64
9.Изучение современных
подходов к групповому
взаимодействию и их
внедрение в практику
работы коммерческого
аппарата.
10.Изучение
прогрессивного опыта
формирования обратной
связи и внедрение его
элементов в практику
работы коммерческого
аппарата
11.Изучение опыта
самоуправления в
трудовых коллективах и
внедрение его в практику
работы на предприятии
Для реализации разработанной программы не требуется существенных
затрат, а подобранные методы самосовершенствования являются вполне
доступными.
3.2 Социально-экономическая оценка предложенных рекомендаций
Оценка методов управления лидерством ООО «Булат» показала, что
применяемый метод и директора, и его заместителя ориентирован
преимущественно на деловое руководство.
В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и
повышения уровня зрелости трудового коллектива метод руководства
необходимо целенаправленно формировать.
При формировании и развитии метода руководства можно
придерживаться следующего алгоритма.
65
Таблица 18
Этапы алгоритма формирования метода руководства в ООО
«Булат»
Этап
Название этапа
Участники
реализации этапа
1
Определение текущей стадии жизненного
цикла развития предприятия
Руководящий актив
2
Определение целей деятельности предприятия
на программируемый период жизненного цикла
Руководящий актив
3
Определение целей решения задач ближайшего
периода
Лично руководитель
4
Исследование сложности предстоящих задач и
условий их выполнения
Творческая группа
из числа
специалистов и
руководителей
5
Исследование уровня зрелости работников и их
способности успешно выполнить задачи
Зам. директора по
организации
6
Исследование мотивационного поведения
работников при выполнении задач
Зав. отделами, зам.
директора по
организации
7
Выработка наилучших способов выполнения
задач
Руководящий актив
8
Разработка заданий работникам в разрезе
задач
Зав. отделами
9
Разработка системы мотивации персонала при
выполнении задач и заданий
Зам. директора, зав.
отделами
10
Анализ промежуточных результатов
выполнения задач и заданий и выявление
отклонений
Зав. отделами
11
Корректировка поведения подчиненных в ходе
выполнения задач
Зав. отделами
12
Анализ и проработка идей, выявленных в
процессе выполнения задач
Творческая группа
специалистов
13
Анализ результатов достижения
предпринимательских целей на основе
выполнения задач
Зам директора,
специалисты
14
Корректировка метода руководства в
зависимости от результатов достижения целей
и выполнения задач
Лично руководитель
15
Оценка эффективности метода управления
Специалисты
На первом этапе алгоритма формирования метода руководства
определяются характеристики достигнутой стадии жизненного цикла
развития предприятия. Для этого используются данные массивов
информации, вытекающие из положений устава организации, планов его
деятельности, требований к достижению целей на каждом этапе жизненного
66
цикла развития предприятия. К реализации первого этапа привлекается
руководящий актив предприятия.
На втором этапе формирования метода руководства осуществляется
постановка целей деятельности предприятия на программируемый период
его жизненного цикла. Для этого используются данные массива информации,
содержащие сведения о целях и основных задачах предприятия в уставе,
стратегическом и текущих планах, а также требования к их достижению. К
постановке целей следует привлекать представителей трудового коллектива.
На третьем этапе вырабатываются цели решения задач ближайшего
периода. Для выработки задач ближайшего периода целесообразно
привлекать руководителей отделов и ответственных исполнителей низового
уровня.
На четвертом этапе проводится исследование уровня сложности
предстоящих к выполнению задач и условий для их эффективного
выполнения. На этом этапе основным стилевым подходом должна являться
опора на использование творческих возможностей наиболее
квалифицированного персонала.
На пятом этапе проводится исследование уровня зрелости работников
и их способности успешно выполнить предстоящие задачи. На этом этапе
возглавить работу по оценке уровня зрелости работников должен зам.
директора по организационной работе.
На шестом этапе проводится исследование мотивационного поведения
работников при выполнении задач. К этой работе целесообразно привлечь
зав. отделами и старших продавцов. Они вырабатывают предложения по
методам мотивации за выполнение задачи в целом, а также ее части на
конкретном рабочем месте. Кроме того, эта группа вносит предложения по
стимулированию личного вклада работников в выполнение задач.
На седьмом этапе ведется поиск наилучших способов выполнения
задач. Здесь необходимо выработать оптимальные методы выполнения задач
на каждом рабочем месте, учитывая при этом уровень зрелости
67
подчиненных. К поиску оптимальных методов выполнения задач
привлекаются наиболее квалифицированные работники.
На восьмом этапе осуществляется разработка конкретных заданий
работникам на каждом рабочем месте. К этой работе привлекаются зав.
