33
Каждое предприятие имеет свою структуру, то есть логические
взаимоотношения уровней управления и функциональных областей,
построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать
целей организации.
Практически на каждом современном предприятии присутствует
разделение труда. Характерной особенностью является специализированное
разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто
способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации.
10
Группа Компаний "ПСБ" состоит из следующих структурных
подразделений:
- Торговля
- Строительство
- Производство
В структурных подразделениях компании образованы отделы, участки,
направления.
Структура центрального аппарата компании включает в себя высшее
руководство во главе с генеральным директором Булушевым Шамилем
Михатовичем и заместителем генерального директора - Булушевым Тимуром
Шамильевичем, а также директоров структурных подразделений:
- Директор по коммерции
- Директор по строительству
- Директор по производству
- Директор по финансам
В их подчинении находятся руководители отделов по основным
направлениям деятельности:
Торговля
- Директор магазина "Альтаир" г. Набережные Челны
- Директор магазина "Альтаир" г. Нижнекамск
10
Семенов А.К. Современный менеджмент /А.К. Семенов- М.: Экономика. - 2015. -123 с
34
- Начальник отдела комплектации
- Начальник отдела оптовых продаж
- Заведующий оптовым складом
Строительство
- Главный инженер
- Начальники строительных участков
- Начальник ПТО
Производство
- Начальник цеха брусчатки
- Начальник цеха сухих смесей
- Руководитель отдела штор
- Начальник цеха металлоизделий
- Заведующий лабораторией
Руководители отделов, общих по предприятию
- Начальник IT-отдела
- Руководитель дизайн-студии
- Начальник финансово-экономического отдела
- Начальник транспортной службы
- Руководитель отдела маркетинга
- Руководитель отдела управления персоналом
Однако недостаточно просто нанять персонал, рассадить их по своим
рабочим местам и ждать когда предприятие будет приносить прибыль.
Необходимо использовать какие – то рычаги для достижения своих целей.
Одним из таких рычагов как центральным инструментом управления
предприятием является система планирования и бюджетирования эффективно
применяемая в ООО "Альтаир".
Процесс планирования включает в себя несколько этапов:
На начальной стадии происходит установление всех этапов процесса
годового планирования. Особое внимание здесь уделяется тщательному
определению отдельных шагов и их согласованию. Руководители основных
35
направлений составляют бюджеты по своей деятельности, определяют цели на
период планирования и рассматривают различные варианты их достижения.
Ядром годового планирования является разработка мероприятий,
необходимых для выполнения целей, и описание количественных
характеристик этих мероприятий. Для каждого структурного подразделения
разрабатывается план, который фиксирует цели этого подразделения в форме
однозначно количественно определенных продуктов, услуг, затрат,
поступлений и т. п.
Планирование начинается с разработки плана сбыта/оборота. Для этого
совместно с отделом сбыта по каждому направлению планируются
количественные объемы предполагаемой реализации продукции или оказания
услуг. Наряду с планированием определяются плановые цены каждого
продукта/услуги. На основе этого составляется производственный план. Исходя
из запланированных переходящих запасов и фактических запасов, т. е. на базе
запланированных изменений запасов, рассчитывается увеличение или
уменьшение количества каждого продукта, которое должно быть произведено
или реализовано в следующем году. Разработанная таким образом
производственная программа рассматривается с точки зрения мощностей и
"переоформляется" в виде спецификаций и рабочих планов. Составление
спецификаций ведет к информации о сырье, материалах и деталях, которые
необходимо закупить для изготовления продуктов, предусмотренных
производственной программой. Эти данные формируют исходные величины
для составления плана закупок, при этом также учитываются запланированные
запасы материалов для изготовления продуктов.
После составления бюджетов руководители по всем направлениям
деятельности ООО "Альтаир" утверждают их с высшим руководством. При
этом по каждой из статьей бюджета производится тщательный анализ и
обоснование отдельных пунктов затрат и необходимых мероприятий.
После подписания процесс вступает в следующую стадию
бюджетирования.
36
Бюджетирование означает ориентацию всей деятельности предприятия на
цели, имеющие стоимостное выражение. Во всей системе планирования
бюджетирование направлено на формальные цели, т. е. на целеустановки
предприятия, выраженные в денежных величинах.
Следующий этап это контроль за выполнением составленных планов.
