74
Преимуществами использования «360° аттестация» является:
A. Оценка более объективна, так как оценивает не один человек
(руководитель), а все категории работников, контактирующие в своей трудовой
деятельности с данным сотрудником. Также за счет этого оценка сотрудника
осуществляется не только с точки зрения руководящего звена, но и
подчиненных (если должность оцениваемого подразумевает их наличие) и
коллег по работе. При оценке сотрудника важно определить не только то, как
он справляется с заданиями руководства, точно и в срок выполняет все
указания, но и как ведет себя по отношению к своим подчиненным, доверяют
ли они своему руководителю, уверены в его компетентности и авторитете. Это
можно выяснить только при непосредственной оценке сотрудника
подчиненными. Оценка коллег также важна, так как работник в этом случае
оценивается в сравнении с другими сотрудниками такого же уровня. При этом
каждый оценщик, выставляя балл коллеге, невольно сравнивает результаты
своей работы с результатами своих коллег, и, отмечая положительные стороны
в чужой работе, стремится в последующем им соответствовать.
B. Вовлечение в процесс оценки сотрудников всех уровней позволяет
почувствовать каждому работнику свою значимость. Его мнение учитывают,
значит, он важен для организации.
Оценивать данным методом необходимо степень ответственности
рабочих за выполняемую работу, а также деловые качества руководителей,
специалистов и служащих. Стаж работы и уровень образования, также
влияющие на индивидуальный коэффициент работников, определяются
отделом кадров.
Минусом использования такого метода оценки является большое
количество информации, которое необходимо переработать для получения
итоговой оценки сотрудника (как среднее арифметическое всех выставленных
оценок). Использование компьютерных программ при оценке может
значительно упростить эту задачу. Если в каждом структурном подразделении
предприятия работники будут заполнять установленные формы оценки на
75
компьютере, руководителю подразделения нужно будет только предоставить
полученные средние оценки в отдел кадров для расчета заработной платы.
Для сотрудников важно, как их оценивают коллеги, подчиненные,
руководитель. Но большее значение для работника имеет оценка его
непосредственного руководителя. Поэтому для повышения мотивации
сотрудников руководитель должен вести разъяснительную работу со своим
подчиненным относительного того, доволен ли он результатами его работы,
почему был выставлен по каждому критерию именно такой балл, какие
недочеты в работе необходимо исправить, чтоб в следующий раз получить
более высокую оценку. Также в ходе такой беседы будет полезно обобщить
результаты оценки сотрудника подчиненными и коллегами, назвать критерии
оценки, над которыми сотруднику необходимо поработать на основании оценок
сотрудников и подчиненных.
Чтобы не нарушать микроклимат в коллективе и сложившуюся систему
отношения между сотрудниками, информация о выставленных каждому
сотруднику баллов его коллегами, подчиненными и руководителем не должна
подлежать распространению. Сотрудник должен знать только балл, который
выставил ему руководитель и почему, и также может узнать оценку его работы
подчиненными и коллегами (вместе с определением тех параметров оценки,
над которыми необходимо поработать для улучшения результатов труда), но не
поименно. Каждый работник также не должен обладать информацией об
оценочных коэффициентах других сотрудников и получаемой ими заработной
платы.
Также существующая система зависимости заработной платы от
оценочных коэффициентов будет обладать большим мотивирующим эффектом,
если оценочные коэффициенты будут устанавливаться не на год, а более
короткий период, например, квартал. Наличие слишком большого периода
времени между моментом приложения усилий работником и получения оценки
по ним снижают мотивацию. Работник считает, что как бы он ни старался, все
равно результаты оценки его усилий будут получены только через год. Поэтому
76
некоторые сотрудники могут стараться демонстрировать высокие трудовые
показатели в конце года, в течение некоторого периода перед моментом
выставления баллов.
Помимо того, что должностной оклад работников зависит от оценочных
коэффициентов, за выполнение производственных показателей работникам
ежемесячно выплачивается премия в соответствии с положениями и
показателями, утвержденными директором общества:
работникам производственной сферы – до 30% месячной тарифной
ставки (должностного оклада);
работникам непроизводственной сферы – до 20% месячной тарифной
ставки (должностного оклада);
руководителям, специалистам и служащим производственной сферы –
до 45% установленного месячного должностного оклада;
руководителям, специалистам и служащим непроизводственной
сферы – до 30% установленного месячного должностного оклада.
Также выплачивается вознаграждение по итогам работы за год в
пределах одного среднемесячного фонда оплаты труда. В целях повышения
материальной заинтересованности работникам к должностным окладам
устанавливаются поощрительные надбавки за личный вклад в результаты
производственной деятельности (надбавка). Затраты, направляемые на
установление надбавок, не должны превышать 15 % фонда заработной платы
работников по должностным окладам. Величина надбавки для каждого
работника устанавливается в диапазоне от 0 до 35 %.
