64
практике данный тип ориентации в процессе осуществления профессиональной
деятельности встречается довольно редко.
2. На вопрос о том, какие стимулы являются приоритетными, было
получено большее многообразие ответов. Для сотрудников важно как
материальное стимулирование (80%), так и моральное (40%). 70%
респондентов отметили важность карьерного роста как стимула, что особенно
свойственно молодым работникам. Предоставление социальных благ оказалось
важным для 45% опрошенных, причем преимущественно для старших
возрастных категорий. Такие нетрадиционные методы стимулирования, как
выделение средств на обучение или переобучение или гибкий график работы
выделили незначительное количество опрошенных - 10%. Общая тенденция
такова, что большинство опрошенных признают важность и эффективность
таких стимулов, как денежное вознаграждение, карьерный рост,
предоставление социальных благ, похвала и признание со стороны руководства.
В то же время полученные данные подтверждают, что у каждого человека своя
структура потребностей и мотивов, поэтому для более эффективной мотивации
сотрудников необходим индивидуальный подход к каждому.
3. Согласно ответам опрошенных, при определении уровня
вознаграждения должны учитываться как коллективный и личный вклад
работника, так и деловые качества, стаж и уровень образования. Исходя из
этого можно сделать вывод, что система мотивации труда на предприятии
должна учитывать все вышеперечисленные характеристики.
4. У каждого человека как индивидуальна система стимулов, так и
желаемое вознаграждение за хорошо сделанную работу. Поэтому в качестве
такого вознаграждения 45% предпочитает гарантию постепенного повышения
по службе, 40% - премию, 30% - похвалу и признание со стороны руководства,
25% - дополнительные выходные, 15% - направление на обучение за счет
организации, 5% - благоустройство рабочего места. Полученные результаты
вновь подтверждают приоритет карьерного роста, материального и морального
стимулирования, а также необходимость индивидуального подхода.
65
5. На вопрос о том, что могло бы мотивировать работать с большей
отдачей, были получены следующие ответы: успешные результаты
собственного труда – 75%, хорошее отношение со стороны руководства,
признание заслуг – 55%, предоставление большей самостоятельности и уровня
ответственности – 50%, ощущение ценности и нужности для компании – 45%,
благоприятный микроклимат в коллективе, дружественные отношения – 35%,
высокий уровень дохода – 25%. Полученные результаты лишний раз
подтверждают существующие теории мотивации. Во-первых, теорию Ф.
Герцберга, утверждающую, что есть гигиенические факторы (условий труда),
которые не могут мотивировать человека на высокие трудовые показатели, и
мотивирующие факторы, такие как успех, признание результатов работы,
степень ответственности, на которые пришлось более половины ответов
респондентов. Во-вторых, теорию Портера-Лоулера, согласно которой
результативный труд приводит к удовлетворению работой, а не наоборот, что
подтверждается тем, что 75% мотивирует собственные успехи. Анализ данных
результатов фактически направлении на выявление требований или пожеланий
персонала к организационному окружению.
6. Большинство работников устраивает существующая система
оплаты труда и стимулирования. Некоторые из опрошенных отметили, что
хотели бы иметь больше возможностей для карьерного роста.
7. Что касается непосредственно самой системы оплаты труда на
предприятии, то проведенное исследование показало, что большинство
сотрудников относится положительно к зависимости заработной платы от
оценочных коэффициентов, учитывающих стаж работы и ответственность за
выполняемую работу. Только 10% данная система демотивирует (в
предыдущем вопросе эти же работники отметили, что их не устраивает
несправедливость при оплате труда), 20% продемонстрировали равнодушие. В
целом сотрудники считают, что уровень их заработной платы соответствует
полученному вознаграждению.
66
8. Проведенное исследование выявило также ряд недостатков в оплате
труда, устранение которых может сделать существующую систему более
эффективной. Так, некоторые работники считают, что иногда при определении
оценочных коэффициентов их оценивают несправедливо (40%). 65%
сотрудников считают, что уровень их заработной платы не соответствует
заработной плате других работников, выполняющих аналогичную работу.
Также большим мотивирующим эффектом данная система обладала бы в
случае, если оценочные коэффициенты определялись не на год, а более
короткий период, например, квартал, что и подтвердили результаты
исследования – 75% опрошенных высказались в пользу этого.
9. Стоит отметить, что 65% опрошенных не считают себя ценным
сотрудником для компании, 20% не считают, но стремятся к этому. Поэтому
необходим задействовать какой-либо механизм, позволяющий устранить такое
негативное явление. Это может быть управление персоналом посредством
постановки целей, чтобы каждый сотрудник понимал, какой вклад он вносит в
достижение целей компании. Также ощутить свою ценность для компании
каждый сотрудник сможет в случае, если будет принимать участие в процессе
принятия решений. Большинство работников высказались в пользу этого (80%).
