14
достаточно разработать годовые показатели. Состав, структура и объем
бизнес-плана зависят от специфики деятельности предприятия, чем оно
крупнее, тем более детальным должен быть составляемый бизнес-план.
Структура типового бизнес-плана представлена в Приложении 1. Не
существует жестко регламентированной формы содержательной части
бизнес-плана, но в любом случае в бизнес-плане должны быть разделы, в
которых раскрывается идея и цели планируемого бизнеса, характеризуется
специфика деятельности и продукта, дается оценка рынка и стратегия
поведения на нем, определяются организационная и производственная
структура, формируется финансовый план, включающий стратегию
финансирования и необходимость инвестиций, описываются перспективы
роста и развития планируемого бизнеса. Схема анализа проектов
представлена на рис. 1.2.
Центральное место в анализе инвестиционных проектов занимает
выбор критерия оценки достижения целей. Наиболее типичными для
инвестиционных проектов являются финансовые цели.
Разработана условная классификация критериев оценки
инвестиционных проектов, так как использование различных критериев
приводит к различным результатам.
Традиционные критерии.
Окупаемость капиталовложений – срок, в течение которого вложения
будут возвращены в виде прибыли: О = К/С, где К – капиталовложения, С –
среднегодовой доход. При неравномерном поступлении прибыли срок
окупаемости определяют последовательным сложением чистых доход за
период, пока сумма не сравняется с К.
Рентабельность капиталовложений – отношение прибыли к сумме
капиталовложений.
15
Рис. 1.2. Схема анализа инвестиционного проекта
11
Достоинствами этих критериев являются простота расчета и
понимания, соответствие принятым методам бухгалтерского учета,
доступность исходной информации. К недостаткам относятся:
невозможность оценки выгоды, косвенный учет рисков, привязка к учетным
данным, отсутствие учета альтернативной стоимости ресурсов.
11
Управление инвестиционной деятельностью фирмы. Источник -
http://portal.tpu.ru/SHARED/r/RTR/Education/FinMan/Tab/FinMan_03_01_InvestManagement.pdf
Анализ факторов
внешней среды
Анализ факторов
внутренней среды
Обоснование выбранного инвестиционного
проекта по сути дела и по времени
осуществления
Определение планового конечного результата
Анализ узких и слабых мест на производстве
Определение влияния внешних и внутренних
факторов
Определение отклонений фактических
значений подконтрольных показателей от
плановых.
Определение причин возникновения
зафиксированных отклонений.
Выявление виновных лиц и подразделений.
Определение степени воздействия возникших
отклонений на конечный результат (цель)
инвестиционного проекта
Принятие управленческих решений
Подконтрольн
ые показатели
16
Критерии с дисконтированием денежных потоков. В их основе лежит
понятие дисконтирования как процедуры определения сегодняшней
стоимости будущих денежных потоков с учетом фактора времени. В целом,
критерии дисконтирования более совершенны, чем традиционные, т.к. более
полно отражают законы рынка капитала.
Отметим следующие моменты в процессе бизнес-планирования (рис.
1.3).
Первым этапом планирования является формирование понимания того,
что будет производиться. Для этого необходимо определить, какие
потребности будет удовлетворять проект, составить портрет
предполагаемого потребителя, принципы выбора товара (услуги)
потребителем. Также возможно описание жизненного цикла товара (услуги)
и определение емкости рынка.
После определения внутренних характеристик разрабатываемого товара
(услуги) следует переходить к анализу того, что будет влиять на
производство и реализацию (внешние и внутренние факторы). К ним
относятся: состояние отрасли, анализ конкуренции, внутренний маркетинг и
финансы, местоположение, технологические и трудовые ресурсы.
После описания ожиданий потребителей и изучения рынка следует
заняться описанием проектируемого продукта, т.е. описать все его
характеристики: количественные, качественные и т.п., технологические
особенности процесса производства, необходимые объемы ресурсов,
собственного производства и поставок комплектующих и т.д.
Описание системы организации и управления необходимо для
обеспечения гарантии претворения бизнес-идеи в результативную
деятельность. Для этого планируется или видоизменяется организационная
структура предприятия, в которой определяется перечень и количество
необходимого для проекта персонала с распределением по уровням
управления. Здесь же планируется форма оплаты труда с обоснованием ее
выбора для различных категорий работников.