Руководство ООО "Альтаир" серьезно подходит к этому вопросу, поэтому
производится ежемесячный анализ хозяйственной деятельности и ежемесячный
контроль составленных планов. Целью этого является информированность
руководства о степени реализации поставленных задач. Производится
сравнение планового бюджета с его фактическим выполнением. Этот процесс
осуществляется с использованием программы "1 С" по статьям "плановые
показатели" и "фактические показатели". В случае выявления отрицательных
отклонений производится анализ, и вводятся корректирующие мероприятия по
их устранению. В процессе реализации системы бюджетирования, может
производится и текущая настройка финансовых планов. Это может быть
связано с изменением ситуации как внутри компании, так и с изменениями
происходящими во внешней среде.
Неотъемлемой частью всей системы бюджетирования является
сбалансированная система показателей, используемая как механизм
воплощения стратегии. Сбалансированная система показателей основана на
стратегии и видении компании. В центре внимания этой концепции —
ориентация на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных
подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников. Увязывание целей
отдельных подразделений со стратегией компании позволяет оценить вклад
каждого сотрудника в достижение целей компании. В свою очередь
руководящий персонал, используя сбалансированную систему показателей,
получает быструю и комплексную информацию о результатах работы
компании. При этом используются традиционные финансовые показатели,
которые отражают результаты прошлых событий. Однако финансовые
показатели дополняются немонетарными показателями, характеризующими
37
удовлетворенность клиентов, эффективность выполнения внутренних
процессов, инновативность систем и результативность сотрудников.
Возможности сбалансированной системы показателей позволяют
осуществить полную и последовательную реализацию стратегии.
Сбалансированная система показателей разрабатывается для всех уровней
организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для
отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня.
Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления -
отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию
выбранной стратегии. Сбалансированная система показателей позволяет ООО
"Альтаир" реализовать свою стратегию, при необходимости корректируя пакет
разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан
менеджмент в компании.
В заключение можно сказать, что система управления ООО "Альтаир"
построена на дивизиональной структуре. Данный выбор обоснован тем, что
приходиться работать в нескольких направлениях. Применяемые процессы
бюджетирования и системы сбалансированных показателей позволяют
достигать поставленных целей и реализовывать свои возможности с
наибольшей эффективностью.
2.3 Диагностика существующей системы сбалансированных показателей
и взаимосвязь с мотивацией персонала компании
Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей
каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь
руководитель имеет возможность определить, как организация работает над
созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны,
и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности
38
и увеличить инвестиции в персонал, бизнес - системы и процедуры с целью
совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в
себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных
участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как
краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в
условиях жесточайшей конкуренции.
11
В ООО "Альтаир" сбалансированная система показателей тесно связана с
системой стратегического управления. Как упоминалось ранее, важным
инструментом стратегического управления является стратегическое
планирование. Именно на основе информации, полученной в результате
планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование
показателей. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы,
обучение и развитие) позволяют распределить цели компании таким образом,
чтобы ни одна из сторон деятельности не была забыта, и ее развитие
происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая собирается
по показателям, становится хорошей основой для пересмотра и корректировки
стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь,
стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому
планированию.
12
В предыдущем разделе упоминалось о том, что сбалансированная система
показателей взаимодействует с системой бюджетирования. Во-первых, ССП
задает основные параметры для бюджетной модели ООО "Альтаир".
Показатели ССП в этом случае являются отправной точкой для определения
бюджетной модели. Также система бюджетирования предоставляет конкретные
финансовые значения как целевые значения. Как показывает практика, в
качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые
коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической
11
Каплан Р.С., Нортон Д.П.: Сбалансированная система показателей / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон - М.: Олимп-Бизнес, 2013г.- 412с.
12
Каплан Р.С., Нортон Д.П.: Организация ориентированная на стратегию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон- М.: Олимп-Бизнес, 2014г.- 423с.
39
модели. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая
очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так
называемый "анализ чувствительности", то есть оценить, какие факторы
повлияют на достижение данного показателя. Третий уровень связан с
распределением финансовых ресурсов компании между различными
стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья
должна быть привязана к той или иной стратегической цели. Это выглядит
следующим образом: в каждой бюджетной заявке указывается стратегическая
цель, показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат,
который должен быть достигнут. В конечном итоге можно оценить, сколько
денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной
стратегической цели.
Стратегическая карта сбалансированной системы показателей – это
общая архитектурная концепция описания стратегии. Благодаря
стратегическим картам организация рассматривает свою стратегию как
однородное, интегрированное, систематизированное целое. Руководители часто
так характеризуют результат составления карты: "наилучшее понимание
стратегии в истории организации". Но помимо этого стратегические карты
предоставляют основу системы менеджмента для быстрой реализации
стратегии.
