84
Продолжение таблицы 13
1
2
C
Цели определены руководством, планирование и организация
работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка
решений, решения принимаются руководством
D
Формулируются только общие цели, работником проводится
самостоятельная разработка методов и средств достижения целей
(исходя из политики организации)
E
Работник находится практически под самоконтролем,
самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии
организации
F
Разработка общей политики действий группы подразделений,
участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
A
Опыт работы не требуется
B
Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C
Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х
лет
D
Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E
Требуется большой опыт работы не только в данной области, но и
в смежных областях
F
Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт
практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A
Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных
знаний не требуется
B
Необходимо высшее образование, не обязательно профильное,
наличие базового уровня владения специальными методиками и
технологиями
C
Высшее профильное образование желательно, свободное
владение специальными методиками и технологиями
D
Высшее профильное образование, требуются углубленные
специальные знания и базовые в смежных областях
E
Высшее профильное образование, специальные знания в области
разработок, необходимость ученой степени
F
Высшее профильное образование и дополнительное в области
управления организацией и персоналом
Фактор 6. Уровень контактов
A
Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с
клиентами и внешними организациями
B
Периодические контакты с клиентами и внешними организациями
под контролем непосредственного руководителя
C
Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты
на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D
Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних
организаций
85
Продолжение таблицы 13
1
2
E
Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие
проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики
организации. Требуются высокопрофессиональные навыки
делового общения
F
Контакты на уровне высших должностных лиц внешних
организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
Фактор 7. Сложность работы
A
Однообразная работа, постоянное выполнение единичных
операций
B
Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение
нескольких функций, не требующих особых усилий
C
Разнообразная работа, требующая использования элементов
анализа, логических рассуждений и выбора путей решения
поставленных задач
D
Работа требует детального анализа, выбора способов решения
разных проблем, координации со смежными подразделениями
E
Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному
анализу информации, с вычленением, постановкой и
формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
F
Работа, связанная со стратегическим видением развития
направления работ, интеграция подходов к решению проблем
разных подразделений
Фактор 8. Цена ошибки
A
Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в
рамках рабочей группы
B
Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего
подразделения
C
Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе
подразделения
D
Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно
крупных размерах
E
Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и
нарушить работу ряда подразделений
F
Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей
компании
Обязательным условием этого этапа является определение набора
универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до
директора), т. е. весь персонал предприятия должен оцениваться по одному
набору критериев оценки.
Распределение факторов по уровням (ранжирование).
Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного
описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.
86
Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих
уровней зависит от того, с какой точностью мы хотим провести оценку. Так,
для нашего предприятия взято для описания факторов шесть уровней
сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (таблица 14)
Таблица 14
Должность
Фактор оценки
Уровень соответствия
фактора оценки и его
вес, в баллах
Значимость
фактора
по 1000-
балльной
шкале
Итоговый
балл по
фактору
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
Управление сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность в
работе
Опыт работы
Уровень специальных
знаний (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы
Цена ошибки
Суммарный балл
Приведем расчет предлагаемой формы по должности менеджера (таблица
15).
Таблица 15
Должность: Менеджер
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора
оценки и его вес, в баллах
Значимость
фактора
по 1000-балльной
шкале
Итоговый
балл по
фактору
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
Управление сотрудниками
2
1000
2000
Ответственность
3
1000
3000
Самостоятельность в работе
3
1000
3000
Опыт работы
2
1000
2000
Уровень специальных знаний
(квалификация)
2
1000
2000
Уровень контактов
3
1000
3000
Сложность работы
2
1000
2000
Цена ошибки
2
1000
2000
Суммарный балл
19000
Оценка каждого уровня
87
Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени
сложности и проявления уровня. В приведенном примере мы оценили уровни
следующим образом:
А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F —6 баллов.
Нужно обратить внимание на некоторые рекомендации:
использовать объективные процедуры балльной оценки должности, так
как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем.