отделами и старшие продавцы.
На девятом этапе осуществляется разработка системы мотивации
персонала при выполнении задач и заданий. К разработке действенной
системы мотивации привлекаются наиболее квалифицированные работники.
На десятом этапе разрабатывается порядок анализа промежуточных
результатов выполнения задач и заданий. К участию в анализе выполнения
задач и заданий целесообразно привлекать представителей трудового
коллектива, используя для этого рычаги демократического стиля.
На одиннадцатом этапе предусматривается корректировка поведения
подчиненных в ходе выполнения заданий. Для корректировки поведения
можно опираться на авторитарный стиль, позволяющий быстро изменить
поведение подчиненных через распорядительные действия, а также
применять рычаги демократического стиля.
На двенадцатом этапе проводится анализ и проработка идей,
выявленных в процессе выполнения заданий. К этой работе привлекаются
инициативные работники предприятия. Лучшие достижения доводятся до
всего коллектива через приказы руководителя, публичное обсуждение на
собраниях трудового коллектива, внесение опыта в программы обучения
работников предприятия.
На тринадцатом этапе проводится анализ достижения целей
предприятия на основе выполнения задач. К этой работе обязательно
привлекаются представители трудового коллектива.
На четырнадцатом этапе руководитель персонально рассматривает
направления корректировки стиля управления в зависимости от результатов
достижения целей предприятия.
68
На пятнадцатом этапе проводится комплексная оценка действующего
стиля управления за определенный период времени. К такой оценке
привлекаются руководители отделов и творчески мыслящие работники. На
основе оценки руководитель принимает решение о дальнейшем
совершенствовании стиля руководства.
Совершенствование методов управления лидерством по данному
алгоритму обеспечит его сбалансированное развитие, что приведет к
повышению эффективности функционирования предприятия.
Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.
Таблица 19
Показатели экономической эффективности предложенных
мероприятий в ООО «Булат»
Наименование
мероприятия
Результа
ты
меропри
ятия
(тыс.
руб.)
Затраты
на
меропри
ятия
(тыс.
руб.)
Абсолют
ный
эффект
(тыс.
руб.)
Экономиче
ская
эффективн
ость
(тыс.руб./
тыс. руб.)
1. Проведение частичного
перераспределения полномочий
в решении основных задач
предприятия между директором
и заместителем. Делегирование
части полномочий по основным
задачам деятельности
предприятия низовым
руководителям – заведующим
отделами.
151,97
21
130,9
7,2
2. Разработка программы
самосовершенствования по
методике, представленной в
разделе 3.1 ВКР
114,8
103
11,8
1,11
3. Разработка мероприятия по
освоению алгоритма методов
управления лидерством,
состоящие в гибком
использовании факторов,
влияющих на принятие
решений в условиях
меняющейся внешней и
внутренней среды.
972,0
897,9
14,1
1,08
ИТОГО
1238,77
1021,9
216,8
1,2
69
Таким образом, экономическая эффективность предложенных
мероприятий составит 1,2. Значит, мероприятия являются экономически
эффективным.
Рассчитаем социальную эффективность предложенных мероприятий.
Социальная эффективность разработанных мероприятий проявляется в
возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с
социальной точки зрения изменений в торговой организации.
Для расчета социальной эффективности мероприятий воспользуемся
экспертной оценкой. На первом этапе нами были сформированы основные
показатели социальной эффективности предложенных мероприятий по
совершенствованию управления лидерством в организации, которые прямо
влияют на деятельность предприятия и персонала в частности:
1. Рост профессионализма торгового и управленческого персонала;
2. Повышение качества и результативности труда торгового персонала;
3. Снижение текучести кадров;
4. Улучшение социально-психологического климата в коллективе;
5. Повышение степени удовлетворенности клиентов.
Далее определим состав экспертов:
- бухгалтер;
- зам. руководителя отдела сбыта;
- руководитель маркетингового отдела;
- руководитель отдела снабжения;
- администратор торгового зала.
Задача экспертов заключается в произведении ранжирования
показателей, то есть последовательно каждому из них каждым из экспертов
присваивает определенный вес. Чем больше вес, тем более велик эффект от
предложенных мероприятий (табл. 20).
70
Таблица 20
Результаты экспертного ранжирования
Результаты экспертного ранжирования
Ранжируемые
показатели
Эксперты
№1
№2
№3
№4
№5
Показатель №1
2
2
1
2
1
Показатель №2
1
1
2
1
2
Показатель №3
4
4
5
4
3
Показатель №4
3
3
3
3
5
Показатель №5
5
5
4
5
4
Для нахождения согласованной оценки группы экспертов нужно
определить сумму весов оценок по каждому показателю (таблица 21).