Таким образом, это дает возможность повысить мотивацию и эффективность
работы персонала посредством реализации концепции партисипативного
управления, когда отношения в организации основаны на партнерстве и
сотрудничестве, персонал активно участвует в делах компании и в процессе
принятия решений.
10. Выявить степень лояльности персонала позволили ответы на вопрос
«Связываете ли Вы свое будущее с данной организацией?», на который в 90%
случаев был получен положительный ответ, что свидетельствует о высокой
степени приверженности работающих организации. Обобщенные результаты
проведенного исследования представлены в таблице 9.
67
Таблица 9
Анализ существующей системы мотивации труда ООО «Кураж»
Мотивир
ующий
фактор
Достоинства
Недостатки
Мероприятия по устранению
выявленных недостатков
1
2
3
4
Система
оплаты
труда
Заработная плата зависит от
оценочных показателей,
учитывающих
ответственность за
выполняемую работу, стаж
и уровень образования.
Такая система оплаты труда
устраивает большинство
работников. Сотрудники
считают, что уровень
полученного
вознаграждения
соответствует затраченным
усилиям
Сотрудники
считают, что
иногда при
установлении
оценочных
показателей их
оценивают
несправедливо и
что некоторые
сотрудники за
аналогичную
работу получают
больше. Также
сотрудники
высказались в
пользу того, что
оценочные
коэффициенты
должны
устанавливаться
на более
короткий период
времени
1. Должны быть четкие критерии
оценки уровня ответственности за
выполняемую работу
2. Для повышения уровня
объективности оценка персонала
может проводиться по аналогии с
«360° аттестация», когда
сотрудник оценивается своим
руководителем, коллегами и
подчиненными, что позволяет
получить всестороннюю оценку
персонала
3. Руководитель подразделения
после определения оценочных
коэффициентов должен
разъяснить каждому сотруднику,
почему был установлен именно
такой оценочный коэффициент и
что необходимо улучшить в
трудовой деятельности для его
повышения
4. Присвоенные оценочные
коэффициенты и полученный
уровень заработной платы должны
обсуждаться индивидуально, такая
информация не должна подлежать
распространению, чтоб не было
ощущения несправедливости
Карьерны
й рост
На предприятии существуют
формализованные
положения о создании
кадрового резерва для
выдвижения на
руководящие должности
Некоторые
сотрудники
считают, что
недостаточность
возможностей для
карьерного роста
не создают
должного
мотивирующего
эффекта
1. Создание больших
возможностей для карьерного
роста, планирование карьеры
каждого сотрудника и уяснение
целей и задач, которые
необходимо достигнуть для
планомерного повышения по
службе.
Отношени
е к
персонал
у
Работники имеют множество
социальных благ:
бесплатное лечение в
медицинских учреждениях и
т.д.
Большинство опрошенных
связывают свое будущее с
данной организацией
Большинство
сотрудников не
считают себя
ценными для
компании
1. Привлечение сотрудников к
процессу обсуждения и принятия
решений.
2. Объяснение каждому
работнику, какой вклад вносит
достижение обусловленных
занимаемой им должности целей в
эффективность функционирования
организации.
68
Таким образом, результаты исследования подтверждают току зрения Ф.
Герцберга - теория мотивации срабатывает только в том случае, когда
полностью удовлетворены факторы условий труда и А. Маслоу- человек не
может думать о вторичных потребностях, если у него не удовлетворены
первичные потребности.
В целом, совершенствование системы мотивации и стимулирования
трудовой активности персонала ООО «Кураж» может обеспечить активизацию
деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым,
повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может
создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать
преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит
потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.
2.4. Методы управления персоналом и система повышения
квалификации персонала в ООО «Кураж»
Рассмотрим методы управления персоналом, применяемы в ООО
«Кураж». На исследуемом предприятии в основном применяются
организационные методы, выступающие в виде структурных преобразований
(увольнение, набор рабочей силы, сокращение структурных подразделений),
регламентирования. Регламентирование осуществляется на уровне разработки
организационных положений, постановлений, инструкций и правил,
административных актов, например, положения о производителе работ, об
отделах предприятия; должностные инструкции (функции, обязанности,
полномочия, взаимоотношения и подотчетность). Все решения по улучшению
деятельности предприятия принимаются руководством единолично.
На предприятии имеет место авторитарный стиль руководства,
основанный на командных методах. Все решения принимаются высшим
руководством единолично, а руководство осуществляется в форме
распоряжений и указаний (нисходящие коммуникации). При этом практически
отсутствует обратная связь между линейными и функциональными
подразделениями. На планерках проводимых по понедельникам имеют место
коммуникации «руководитель — подчиненный», анализируется сделанная
69
работа предыдущей недели, проясняются задачи предстоящей, приоритеты и
ожидаемые результаты. При этом предложения, вносимые производственным
персоналом также рассматриваются, это повышает эффективность
предстоящей работы.