Ведь основная цель системы грейдов — сделать так, чтобы предприятие, с
одной стороны, могло удерживать своих сотрудников, выплачивая им
конкурентоспособное вознаграждение, а с другой — сохранять эффективность
своих расходов на ФОТ;
стремиться к гармонизации всех позиций и оценивать их по одинаковым
правилам;
шаг между уровнями должен быть одинаковым.
Оценка веса фактора
Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности
каждого из описанных факторов для нашего предприятия. Для нашего
предприятия мы взяли значимость фактора по 1000-балльной шкале. При
подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1
до 1000.
Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки
одинаковых правил расчетов по каждому фактору.
Точно так же можно рассчитать суммарный балл по всем остальным
должностям.
88
Так, для нашего предприятия суммарный балл для других должностей
будет следующим:
менеджеры — 1000 баллов;
специалисты — 2000;
руководители—5000
Распределение баллов по грейдам
По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую
пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту
пирамиду необходимо разбить на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения
приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых
функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для
предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по
полученным оценкам должности. После проделанной работы на нашем
предприятии получилось 3 грейдов.
На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в
интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных
аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности
должностей).
Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для
этого используется формально-статический метод. У нашего предприятия вся
совокупность суммарных баллов разбилась на 3 интервала (грейдов). Далее
определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим
образом:
в 3-й —5000 баллов;
в 2-й —2000 баллов;
в 1-й —1000 баллов;
Должностные оклады рассчитываются по формуле:
ЗП= итоговый балл по фактору х 100% (8)
89
При полученных суммарных баллах для должностей, можно составить
таблицу 16, в которой показана заработная плата на каждую должность
сотрудников.
Таблица 16
Система грейдов по оплате труда работников ООО «Кураж»
Грейды
Итоговый балл по
факту х 100%
Оклад (баллы)
Категории
персонала
1
2
3
4
1
1000 х 100%
1000,00
менеджеры
2
2000 х 100%
2000,00
специалисты
3
5000 х 100%
5000,00
руководители
Установление должностных окладов и расчет вилок окладов
Обязательным условием для этого этапа является определение размера
должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно
производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.
Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного
оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости
должности. Но если финансовое положение предприятия не позволяет, тогда
минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный
рыночный.
Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так
называемая вилка. Поскольку должностной оклад отражает основную ценность
рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно
«накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.
Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит
от представления предприятия о том, каким образом эти же диапазоны
поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка,
как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут
являться категориями профессионального роста (см. рис. 4).
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех
внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их
линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные
90
показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда,
зарплатную вилку.
Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде
и, соответственно, размеру зарплаты.
Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы.
Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а
также позволяет служащим определить:
- свою подчиненность;
меру ответственности;
потребность в развитии (подготовке кадров).
Рисунок 4. Диапазоны вилки должностного оклада.
Но самым главным является то, что сразу же при получении данных
окончательной сводной таблицы можно будет определить, на каких местах и в
каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.
Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
- помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему
начисления зарплаты гибкой;
- повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
- упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип
начисления зарплаты становится прозрачным. В то же время повышается
базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
Д
О
Л
Ж
Н
О
С
Т
Н
О
Й
О
К
Л
А
Д
Максимальный
должностной
оклад
Средний
должностной
оклад
Минимальный
должностной
оклад
Должностной
оклад на
испытательный
срок
Средний
должностной
оклад
Минимальный
должностной
оклад
Среднерыночный
оклад данной
должности
Минимальный
должностной
оклад
15% от среднего
должностного
оклада
15% от минималь -
ного должностного
оклада
15% от минималь -
ного должностного
оклада
91
- позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как
должностных окладов, так и постоянной части зарплаты, а также отслеживать
их динамику;
- является удобным инструментом для определения размера базового
оклада новой должности;
- позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются
несоответствия в начислениях зарплаты;
- позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в
одном сегменте рынка или же в пределах предприятия;
- позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в
своей компании со среднерыночными;
- позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как
выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров
своими подчиненными;
- решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по
стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
- облегчает процесс индексирования зарплаты;
- позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность
любого уровня;
- оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
Таким образом, в предлагаемой гибкой системе оплаты труда виден из
приведенных расчетов вклад каждого сотрудника в деятельность предприятия.