Таблица 21
Расчет сумм весов оценок экспертных оценок
Результаты экспертного ранжирования
Сумма
весов
Ранжируемые
показатели
Эксперты
№1
№2
№3
№4
№5
Показатель №1
2
2
1
2
1
8
Показатель №2
1
1
2
1
2
7
Показатель №3
4
4
5
4
3
20
Показатель №4
3
3
3
3
5
17
Показатель №5
5
5
4
5
4
23
Сумма квадратов сумм весов
1331
Упорядочим суммы весов (по возрастанию) и связанных с ними
номеров показателей (таблица 22).
Таблица 22
Определение согласованного ранжирования
Результаты экспертного ранжирования
Сумма
весов
Ранжируемые
показатели
Эксперты
№1
№2
№3
№4
№5
Показатель №1
1
1
2
1
2
7
Показатель №2
2
2
1
2
1
8
Показатель №3
3
3
3
3
5
17
Показатель №4
4
4
5
4
3
20
Показатель №5
5
5
4
5
4
23
Сумма квадратов сумм весов
1331
Результат ранжирования показателей:
1. Повышение качества и результативности труда торгового персонала;
2. Рост профессионализма торгового и управленческого персонала;
71
3. Улучшение социально-психологического климата в коллективе;
4. Снижение текучести кадров;
5. Повышение степени удовлетворенности клиентов.
Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия
по совершенствованию управления лидерством в торговой организации
социально целесообразны.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам исследования выпускной квалификационной работы
можно сделать следующие выводы.
Лидерство – это процесс достижения цели группой людей, которая
следует за своим лидером, обладающим управленческими навыками,
умением взаимодействовать с людьми и владеющим определенными
знаниями в данной области.
Были рассмотрены теории развития лидерства, которые помогают
руководителям выстраивать правильный стиль управления, находя
индивидуальный подход к каждому сотруднику. Были рассмотрены теории
Ф. Фидлера, ситуационная модель лидерства «путь – цель», которая была
разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом, теория жизненного
цикла, предложенная Полом Херси и Кеном Бланшаром, а более современная
теория была предложена Виктором Врумом, Филиппом Йеттоном и Артуром
Яго, которая говорит о том, что поведение лидера определяется ситуацией и
может применять различные модели поведения.
Изучение сложившейся практики методов управления лидерством на
торговом предприятии ООО «Булат» позволило установить следующее:
1. ООО «Булат» является стабильно работающим предприятием,
основной стратегией которого является деятельность, направленная на
увеличение прибыли. По показателям 2017-2018 годов прибыльность работы
предприятия повысилась. Вместе с тем, кризисные явления и неполное
использование коммерческих возможностей не позволило существенно
повысить рентабельность работы предприятия.
2. Оценка личных качеств директора и заместителя директора ООО
«Булат» показала, что оба руководителя имеют сильные деловые качества.
По ряду способностей они дополняют друг друга. Противоречащих друг
другу качеств у руководителей ООО «Булат» не наблюдается. Некоторые,
наиболее слабые качества требуют дальнейшего совершенствования.
73
3. Оценка распределения полномочий по выполнению основных задач
предприятия показала, что не все полномочия распределены с учетом личных
качеств руководителей и требуют некоторого перераспределения.
4. Методы работы руководителей ООО «Булат» преследует в основном
достижение необходимой цели за счет своего интенсивного труда, т.е.
направлен на деловое руководство. Контактность методов управления выше
у заместителя директора, что важно использовать при распределении
полномочий. Адаптационная мобильность методов управления довольно
низкая у обоих руководителей.
Для улучшения стиля руководства в ООО «Булат» нами
рекомендовано:
1. Провести частичное перераспределение полномочий в решении
основных задач предприятия между директором и заместителем. Перечень
рекомендуемых изменений принять по таблице 17;
2. Делегировать часть полномочий по основным задачам деятельности
предприятия низовым руководителям – заведующим отделами. Перечень
рекомендуемых для делегирования полномочий содержится в таблице 17;
3. Руководителям ООО «Булат» разработать программы
самосовершенствования по методике, приведенной в разделе 3.1 выпускной
квалификационной работы;
4. Разработать мероприятия по освоению алгоритма методов
управления лидерством, состоящие в гибком использовании факторов,
влияющих на принятие решений в условиях меняющейся внешней и
внутренней среды.
Реализация предложенных рекомендаций позволит повысить
эффективность руководства предприятием.
Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит
1,2. Значит, мероприятия являются экономически эффективным.
Социальная эффективность разработанных мероприятий проявляется в
возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с