17
Рис. 1.3 Последовательность этапов составления бизнес-
плана.
Принятие решения о создании
предприятия
Формирование цели нового бизнеса
(проекта)
Выбор продукта или услуги
Поиск источников необходимой
информации
Анализ и оценка собственных
возможностей (потенциала)
Анализ рынка
Выбор местоположения
предприятия
Составление плана
продвижения товаров
(услуг)
Составление плана
производства
Выбор организационно-правовой
формы предприятия
Подбор управленцев и работников
Оценка риска
Страхование
Разработка финансовых показателей
деятельности
Подготовка делового резюме бизнес-
плана
Оформление бизнес-
плана
Презентация бизнес-плана
Принятие решения о начале
бизнеса
18
Зная составляющие себестоимости продукта и примерные рыночные
цены, следует рассчитать эффективность производства в виде расчета
показателей доходности, прибыли, рентабельности, определения суммы
налогов и их долю в единице производства или прибыли и т.п.
Следующим этапом формирования бизнес-плана будет определение
стратегии доведения продукта до потребителя. Здесь определяется стратегия
позиционирования продукта, ценовая политика, методы рекламы, сбытовая
политика и т.д.
Последним разделом разрабатывается финансовый план, когда
известны все характеристики продукта, включая стратегию продвижения на
рынок и удержания на нем. Этот раздел наиболее интересует потенциальных
инвесторов, поэтому в нем необходимо дать ответы на следующие вопросы
12
:
сколько денежных средств нужно вложить в проект;
каков размер прибыли от реализации проекта;
срок окупаемости проекта;
какова точка безубыточности, т.е. какое минимальное количество
продукта необходимо продать, чтобы покрыть затраты;
какова общая рентабельность проекта;
какие риски существуют на пути реализации проекта.
12
Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник / Р. А. Фатхутдинов. – СПб. : Питер, 2011. –
С.49-55.
19
ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-СРЕДЫ ДЛЯ
РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА СОЗДАНИЯ ФОТОСТУДИИ
2.1.Основные методы анализа внешней и внутренней среды
Анализ деловой среды предприятия предполагает наличие
соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы
и возможности, возникающие во внешней среде, а также слабые и сильные
стороны предприятия. Существуют десятки методов анализа и
прогнозирования, которые используются на практике различными
исследователями. Разделение методов анализа в соответствии с рис. 2.1 носит
достаточно условный характер, так как часть рассматриваемых направлений
анализа одной группы в некоторых случаях пересекается с направлениями
другой группы. Представленные методы могут использоваться отдельно или
в определенной их комбинации, так как не существует одного «правильного»
метода в связи со сложностью каждой рыночной бизнес-ситуации и целевой
установки менеджмента.
SWOT – анализ является наиболее распространенным методом анализа
среды. Формально этот анализ начинается с заполнения таблицы, состоящей
из четырех основных полей (таблица 2.1), представляющих систематизацию
информации об окружающей среде предприятия.
Таблица 2 .1
SWOT – анализ: характеристики предприятия при оценке
эффективности деятельности
Потенциальные внутренние сильные
стороны
Потенциальные внешние
возможности предприятия
внутренние факторы, способствующие
эффективной работе предприятия
внешние факторы,
благоприятствующие организации
Потенциальные внутренние слабые
стороны
Потенциальные внешние
угрозы
внутренние факторы, препятствующие
эффективной работе предприятия
внешние факторы, являющиеся
причинами неблагоприятных условий
работы предприятия
20
Рис. 2.1. Методы стратегического анализа и анализа внешней и
внутренней среды
13
Возможности и угрозы не только влияют на положение предприятия,
но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы
соответствовать положению предприятия, стратегия должна быть нацелена
на использование перспектив, соответствующих возможностям предприятия,
и обеспечить защиту от внешних угроз.
