33
2.2 Состояние кадровой политики и кадрового состава
Кадровая политика ООО «Соляное¬ отражена в положении о кадровой
политике организации. Разработана на основании следующих документов:
Трудового кодекса РФ; трудового договора предприятия; иных локальных
нормативных актов ООО «Соляное¬ («Правил внутреннего трудового
распорядка¬, стандартов предприятия, инструкций, приказов и т.д.).
Кадровая политика ООО «Соляное¬ является долгосрочным
документом, с рассчитанным периодом 5 лет. Она является основой для
формирования системы воздействия на сотрудников с целью реализации
стратегии развития предприятия.
Отдел кадров, возглавляемый начальником, занимается вопросами
кадрового развития предприятия и подчиняется директору ООО «Соляное¬.
Сотрудники предприятия являются объектом кадровой политики и
представляют собой совокупность физических лиц, имеющих трудовые
отношения с предприятием.
Основную цель кадровой политики ООО «Соляное¬ сегодня можно
определить как формирование высококомпетентного, профессионального и
мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на
любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в
отрасли.
К политике управления кадрами в ООО «Соляное¬ в настоящее время
предъявляются повышенные требования, направленные на укрепление
производственной, технологической и трудовой дисциплины и на усиление
контроля за результативностью и качеством труда.
34
Таблица 2.3
Анализ наличия трудовых ресурсов ООО «Соляное¬ на 2020-2022 гг.
Категории
работающих
Списочная численность
Отклонения
2020 год
2021 год
2022 год
2021 г. от 2020 г.
2022 г. от 2021 г.
чел.
(+;-)
темп
роста
%
чел.
(+;-)
темп роста
%
Рабочие, в т.
производстве
нные
91
99
108
8
8,8
9
9,1
Служащие, в
т.ч.-
руководители
14
5
15
5
21
5
1
-
7,1
-
6
-
40
-
-специалисты
9
10
16
1
11,1
6
60
Всего
работников
105
114
129
9
8,6
15
13,1
По данным, приведенным в таблице 2.3, видно, что численность
персонала ООО «Соляное¬ с каждым годом увеличивается для всех
категорий работников, недостатка в кадрах на предприятии нет.
35
Рис. 2.2 Классификация персонала по половому признаку, чел.
Проанализировав данные рисунка 2.2 видно, что, основная масса
сотрудников – это мужчины, в течение трех исследуемых лет кардинальных
изменений не произошло все три года на предприятии трудятся 4 мужчины
руководителя и 1 женщина руководитель. Количество женщин специалистов
на протяжении всех 3 лет не изменилось, 5 человек. Небольшие изменения
произошли по количеству рабочих женщин и мужчин. Возрастной состав
сотрудников представлен в таблице 2.4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2020 г.
2021 г.
2022 г.
8
10
10
4
4
4
69
72
95
5
5
5
18
22
14
1
1
1
мужчины специалисты
мужчины руководители
мужчины рабочие
женщины специалисты
женщины рабочие
женщины руководители
Рис. 2.3 Динамика структуры численности персонала ООО «Соляное¬
по возрастному признаку, %
Анализируя данные рисунка 2.3, можно сделать вывод, что в ООО
«Соляное¬ преимущественно работают люди старше 50 лет, это говорит о
том, что сотрудники уже имеют большой опыт и стаж работы.
Таблица 2.4.
Уровень образования работников ООО «Соляное¬ на 2020-2022 годы.
Уровень образования
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Начальное профессиональное
образование, чел.
37
36
36
Среднее профессиональное образование,
чел.
53
58
60
Высшее образование, чел.
15
20
33
Итого:
105
114
129
Анализируя данные таблицы 2.4 видно, что в 2020 году начальное
профессиональное образование имели 35,2% работников, среднее
профессиональное 50,4% и высшее 14,2%, в 2021 году 31,5% начальное
профессиональное образование, 50,8% среднее профессиональное и 17,5%
2020 г.
2021 г.
2022г.
0
10
20
30
40
50
от 20 до 25
от 26 до 35
от 36 до 50
старше 50 лет
9,2
23,2
20,3
47,3
9,8
22,8
21,2
46,2
10,8
27,9
23,10
38,2
37
высшее образование, в 2022 году сотрудников с высшим образованием стало
больше 25,5%, начальное образование 27,9% и среднее профессиональное
образование имеют 46,5% работников.
