейдов показывает связь базового
оклада от профессиональных навыков сотрудника, необходимых для занятия
определенной должности. Преимуществом данной системы является то, что
оценивается должность, а не определенный человек.
В целях выпускной квалификационной работы в дальнейшем для
разработки системы грейдов и KPI будут рассмотрены такие должности как:
главный инженер (АУП), специалист по снабжению и мастер участка.
Таблица 13
Значимость факторов по должностям в баллах
Фактор оценивания
Оцениваемые должности
Главный инженер
Специалист по
снабжению
Мастер участка
Ответственность (О)
5
4
5
Квалификация (К)
4
5
3
Коммуникации (Км)
5
3
5
Были отобраны факторы оценивания должностей, в таблице 14,
представлено определение веса факторов, в таблице 15 установление
весомости уровней. Значимость факторов оценивалась по 5-балльной шкале,
где 1 – невысокая значимость, 5 – высокий уровень значимости фактора.
Таким образом, наиболее значимыми факторами для главного инженера
признаны коммуникация с рабочими и специалистами и ответственность, для
мастера – уровень квалификации, для специалиста по снабжению –
ответственность и коммуникации.