76
- обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции
дополнительного уровня премии за риск;
- получение от контрагентов определенных гарантий;
- сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с
контрагентами;
- обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за
счет предусматриваемой системы штрафных санкций.
С учетом проведенного анализа ООО «Стар Текс», наиболее
эффективный результат управления финансовыми рисками можно получить
лишь при комплексном использовании различных методов их снижения.
Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь
также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения
риска и необходимыми для этого дополнительными затратами.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Для выхода из сложившегося положения ООО «Стар Текс» должно
предпринять ряд мер, имеющих целью нейтрализовать риски и вывести
предприятие из кризисной ситуации.
Финансовая стабилизация организации в условиях кризисной ситуации
последовательно осуществляется по таким основным этапам.
1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался
по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния
организации, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его
стабилизации является восстановление способности к осуществлению
платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы
предупредить возникновение процедуры банкротства.
2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия).
Хотя неплатежеспособность организации может быть устранена в течение
короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых
77
операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться
неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая
устойчивость организации. Это позволит устранить угрозу банкротства не
только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке
времени.
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная
финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие
обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего
экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения
стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной
стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на
основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой
стратегии организации. Скорректированная с учетом неблагоприятных
факторов финансовая стратегия организации должна обеспечивать высокие
темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной
нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.
Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления
рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для
организации рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение
финансовых потерь, связанных с риском.
Одним из главных шагов должно быть совершенствование на
предприятии риск-менеджмента. Организационная структура данного
организации характеризуется четким разграничение обязанностей среди ее
сотрудников, где каждый отвечает лишь за свой вид деятельности. При этом
функцию управления риском берет на себя высшее руководство (директор и
заместитель директора), используя при этом личный опыт, а не помощь
специалистов.
Зачастую сложно оценить эффект от работы именно службы риск-
менеджмента, ведь с рисками (несмотря на выделение «профильного»
подразделения) должна работать вся управленческая команда организации -
78
только тогда можно будет говорить о создании в ООО «Стар Текс» по-
настоящему высокоэффективной системы диагностики, предупреждения и
нейтрализации рисков.
Эффективность предложенных мероприятий может быть оценена
способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями
фирмы значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого
убытков до и после внедрения мероприятий. Сопоставление можно проводить
на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по
покрытию убытка.
Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию
различных видов убытков фирмы до внедрения предложенных мероприятий,
рассчитываются по формулам:
КНВеУ =(НВеУ*ФВ)/ФВ, (11)
КМВоУ = (МВоУ*ФВ)/ФВ, (12)
КОУ = (ОУ*ФВ)/ФВ, (13)
где НВеУ, МВоУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный,
максимально возможный и ожидаемый убыток;
ФВ - финансовые возможности фирмы по покрытию убытков.
Например, если:
НВеУ=11,53тыс.руб.
МВоУ= 16тыс.руб.
ОУ= 6тыс.руб.
ФВ= 92тыс.руб.
КНВеУ =(11,53*92)/92= 11,53%
КМВоУ = (16*92)/92= 16%
КОУ = (6*92)/92=6%
Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию
различных видов убытков фирмы после внедрения мероприятий
рассчитываются по формулам:
79
К(НВеУ)ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (14)
К(МВоУ)ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (15)
К(ОУ)ГЩМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (16)
где НВеУПЦМ; МВоУПЦМ и ОУПЦМ - соответственно наиболее
вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения;
РПЦМ - расходы по разработке и внедрению мероприятий. Заметим, что
при определении эффективности дополнительно учитываются расходы по ее
разработке и внедрению.
Пример:
НВеУПЦМ = 11,53тыс.руб.
МВоУПЦМ = 16тыс.руб.
ОУПЦМ = 6тыс.руб.
РПЦМ= 3.4тыс.руб.
ФВ = 92тыс.руб.
То, исходя из формул:
К(НВеУ)ПЦМ=(11.53+3.4*92)/92=3,525%
К(МВоУ)ПЦМ=(16+3.4*92)/92=3,574%
К(ОУ)ПЦМ=(6+3.4*92)/92=3,465%
Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это
означает, что у фирмы есть финансовые возможности по покрытию
соответствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля,
то это говорит о том, что фирма испытывает трудности по его покрытию.
Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации
до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить
эффективность и целесообразность разработки и внедрения предложенных
мероприятий. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем
выше эффективность внедрения (таблица 14).
80
Таблица 14
Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию
различных видов убытков фирмы после внедрения мероприятий
Показатель
До проведения
мероприятий
После проведения
мероприятий
тыс.руб.
%
тыс.руб.
%
наиболее
вероятный
убыток
КНВеУ
11,53
11,53
11,53
3,525
максимально
возможный
убыток
КМВоУ
16
16
16
3,574
ожидаемый
убыток
КОУ
6
6
6
3,465
финансовые
возможности
фирмы по
покрытию
убытков
ФВ
92
92
В нашем случае при непредвиденных расходах компания будет
испытывать трудности с их погашением. Что говорит о целесообразности
введения мероприятий по управлению рисками.
Управление рисками в ООО «Стар Текс» должно осуществляться через
все возможные структуры, что при правильном руководстве повысит общую
эффективность управления фирмой. Таким образом, руководителю следует
создать на предприятии службу интерактивного риск-менеджмента, способную
управлять предприятием в условиях кризиса и взаимодействовать со всеми ее
структурными подразделениями. Так как в фирме отсутствуют собственные
эксперты по видам рисков, директору необходимо поддерживать постоянные
отношения готовности к сотрудничеству с ними, на неформальных условиях,
контракта по графику или готовности к вызову. Этих помощников следует
держать на условиях абонентской или договорной оплаты, а также снабжать
материалами о состоянии дел на предприятии, даже несли все идет нормально.