Рис. 2.4 Динамика структуры численности персонала по стажу работы, %
ООО «Соляное¬
На рисунке 2.4 видно, что, наибольший процент сотрудников трудится
в ООО «Соляное¬ практически с его основания от 10 до 15 лет, пришедшие
на предприятие в этот период, не покидают его, оставаясь верными своему
делу. Стаж работы этих сотрудников, скорее всего, приближен к
пенсионному возрасту, в организацию они пришли уже опытными
работниками (лица, переведенные с других производств, в результате
оптимизации численности персонала).
Таблица 2.5.
Движение персонала в ООО «Соляное¬ на 2020-2022 гг.
№
№п/п
п
Показатели
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Откл.
2021/2020
гг.
Откл.
2022/2021 гг.
от1 года до 3 лет
от 3 до 5 лет
от 5 до 10 лет
от 10 до 15 лет
0
10
20
30
40
50
60
2020 год
2021 год
2022 год
10,3
11,2
12,4
11,8
12,1
12
24,5
25,1
26,3
53,4
51,6
49,3
38
Окончание таблицы 2.5
1
Среднесписочная
численность, чел.
105
122
117
17
-5
2
Принято на работу, чел.
30
37
42
7
5
3
Уволено с работы
20
15
32
-5
17
4
Число работников,
состоящих в списках
предприятия весь отчетный
период, чел.
73
69
78
-4
9
5
Число работников
переведенных на другую
должность, чел.
4
3
8
-1
5
6
Коэффициент приема
кадров
28,5
13,1
32,5
3,7
19,4
7
Коэффициент выбытия
кадров, %
19,04
13,0
24,8
5,76
11,8
8
Коэффициент оборота
кадров, %
0,47
0,45
0,57
0,1
0,12
9
Коэффициент текучести
кадров, %
19,04
13,1
24,8
5,76
11,7
10
Коэффициент постоянства
состава персонала, %
69,5
56,55
66,6
-2,9
10,05
11
Коэффициент внутренней
мобильности персонала, %
3,8
2,4
6,8
3
4,4
Из таблицы 2.5 видно, что уровень уволенных в 2022 году увеличился
по сравнению с 2020 годом. В то же время, набор персонала также
увеличивается с каждым годом, что свидетельствует о росте штата и росте
бизнеса. Из таблицы также видно, что коэффициент выбытия работников за
последние три года увеличился на 5,76%, а коэффициент приемки персонала,
в свою очередь, увеличился на 3,7% в 2022 году по сравнению с 2020 годом.
Коэффициент выбытия кадров в 2021 году был меньше 2020 года, но в
целом, при соотношении 2020 к 2022 году показатель вырос на 0,1%,
коэффициент внутренней мобильности персонала в 2022 году вырос на 3%
по отношению к 2020 году.
39
2.3 Анализ организации работы с персоналом в условиях
конфликтной ситуации, оценка эффективности действующей системы
мотивации
В профессионально ориентированных коммуникациях ситуации,
характеризующиеся предрасположенностью к возникновению конфликта,
возникают достаточно часто, и поэтому необходимо уметь их разрешить.
Конфликт - это ситуация, когда люди имеют противоречивые мотивы
(потребности, ценности, интересы, цели, идеалы, убеждения) или различные
мнения и взгляды, которые приводят к противоборству между ними. Он
возникает, когда люди не согласны друг с другом
Возможные последствия конфликта могут быть различными: явными
(очевидными) - такими, как ухудшение качества работы, невыполнение
заказа, нарушение договоренностей и т.д.; и скрытыми (косвенными) -
например, потеря лояльности, снижение мотивации, ухудшение рабочей
атмосферы и т.д.[23, с. 345]
Для изучения причин конфликтов был использован метод
тестирования. В процессе применения этого метода были применены две
техники: методика определения склонности личности к конфликтному
поведению К. Томаса и методика конфликтности В.Ф. Ряховскогопод
названием «Самооценка конфликтности¬.
1) Методика оценки склонности личности к конфликтному поведению.
В компании "Соляное" использовался опросник К. Томаса, который помогает
определить типичные формы поведения сотрудника в конфликтных
ситуациях. Он состоит из 12 утверждений, описывающих 5 возможных
вариантов поведения. Сотруднику предлагается выбрать наиболее
подходящее утверждение из каждой из 30 пар, чтобы определить
характеристику его поведения. Идеальным считается поведение, когда
используются все стратегии и каждая из них оценивается в диапазоне от 5 до
7 баллов (от 0 до 12 баллов).