Перечисленные выше премии и вознаграждения, а также поощрительные
надбавки за личный вклад в результаты производственной деятельности
выплачиваются нерегулярно и не всем работникам, т.е. носят
несистематический характер и направлены на поощрение выдающихся
результатов труда. В отличие от них ежемесячные премии и вознаграждения по
итогам работы за год носят систематический характер, премируются, таким
образом, работники за выполнение производственных показателей всего кафе.
77
Мы предлагаем создать систему премирования на предприятии,
основанную на достижении целей трех уровней: организационном,
коллективном и индивидуальном. На практике такое управление персоналом
известно как управление по целям. В рамках данного подхода определяются
цели всего предприятия, далее происходит декомпозиция целей на уровне
подразделений или отделов и конкретного сотрудника, причем индивидуальные
цели обсуждаются и согласуются с руководителем. Для того чтобы система
постановки целей и их декомпозиция была более комплексной, конкретной и
направленной на реализацию стратегии предприятия и обеспечение его
эффективного функционирования в долгосрочной перспективе.
На основе достижения показателей в рамках предлагаемой системы
осуществляется премирование. Причем премия определяется в процентах к
должностному окладу в пределах установленных предприятием максимальных
размеров премии.
Размер премии зависит от степени достижения целей.
Так как все поставленные перед сотрудниками цели значительно
отличаются друг от друга по степени важности, объему необходимых для их
достижения ресурсов, и, что самое главное, по критериям достижения целей,
целесообразно в ходе согласования и обсуждения целей подчиненного с
руководителем устанавливать соответствие диапазона значений какого либо
показателя, положенного в основу измерения достижения целей, с размером
премии. Необходимо установить соответствие степени достижения цели с
размером вознаграждения, что представлено в таблице 11.
Таблица 11
Расчет соответствия степени достижения цели размеру премии
% достижения цели
Размер премии, %
0-10
20
10-20
25
20-30
30
30-40
35
40-50
40
свыше 50
45 (максимальный размер)
78
Такое соответствие достижения целей размерам премирования будет
различным для разных целей, поскольку где-то сокращение или увеличение
какого-либо показателя на незначительный процент будет большим
достижением, в то время как другие цели позволяют с незначительными
усилиями добиться такого же сокращения или увеличения оцениваемого
показателя. Поэтому для каждой цели руководитель должен разработать
индивидуальную шкалу.
Устанавливаемый срок достижения данных целей – 1 год. Соответственно
и премирование за достижение данных целей осуществляется в виде
начисления процентов к заработной плате в течение года, следующего за
отчетным. По достижению поставленных целей отчетного периода ставятся
новые цели, исходя из достигнутого уровня. Процесс достижений целей
разбивается на несколько этапов, и подчиненные ежемесячно отчитываются
руководителю о проделанной в данном направлении работе. Но осуществлять
премирования по промежуточным итогам нецелесообразно, поскольку в
данном случае не будет количественных показателей достижения целей, т.е.
цели на более короткий период не будут соответствовать критерию
измеримости.
На основании достижения целей всей структуры выплачивается
вознаграждение по итогам работы за год, которое на 25% состоит из
вознаграждения за достижения всего предприятия, 30% – соответствующего
подразделения, 45% - соответствующего отдела. Таким образом
осуществляется коллективное премирование, по итогам совместной
деятельности, что немаловажно для поддержания командного духа в
коллективе.
Поощрение каждого сотрудника за достижение поставленных целей
создает понятные критерии премирования и обеспечивает достижение именно
того результата, которое важно для компании. При этом здесь не лишним будет
вспомнить теорию ожидания Врума: должна быть взаимосвязь между
затраченными усилиями и полученным результатом (поэтому цель должна быть
79
достижимой, но в то же время несколько напряженной), полученным
результатом и вознаграждением (достижение цели подразумевает
вознаграждение), а также необходима валентность вознаграждения, т.е. его
значимость для сотрудника. Поэтому не стоит при стимулировании работников
использовать только материальное поощрение, есть и альтернативные
варианты, которые могут быть оценены работником, например:
предоставление дополнительных выходных дней, увеличение
продолжительности отпуска, обучение сотрудника за счет фирмы,
совершенствование рабочего места, обеспечение продвижения по службе.
Также можно предложить на основе достижения целей сотрудником
планировать карьеру. Т.е. после успешного достижения совокупности целей,
свидетельствующих о профессиональном развитии сотрудника, осуществлять
перевод на более высокую должность. Такая система делает критерии
поощрения и повышения понятными для всех, позволяет обеспечить
индивидуальный подход к структуре мотивов личности и сделать весь процесс
управления персоналом более объективным, а мотивацию трудовой
деятельности – более эффективной.