Группа риск-менеджмента должна предоставлять руководству
организации ежемесячный доклад о проделанной работе и выдавать
следующую информацию:
81
- стоимость рисков: страховые премии, административные расходы,
потери;
- историю изменения стоимости рисков;
- прогнозы потерь на будущие периоды;
- связь между расходами на риск-менеджмент и доходами фирмы;
- бенчмаркинг, т.е. сопоставление рисков данной фирмы с аналогичными
показателями ее конкурентов и лучшими достижениями в данной отрасли;
- процедуры, применяемые на предприятии для управления рисками;
- сопоставление целей и результатов риск-менеджмента.
Генеральной целью работы интерактивной службы риск-менеджмента
является обеспечение достижения финансовой стратегии фирмы на
долгосрочную перспективу.
Основная роль риск-менеджмента в системе антикризисного управления
предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов
финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих
механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства,
но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования
заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.
Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост
положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за
счет следующих основных мероприятий:
- ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;
- ускорения процесса выплаты дебиторской задолженности;
- уменьшение размера ценовой скидки при осуществлении наличного
расчета за реализуемую предприятием продукцию;
- увеличение размера страховых финансовых запасов.
Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых
обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного
потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных
мероприятий:
82
- реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с
переводом отдельных из них в долгосрочные;
- увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного
(коммерческого) кредита;
- отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской
задолженности организации.
Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если
устранена текущая неплатежеспособность организации, т.е. объем поступления
денежных средств, превысил объем неотложных финансовых обязательств в
краткосрочном периоде. Это означает, что угроза риска потери
платежеспособности организации в текущем отрезке времени ликвидирована,
хотя и носит, как правило, отложенный характер.
Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического
механизма финансовой стабилизации организации, все они должны быть
направлены на сокращение объема потребления собственных финансовых
ресурсов. Такое сокращение связано с уменьшением объема инвестиционной
деятельности организации и поэтому характеризуется термином «сжатие
организации». Сжатие организации должно сопровождаться мерами по
обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов.
Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов,
достигается за счет следующих основных мероприятий:
- оптимизации ценовой политики организации, обеспечивающей
дополнительный размер операционного дохода;
- сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение
управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);
- снижения уровня переменных издержек (включая сокращение
вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);
- своевременной реализации неиспользуемого имущества.
Совершенствование мероприятий по работе с дебиторами:
83
- систематически определять срок просроченных остатков на счетах
дебиторов и сопоставлять этот срок нормативными данными прошлых
периодов;
- при возникновении проблем с получением денег необходимо получить
залог на сумму, не меньшую, чем сумма на счете дебитора;
- предложить скидку на реализуемый товар финансово надежным
покупателям за краткосрочную оплату продукции.
- взыскание долгов в судебном.
Совершенствование диверсификации видов хозяйственной деятельности
ООО «Стар Текс» и услуг предлагаемых другим организациим:
- Осуществление автотранспортных перевозок;
- Оказание услуг по складскому хранению;
- Предоставление разнообразных услуг по управлению и консалтингу
своим клиентам.
Консалтинг – это консультирование производителей, продавцов,
покупателей в сфере технологической, технической, экспертной деятельности.
Такими услугами могут быть:
- Услуги по исследованию и прогнозированию рынка абразивных
материалов;
- Поиск оптимальных поставщиков товаров и услуг;
- Проведение переговоров с поставщиками товаров и услуг;
- Подбор оптимальных транспортных схем поставки товаров;
- Поиск инвесторов.
Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о
широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации организации за
счет использования ее внутренних механизмов.
Одним из главных шагов совершенствования финансовой стратегии
организации должен быть пересмотр ассортимента, выявление наиболее
ходовых позиций и необходимых для закупки товаров. Не менее важным
является пересмотр цен на товары. Что касается закупок товаров, то в данном
84
случае необходимо ужесточить закупочную политику. Определить наиболее
ходовые позиции в ассортименте можно путем анализа объемов продаж в
денежном и натуральном выражении. Другой, более эффективный показатель –
частота заказов данного товара, т.е. процент заказов, где этот товар
присутствует. Для более точного анализа следует выделить наиболее крупных
покупателей провести анализ их заказов на предмет выявления наиболее
ходовых позиций. Именно их потребности в наибольшей степени должны
влиять на формируемый ассортимент. Также можно использовать информацию
агентов о запросах покупателей.
Прежде всего, необходимо провести анализ издержек и выявить нижний
предел цен на товары. Этот нижний предел цен включает в себя затраты на
транспортировку, хранение, складирование, фасовку, т.е. все, что
непосредственно касается движения товара. Таким образом, мы формируем
минимальную цену на товары.
Вторым шагом будет определение конкурентных цен на товар.
Выявление в ассортименте ходовых товаров позволяет установить цены ниже
конкурентных. В результате чего появляется инструмент привлечения
покупателей. Цены на менее ходовые товары формируются исходя из общей
рентабельности организации, т.е. цены устанавливаются так, чтобы
скомпенсировать низкий уровень прибыли от товаров основного ассортимента.
Принцип такой политики в том, что покупатель, заказывая ходовые
товары ориентируется на низкие цены, а цена остальных товаров в меньшей
степени влияет на спрос. Комплекс разработанных мероприятий для ООО
«Стар Текс» позволит решить проблемы напрямую связанные с
осуществлением антикризисного менеджмента организации.
Подводя итог вышеизложенному, основными мероприятиями снижению
финансовых рисков организации ООО «Стар Текс» являются: использование
различных страховых инструментов, самострахование или резервирование
средств на покрытие непредвиденных расходов, лимитирование,
диверсификация. Реализация выше перечисленных мероприятий позволит
85
улучшить управление финансовыми рисками организации и повысить общую
экономическую эффективность организации.