40
Из 24 опрошенных сотрудников 9 человек склонны к использованию
стратегии соперничества (подавления), 2 человека - к сотрудничеству, 7
человек - к приспособлению, 3 человека - к избеганию, 6 человек - к
компромиссу. Результаты представлены на рисунке 2.1
Из полученных результатов можно сделать вывод, что большинство
опрошенных сотрудников не имеют возможности победить в конфликте. В
данном коллективе сотрудничество не является частым явлением, однако
конфликты решаются путем взаимных уступок, которые выгодны обеим
сторонам. Сотрудники предпочитают приспособиться к ситуации, вместо
того чтобы вступать в конфликт или идти на компромисс.
Рис. 2.5 Итоги проведенного тестирования по опроснику К. Томаса
2) Методика, разработанная В.Ф. Ряховским, позволяет оценить
уровень конфликтности личности через самоанализ. Для этого используется
шкала с оценками от 1 до 7. В рамках данной методики были опрошены 39
сотрудников ООО «Соляное¬, как для оценки их собственной
конфликтности, так и для оценки конфликтности других людей.
12 человек набрали менее 15 баллов и они склонны избегать конфликтов.
Они готовы отказаться от своих желаний, чтобы избежать напряженности в
отношениях.
9
2
7
3
6
Методика К. Томаса
соперничество
сотрудничество
приспособление
избегание
компромисс
41
15 человек набрали от 15 до 30 баллов. Они не склонны к конфликтам и
предпочитают быть тактичными. В случае необходимости они учитывают
возможные последствия спора для своих отношений с окружающими.
9 человек набрали от 31 до 50 баллов. У них низкий уровень конфликтности.
Они умеют разрешать конфликты и избегать критических ситуаций, но при
необходимости готовы решительно защищать свои интересы.
Двое людей набрали от 51 до 60 баллов. Они проявляют высокую
конфликтность и настойчиво отстаивают свои взгляды, даже если это может
негативно сказаться на их отношениях с другими. Их не всегда любят, но
зато уважают.
Более 60 баллов набрал один человек. Высокий уровень
конфликтности. Часто вы сами создаете причины для споров. Результаты
представлены на рисунке 2.6
Рис. 2.6 Итоги проведенного тестирования по методу В.Ф. Ряховского
По результатам проведенного тестирования можно сделать вывод, что
в компании ООО «Соляное¬ конфликты возникают нечасто, но все же имеют
место быть. В случае возникновения конфликтов между сотрудниками,
руководство ООО «Соляное¬ должно обратить внимание на
12
15
9
2
1
Методика В.Ф. Ряховского
Свойственно избегать
конфликтных ситуаций
Конфликтность не выражена
Конфликтность выражена
слабо
Выраженная конфликтностт
Высокая степень
конфликтности
42
взаимоотношения наиболее конфликтующих работников с остальными
членами коллектива, а также на результаты их работы. Если необходимо,
следует провести беседу и объяснить, что конфликтное поведение (например,
грубость или повышенный тон) недопустимо, с целью улучшения ситуации
внутри коллектива. Так же следует пересмотреть графики работы и
конфликтующих сотрудников определить в разные смены производственного
цикла, что бы они как можно реже пересекались.
При возникновении у работников разногласий в рабочие моменты, они
могут обратится к руководителю и предложив ему принять решение, чтобы
избежать конфликт, подчиненный будет обязан выполнить решение
руководителя. Подчиненные должны будут выполнить решение
руководителя, что может предотвратить конфликт между сотрудниками.
Для укрепления единства в коллективе ООО «Соляное¬ можно
организовать различные мероприятия, такие как тренинги по сплочению,
соревнования в спорте и интеллектуальные игры, деловые симуляции,
совместное творчество (создание коллажей, видеороликов, конкурсов) или
выезды на коллективные мероприятия.
Основой для организации и оплаты труда сотрудников являются
Трудовой кодекс РФ, действующий справочник квалификаций должностей и
Положение о заработной плате и премировании работников ООО «Соляное¬.
В ООО «Соляное¬ используется простая повременная система оплаты труда.
Учет отработанного времени производится в днях и сменах. Повременная
форма оплаты труда, во время которой заработная плата работнику
выплачивается по тарифной ставке, по присвоенному ему тарифному
подвиду или окладу за фактически отработанный трудовой период.
Система мотивации труда ООО «Соляное¬ имеет как материальную,
так и нематериальную составляющую. В компании при начислении
заработной платы для сотрудников используются повременно премиальная
форма оплаты труда, которая предполагает оплату не только отработанного