13
Куликова Н.В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии
http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=view
Стратегический анализ
(БКГ, SWOT, экран бизнеса, отраслевой анализ)
Методы анализа
внешней среды
Методы анализа
внутренней среды
Общие методы
анализа
Анализ
конкурентов
Анализ развития
компании
Финансовый
анализ
Анализ «слепых» зон
Анализ покупателей
Анализ покупательской ценности
Конкурентный анализ
Анализ индивидуальных характеристик
конкурентов
Анализ векторов роста
Анализ жизненного цикла
Анализ жизненного цикла технологии
Патентный анализ
Анализ финансовых показателей
Балльная оценка финансового состояния
Модели рейтингового финансового
состояния
Дискриминантные факторные модели
21
После составления конкретного перечня сильных и слабых сторон, а
также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними. Для
этого составляется матрица SWOT (таблица 2.2).
Таблица 2.2
Общий вид матрицы SWOT-анализа
Ф
и
р
м
а
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
СИВ
СИУ
Слабые стороны
СЛВ
СЛУ
Поле СИВ – сила и возможности – указывает на необходимость
разработки стратегии по использованию сильных сторон предприятия, чтобы
получить отдачу от возможностей внешней среды.
Поле СЛВ – слабость и возможности – строит стратегию таким
образом, чтобы за счет появившихся возможностей преодолеть слабости
предприятия.
В поле СИУ стратегия должна предполагать использование силу
предприятия для устранения угроз.
Для поля СЛУ предприятие должно выработать такую стратегию,
которая позволила бы избавиться от слабости и предотвратить угрозу.
Вырабатывая стратегии и планируя деятельность предприятия, следует
иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность (неиспользованная возможность может стать угрозой,
если ее использует конкурент).
Для определения текущего уровня эффективности деятельности
необходимо знать такие показатели как объем реализации товаров и услуг,
доля рынка предприятия, а также финансовые показатели – валовая прибыль,
рентабельность и движение денежных средств. При этом собственные
показатели, желательно в динамике за 3 – 5 лет, необходимо сравнить с
достижениями конкурентов и сделать соответствующие выводы.
22
Для этого обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера
(рисунок 2.2)
14
.
Рис. 2.2. Пять сил конкуренции М. Портера
Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 пяти
факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и
прибыльность:
1.Соперничество среди предприятий
2.Конкуренция товаров-заменителей
3.Угроза появления новых конкурентов
4.Экономические возможности и торговые способности поставщиков
5.Экономические возможности и торговые способности покупателей
Для анализа конкуренции применяют анализ конкуренции в табличном
виде с применением системы критериев оценки предприятий и оценочной
шкалы, в которой знак «+» означает, что конкурент превосходит наше
предприятие по данному критерию, знак «=» говорит о том, что конкурент не
отличается от нас, а знак «-» - что по данному параметру предприятие
14
Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества - М. :Альпина Паблишер, 2016. –
946 с.
Власть
поставщиков
Власть
потребителей
Новые
конкуренты
Товары
заменители
Конкуренция
между
предприятиями
в отрасли
23
превосходит конкурента. По результатам такого анализа конкуренции
предприятие выявляет собственные сильные и слабые стороны, значимые для
данного рынка и вида деятельности.
Анализ текущей ситуации предполагает выявление изменений в макро-
и микросреде предприятия и их прогнозирование с оценкой возможных
последствий. Для этого обычно применяют описанный выше SWOT- анализ,
или разделяют его на 2 основные части: PEST-анализ и анализ сильных и
слабых сторон.
PEST-анализ макросреды предприятия состоит в выявлении и оценке
влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей
деятельности предприятия. Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг)
изменений макросреды по 4 узловым направлениям и выявление тенденций,
событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на
результаты принятых стратегических решений.
Порядок проведения PEST-анализа:
1.Разрабатывается перечень внешних факторов, имеющих высокую
вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2.Оценивается значимость каждого события для данного предприятия
путем присвоения ему определенного веса от 1 (важнейшее) до 0
(незначительное). Сумма весов должна быть равна 1, что обеспечивается
нормированием.
3.Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на
стратегию предприятия по 5-балльной шкале (5 – сильное воздействие, 1 –
отсутствие воздействия).
4.Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на
силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для
данного предприятия.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия
реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.