3.2. Разработка и внедрение системы грейдов в ООО «Кураж»
Следующим нашим предложением для ООО «Кураж», является
разработка и внедрение системы грейдов. Это поможет стать гибким,
прозрачным и эффективным инструментом гармонизации постоянной части
заработной платы. Система грейдов позволяет не только ориентировать
систему оплаты на бизнес-цели компании и формировать единое понимание
уровней значимости различных должностей, но также встраивать в систему
рабочие места с принципиально новым функционалом и адекватно реагировать
на изменения долгосрочных рыночных тенденций в области соотношений в
оплате.
80
Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка,
упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть
распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с
ценностью данной позиции для предприятия.
У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление,
что грейдирование — аналог тарифной системы. Сходство существует.
Тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую
структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но
имеются и существенные отличия, которые показаны в таблице 12.
При разработке системы грейдов требуется учитывать многие факторы.
Условно их можно разделить на персональные (то есть относящиеся к
сотруднику), организационные (относящиеся к компании) и внешние
(рыночные).
Персональные критерии:
вклад сотрудника в достижение целей бизнеса;
ценность сотрудника для компании;
уровень его ответственности;
наличие необходимых для его должности компетенций.
Таблица 12.
Отличия между тарифной системой и грейдами
Тарифные системы
Системы грейдов
1
2
1. Построены на основе
оценки
профессиональных
знаний, навыков и
стажа работы
1. Предусматривает более широкую линейку критериев,
включающую такие показатели оценки должности, как:
— управление;
— коммуникации;
— ответственность;
— сложность работы;
— самостоятельность;
— цена ошибки и другие
2. Должности
выстраиваются по
нарастающему
принципу
2. Грейдинг допускает пересечение частей двух
близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или
мастер низшего грейда благодаря своему
профессионализму может иметь более высокий
должностной оклад, чем, например, специалист по
охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего
высшего порядка
81
Продолжение таблицы 12
1
2
3. Иерархическая
структура тарифной
сетки основана на
минимальной зарплате,
умноженной на
коэффициенты
(межразрядные,
межотраслевые,
междолжностные и
межквалификационные)
3. Структура грейдов построена только на весе
должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности
выстраиваются по
строгому нарастанию
вертикали (от рабочего
до управленца)
4. Должности размещаются только по принципу важности
для компании
Организационные факторы:
размер, структура и тип компании;
ее финансовое положение;
этап развития компании;
политика управления персоналом;
корпоративная культура.
Внешние факторы:
ситуация на рынке в отрасли;
юридические нормы;
востребованность определенных специальностей на рынке труда;
регион работы компании.
Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько
этапов, а именно:
1. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
2. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
3. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
4. Оценка каждого уровня.
5. Оценка веса фактора.
6. Расчеты количества баллов для каждой должности.
7. Распределение баллов по грейдам.
82
8. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
Оценка должностей:
Желательно, чтобы на этом этапе внедрения системы грейдов помогал
обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит
избежать ошибок в дальнейшем. Необходимо провести анкетирование,
интервьюирование, с каждым сотрудником лично побеседовать.
Определение требований к должностям, уточнение факторов:
Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых
факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только
понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо
учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования,
предъявляемые к должности.
Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей,
которыми могут быть:
навыки;
знания;
способности;
ценность;
сложность;
обязанности и т. д.
Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы,
что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее
оценить должность.
Для оценки должностей нужно выделить следующие факторы (таблица
13):
управление сотрудниками;
ответственность;
самостоятельность в работе;
опыт работы;
уровень специальных знаний (квалификация);
83
уровень контактов;
сложность работы;
цена ошибки.
Таблица 13.
Ключевые факторы оценки должностей
Уровни
фактора
Описание уровня
1
2
Фактор 1. Управление сотрудниками
A
Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять
сотрудниками
B
Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация
работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C
Координация действий рабочей группы (2–3 человека)
D
Управление группой подчиненных для регулярного выполнения
функциональных задач
E
Управление подразделением: влияние, контроль, постановка
задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных,
так и горизонтальных взаимодействий
F
Руководство группой подразделений, преимущественно
вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
A
Ответственность только за свою работу, ответственность за
финансовый результат своей деятельности отсутствует
B
Ответственность за финансовые результаты отдельных действий
под контролем непосредственного руководителя
C
Ответственность за финансовые результаты регулярных действий
в рамках функциональных обязанностей
D
Выработка решений, влияющих на финансовый результат
рабочей группы или подразделения, согласование решений с
непосредственным руководителем
E
Полная ответственность за финансовые результаты работы
подразделения, за материальные ценности, организационные
расходы в рамках бюджета подразделения
F
Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого
направления работ (группы подразделений)
Фактор 3. Самостоятельность в работе
A
Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений,
следует определенным инструкциям, полномочия ограничены,
имеется постоянный контроль
B
Принимаются стандартные решения под контролем руководителя,
нестандартные ситуации решаются начальником