13
Для каждого подразделения ООО "Альтаир" выработаны основные
критерии показателей, по которым будут оцениваться качество выполнения
работ как подразделения в целом, так и каждого работника в отдельности в
виде "премии ССП". Эти показатели напрямую связаны с реализацией
стратегии компании.
13
Браун М.Г. Система сбалансированных показателей: на маршруте внедрения/ М.Г. Браун -М.:Альпина Бизнес Букс, 2015г.-226с.
40
Сравнивая стратегические цели компании с показателями эффективности,
просматривается явное соответствие. При чем это соответствие можно увидеть
на каждой ступени иерархии системы управления. Здесь стратегические цели
компании отражены по четырем основным показателям, при этом каждая цель
раскрывается рядом подцелей.
Хотелось бы остановиться на направлении торговли, а именно
стратегической карте директора магазина.
Анализируя протокол оценки качества и, сравнивая его с другими
протоколами по данному направлению, можно заметить, что он схож с картой
администратора магазина. При этом хочется отметить, что основные показатели
"внутренних бизнес-процессов" не соответствуют занимаемой должности.
Поэтому необходимо более подробно остановиться на данной проблеме и
пересмотреть критерии оценки качества, предложив новый бланк
стратегической карты директора магазина.
Важным условием успешного функционирования ССП является
поддержка со стороны людей, работающих в ООО "Альтаир". Причем
сотрудники осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о
том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации
намеченной стратегии. Для этого важным условием является связь
сбалансированной системы показателей с системой мотивации персонала.
После внедрения ССП в ООО "Альтаир" практически для каждого
сотрудника ввели дополнительный компонент заработной платы, который
зависит от степени достижения стратегических целей.
Сбалансированная система показателей стала хорошей основой для
делегирования полномочий.
В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений
появилось четкое понимание своих обязанностей, выстроилась определенная
схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе
поставленных целей дало еще одно важное преимущество - возможность
менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности.
41
Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника,
появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить
"необходимый минимум".
Анкетирование затронуло тех сотрудников, чья основная деятельность
непосредственно связана с системой сбалансированных показателей. При чем
были опрошены те, кто работает по сдельной оплате, и те, кто работает по
временной оплате труда.
Структура и численность персонала, принявшего участие в
анкетировании представлены на рис. 2.2.
4
10
28
0
5
10
15
20
25
30
Руководители
Руководители отделов
Специалисты
Рис.2.2 Структура и численность персонала принявшего
участие в анкетировании
Обрабатывая данные анкет, было замечено, что применяемая система
сбалансированных показателей понятна всем категориям работников компании.
В основном каждый считает, что она приносит и способна приносить пользу в
достижении основных целей. Однако наряду с этим можно отметить и тот факт,
что некоторых не совсем устраивает система мотивации. Поэтому на данном
вопросе следует остановиться более подробно и возможно внести какие-то
предложения.
Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - таково
основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся
упрочнить свои позиции на глобальных рынках. Такова цель развития ООО
"Альтаир". Персонал компании является прочным фундаментом, основной
42
составляющей успеха процветания всей компании. Процветание компании
зависит от морального и социального благополучия сотрудников. Задачей
данного положения является мотивация, стимулирующая сотрудников на
достижение конкретных результатов, достижение стратегических целей,
выполнение миссии компании. Успешная работа любого сотрудника ООО
"Альтаир" является важнейшим звеном цепочки, при разрыве которой
невозможна успешная работа всей команды профессионалов компании.
Руководство ООО "Альтаир" уверено в том, что нет уникальной мотивации -
есть уникальные люди. Поэтому подход к каждому структурному
подразделению, каждому сотруднику ООО "Альтаир" является
индивидуальным.
ООО "Альтаир" является успешно работающей компанией,
использующий маркетинговый подход к управлению персоналом, сутью
которого является следующее: ценный сотрудник во многом похож на клиента,
для привлечения его, удержания и продвижения его к выполнению своих
обязанностей с более высокой отдачей руководство четко понимает, каковы
потребности каждого специалиста, и умеет гибко реагировать на их изменения.
Для этого ООО "Альтаир" грамотно использует четыре ключевых инструмента
мотивирования:
- материальное вознаграждение,
- карьерное и профессиональное развитие,
- корпоративная культура,
- нематериальное стимулирование.
Данное положение способствует следующему:
- привлечение профессиональных кадров;
- раскрытие потенциала каждого сотрудника;
- создание системы оценки эффективности работы сотрудника и выстраивание
плана карьерного и профессионального роста и развития;
- выработка, развитие и укрепление лояльности работников к ООО "Альтаир"
на условиях взаимоотдачи;