Это позволит повысить производительность труда, заинтересовать в
результатах деятельности рядовых сотрудников.
Экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий -
системы гибкой оплаты и оценки и труда работников можно рассчитать на
основе достижения целей. Исходя из того, что внедрение системы оценки труда
работников позволяет в среднем увеличить показатели доходности и снизить
показатели себестоимости от 5% до 20% за счет роста производительности
92
труда, в первый год реализации проекта были получены следующие
прогнозные значения (таблица 17).
Показатели системы оценки труда работников имеют причинно
следственные связи. Так, внедрение системы оценки труда работников
предполагает обучение, повышение квалификации персонала, увеличение
мотивации сотрудников.
Таблица 17
Экономическая эффективность от внедрения системы оценки и
оплаты труда
Показатель
Ед.
изм.
До
внедрения
После
внедрения
Отклонение
абс., (+;-
)
отн., %
1. Выручка от
реализации
тыс.
руб.
25729
30360,22
+4631,22
+18
2. Производительность
труда на одного
работника ППП
тыс.
руб.
525,1
636,9,3
+111,8
+21,3
3.Себестоимость
выполненных работ
тыс.
руб.
18888
20776,8
+1888,8
+10
4. Расчетная валовая
прибыль
тыс.
руб.
6841
9583,42
+2742,42
+40,1%
Это, в свою очередь, может привести к росту производительности труда
(в среднем эффективные мероприятия по повышению мотивации сотрудников
приводят к увеличению производительности труда сотрудников на 10%),
повышению качеству продукции. Также развитие персонала и выделение
ресурсов на проведение преобразований производственного процесса могут в
совокупности значительно повысить эффективность производства.
Такое количество работ при средней производительности труда 525,1
тыс. руб. могли выполнить дополнительные 35 работников со среднегодовой
заработной платой 225 тыс. руб. на человека. В итоге возникает экономия
фонда оплаты труда. Снижению себестоимости способствует не только
экономия фонда оплаты труда, но и оптимизация всех внутрихозяйственных
процессов, рационализация производства, более эффективное использование
всех имеющихся ресурсов самими работниками.
93
Прогнозируемый темп прироста рынка сбыта продукции отрасли по всем
видам в среднем равен 20%. Учитывая, что при внедрении системы гибкой
оплаты труда и оценки персонала предприятие не только сохраняет
имеющуюся долю рынка, но и увеличивает ее за счет повышения качества
выполненных работ, увеличение объемов реализации может составить 18%,
что, соответственно, приведет к росту выручки. В итоге валовая прибыль
увеличится на 40,1%.
Такой эффект от внедрения предлагаемых мероприятий позволит
покрыть связанные с этим затраты (увеличение себестоимости за счет
увеличения объема работ, повышение квалификации и т.д.).
Как было отмечено ранее, предлагаемые мероприятия могут
использоваться не только как основа премирования, но и планирования
карьеры. Сотрудники, регулярно достигающие высокие производственные
показатели, должны получать продвижение по службе. В ходе собеседования
сотрудника с руководителем по поводу целей на предстоящий период
руководитель должен также предоставить информацию о том, реализация какой
последовательности целей и с какими конечными результатами позволит
получить подчиненному продвижение по карьерной лестнице. Это еще больше
усилит мотивацию сотрудников к достижению поставленных целей.
Также достижение целей в рамках предлагаемой системы гибкой оплаты
и оценки труда можно использовать для аттестации персонала. Таким образом,
внедрение предлагаемых мероприятий на исследуемом предприятии приносит
явный положительный эффект не только в виде увеличения прибыли и
повышения эффективности функционирования предприятия, но и увеличивает
заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, может
являться основой премирования, повышения по службе и аттестации персонала.
В заключении можно сделать следующий вывод. Для того чтобы
увеличить производительность труда и полностью удовлетворить ожидаемую
ценность вознаграждения работника необходимо: увеличить заработную плату,
улучшить условия труда на предприятии и улучшить качество рабочей силы.