Среди социально-психологических методов управления уделяется
внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием
труда, техникой безопасности, производительностью труда, вопросами оплаты
труда, социальным факторам.
Согласно Российскому законодательству каждый работник должен
повышать свою квалификацию. ООО «Кураж» соблюдает законодательство, и
ежегодно несколько сотрудников фирмы проходят обучение в
специализированных учебных заведениях, что способствует повышению
знаний в области специализированной профессиональной деятельности
сотрудника. Курсы повышения квалификации организованы таким образом,
что каждый сотрудник повышает свою квалификацию по направлению своей
работы. По окончанию обучения работнику выдается удостоверение о
краткосрочном повышении квалификации. Помимо этого, на предприятии
существуют свои лекционные занятия, каждый второй вторник месяца
управленческий линейный персонал предприятия собирается в офисе фирмы и
слушает лекции. Следует отметить, что работники поступают на предприятие
из, ВУЗов и техникумов пищевой промышленности и сервиса и туризма.
Молодые специалисты в течение первого месяца работы проходят
проверку знаний по правилам и инструкциям, а также аттестацию. Далее через
каждые три-пять лет работники отправляются на курсы повышения
квалификации при ведущих ВУЗах пищевой промышленности (Саратов,
Москва, Ростов).
Проведенное в аналитической части исследование ООО «Кураж»
показало, что в целом работу предприятия на Астраханском рынке можно
назвать успешной. Анализ общей динамики основных экономических
70
показателей деятельности предприятия позволяет сделать вывод о его
финансовой устойчивости.
Предприятие стабильно наращивает объемы реализации продукции и
услуг, которые также дают положительную экономическую отдачу.
В 2016г. по сравнению с 2014г. произошло увеличение выручки от
основной деятельности – на 73,74%, по сравнению с 2015г. – показатель
увеличился на 13,47%. Основными причинами роста показателей прибыли
явились расширение ассортимента предоставляемых услуг, изменением
мотивационной политики компании, увеличением числа постоянных клиентов
на обслуживании, работы с крупными заказчиками.
На предприятии заработная плата складывается из оклада,
дополнительных выплат и надбавок.
На исследуемом объекте используется повременно-премиальная система
оплаты труда, что обусловлено спецификой деятельности предприятия.
Расчет абсолютного отклонения фонда заработной платы показал, что
перерасход ФЗП произошел в основном за счет увеличения должностных
окладов и увеличения объема реализованной продукции.
Следует отметить, что по результатам исследования, большая часть
работников, как основной мотиватор выделили заработную плату. Поэтому мы
разработали мероприятия по совершенствованию системы управления
персоналом с акцентом на систему оценки персонала и оплаты труда в ООО
«Кураж».
71
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию
системы управления персоналом в ООО «Кураж»
3.1. Разработка методики оценки персонала ООО «Кураж»
Как видно из анализа системы управления персоналом работники в
основном ориентированы на материальное стимулирование, также в основе
организации заработной платы на предприятии заложен мотивирующий
механизм, когда заработная плата зависит от оценочных коэффициентов. Также
по результатам работы выплачивается премия. Т.е. на предприятии в полной
мере присутствует традиционные методы стимулирования работников, хотя и с
некоторыми недостатками.
Работников предприятия существующая система оплаты труда
устраивает, поэтому нет смысла менять успешно внедренную и укоренившуюся
систему. Но устранение ряда недостатков, которые были также отмечены
работниками предприятия в ходе опроса, может сделать данную систему более
совершенной.
Поэтому мы предлагаем усовершенствовать систему управления
персоналом начиная с организации оплаты труда на предприятии следующим
образом:
Заработная плата руководителей, специалистов и служащих зависит от
оценочных коэффициентов, учитывающих профессионально-
квалификационный уровень и деловые качества. При этом каждому
оцениваемому показателю соответствует оценочная шкала с описанием
количественной оценки. Числовые значения шкалы интерпретируются более
подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому
значению.
Заработная плата зависит от коэффициентов, учитывающих стаж работы
(0,5 балла за каждый год работы по профессии) и уровень ответственности за
выполняемую работу. При этом каждому оцениваемому показателю
соответствует лишь максимальный размер балла, т.е. фактически руководитель
при выставлении баллов оценивает степень выраженности показателя
субъективно. Числовое обозначение выраженности показателя делает
72
возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в
зависимости от уровня его собственных претензий). Имеются оценщики,
которые склонны давать суждения либо по экстремальным значениям, либо по
средним значениям шкалы.
Для устранения этого минуса мы разработали для предприятия
оценочную шкалу степени ответственности рабочих за выполняемую работу,
представленную в таблице 10.
Также одним из минусов является то, что оценочные коэффициенты
определяются непосредственным руководителем оцениваемого. Некоторые
сотрудники считают, что при определении оценочного коэффициента их
оценивают несправедливо. Для повышения объективности данного процесса,
получения всесторонней оценки работника, вовлечения сотрудников всех
уровней в данный процесс мы предлагаем использовать такой метод оценки,
как «360° аттестация». При данном методе сотрудник оценивается своим
руководителем, коллегами и подчиненными, что позволяет получить
всестороннюю оценку персонала.
Таблица 10
Критерии определения размера коэффициента ответственности
работников за выполняемую работу
№
пп.
Оцениваем
ый признак
Уровни проявления признака у аттестуемого
удовл.
сред.
выше сред.
высокий
1
2
3
4
5
6
1.
Самостояте
льность,
инициативн
ость
Почти всегда
обращается к помощи
начальника или
старших по должности,
не ищет новых форм
деятельности
Иногда
обращается к
помощи
начальника или
старших по
должности, не
всегда ищет
новые формы
деятельности
В
исключительных
случаях
обращается к
помощи
начальника или
старших по
должности, ищет
новые формы
деятельности
Не обращается
к помощи
начальника,
полная
самостоятельнос
ть в
выполнении
производственн
ых функций,
всегда ищет
новые формы
деятельности
73
Продолжение таблицы 10
Кол-во баллов
0,125
0,25
0,375
0,5
2.
Участие в
рационализаторск
ом движении
Не участвует в
рационализаторск
ом движении,
Участвует в
рационализаторск
ом движении, но
недостаточно
заинтересован в
этом
Участвует в
рационализаторск
ом движении,
проявляет
заинтересованнос
ть в этом
Активно
участвует в
рационализатор-
ском движении,
проявляет
заинтересован-
ность в этом,
большую
активность и
инициативность
Кол-во баллов
0,125
0,25
0,375
0,5
3.
Отсутствие
нарушений
правил и
инструкций по
охране труда
Системати-чески
нарушает правила
и инструкции по
охране труда
Иногда нарушает
правила и
инструкции по
охране труда
Редко нарушает
правила и
инструкции по
охране труда
Никогда не
нарушает
правила и
инструкции по
охране труда
Кол-во баллов
0
0,3
0,7
1
4.
Аккуратное
содержание
рабочего места,
инструмента и
обслуживаемого
оборудования
Не аккуратно
содержит рабочее
место, инструмент
и обслуживаемое
оборудование
В большинстве
случаев
неаккуратно
содержит рабочее
место, инструмент
и обслуживаемое
оборудование
В большинстве
случаев
аккуратно
содержит рабочее
место, инструмент
и обслуживаемое
оборудование
Всегда
аккуратно
содержит
рабочее место,
инструмент и
обслуживаемое
оборудование
Кол-во баллов
0
0,3
0,7
1
5.
Точность
выполнения
задания, указания
не выполняет
задание или
указания или
выполняет, но не
в срок, со
значительными
отклонениями от
параметров
выполнения
задания
Задания и
указания всегда
выполняет, но
часто с
отклонениями от
параметров
выполнения
задания и сроков
В большинстве
случаев задания и
указания
выполняет точно
и в срок, лишь
иногда
отклоняется от
параметров
выполнения
задания
Всегда точно и в
срок выполняет
задания и
указания, в
соответствие с
установленными
параметрами
выполнения
задания
Кол-во баллов
0
0,3
0,7
1
6.
Высокое качество
выполненных
работ
работу выполняет
некачественно, с
существенными
недостатками
работу выполняет
на среднем
уровне, иногда с
разного рода
недостатками
работу в целом
выполняет
качественно,
иногда с
несущественными
недостатками
всегда работу
выполняет очень
качественно, без
недостатков
Кол-во баллов
0,1
0,5
0,75
1
7.
Более полное
использование
рабочего времени,
в результате чего
сокращаются
сроки выполнения
задания
Обладая низкой
производи-
тельностью труда
и работоспособ-
ностью, не
обеспечивает
более полное и
эффективное
использование
рабочего
времени, в
результате чего
увеличиваются
сроки выполнения
задания
Обладает средней
производи-
тельностью труда
и работоспособ-
ностью, в целом
действует в
рамках
установленных
сроков
выполнения
задания
Обладая
производительнос
тью труда и
работоспособ-
ностью выше
среднего,
частично
обеспечивает
более полное и
эффективное
использование
рабочего
времени, в
результате чего
иногда
сокращаются
сроки выполнения
задания
Обладая
высокой
производи-
тельностью
труда и
работоспособ-
ностью,
обеспечивает
более полное и
эффективное
использование
рабочего
времени, в
результате чего
сокращаются
сроки
выполнения
задания
Кол-во баллов
0,1
0,5
0,75
1