14
поведении – нашивки, галстуки, значки, прически, ритуалы приветствия.
Лидер такой группы начинает выполнять функцию символа. Его имя могут
присвоить всему движению и косвенно всем членам этой группы. Ярким
примером этого являются религиозные секты и течения, которые носят имена
своих основателей довольно долгое время.
12. Функция носителя ответственности: освобождение всех членов
команды от индивидуальной ответственности за личные действия и решения.
13. Функция «отца»: настоящий лидер – это концентрация всех
позитивных эмоций членов команды, идеальный личность для подражания и
чувства преданности. Например, роль «отца» зачастую дает объяснение той
беспредельной власти, которую лидеры порой приобретают при некоторых
условиях в патерналистической концепции руководства, которая широко
распространена в такой стране, как Япония. Данная функция являет собой
особую значимость для руководителей низких ступеней иерархии.
14. Функция носителя коллективной вины: в этом случае часто лидера
нарекают «козлом отпущения». И на самом деле отрицательный
эмоциональный лидер, когда команда выйдет из кризисной ситуации,
зачастую становится объектом обвинений и нападок. Это осуществляется в
том случае, если коллектив потерял иллюзии относительно настоящих целей
и личностных характеристик своего лидера.
Многие социологи считают, что среди вышеназванные функции
нелегко разделить на первичные и вторичные, что важность данных функций
зависит от различных рабочих факторов коллективной деятельности и т.д.
1.2 Методы управления лидерством и критерии оценки их
эффективности
Методы управления лидерством на ранних стадиях развития
менеджмента (1930–50 г.г.) основывался на характеристиках лидеров. В
ранних теориях предполагалось, что лидерами рождаются, а не
становятся[32].
15
«Личностная» теория предполагает, что руководитель, чтобы быть
эффективным, должен обладать сочетанием следующих характеристик[29]:
- интеллект выше среднего, но не на уровне гения. Приверженцы
личностной теории почти единодушны в том, что в идеале руководитель
должен быть немного умнее своих подчиненных, так как чрезвычайно
высокий (или низкий) интеллектуальный уровень может иметь
отрицательный эффект. Человек с высоким коэффициентом умственного
развития часто не настолько полезен, как тот, кто умеет решать сложные
проблемы и видеть общие черты различных событий;
- инициатива, т.е. способность понимать необходимость действия, а
затем действовать. Это качество тесно связано с энергией и выносливостью,
и во многих случаях оно уменьшается с годами;
- уверенность в себе, т.е. способность поверить в то, что делаешь. Эта
черта связана с осознанием человеком своего места в обществе, с его
устремлениями. При этом уверенность в себе не должна быть агрессивной
или назойливой, она может выражаться сдержанным образом;
- «вертолетная» черта, т.е. способность менеджера «подняться» над
ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься»
и заняться делами.
Исследователи личностных черт придерживаются единого мнения о
том, что преуспевающий лидер должен обладать хорошим здоровьем. В
числе необходимых черт различные исследователи упоминают энтузиазм,
общительность, честность, отвагу, воображение, решительность, энергию,
веру. Решающее значение имеет то, как сочетаются эти качества, чтобы
создать эффективное управление лидерством[25].
Существенный вклад в развитие личностной теории внес Джон Хант из
Лондонской школы бизнеса. Он сформулировал ряд факторов и
существенных характеристик, которые влияют на становление личности
сильного лидера[21]. Его исследования общих характеристик старших
менеджеров, которые возглавляли различные организации в государственном
16
и частном секторе показали, что сильные лидеры отличаются следующими
качествами[21]:
- они являются первенцами, т.е. они «особы» - пропорционально
большее число из них достигают вершин, чем вторые или третьи дети в
семье;
- они многого достигают: у них есть огромное желание достичь
большого успеха, они любят соперничество и серьезно относятся к своей
карьере;
- большая жизненная энергия: она им позволяет упорствовать, но не
разочаровываться, давать сдачи при движении вверх по иерархической
лестнице;
- способность к долгосрочному прогнозу: те, кто находятся на верхней
ступеньке иерархической лестницы, обдумывают ситуацию не более
продолжительный период времени (от трех до пяти лет), чем те, кто внизу;
- стремление к цели: они постоянно стремятся к цели, даже создавая
искусственные, если других нет;
- они являются одиночками: довольствуются только своей компанией,
где чувствуют себя уверенно;
- способность отличить важное от неважного, главное от
несущественного.
Личностная теория лидерства развивается на протяжении всей истории
развития менеджмента. Эта теория в настоящее время имеет целью
определить основные навыки, необходимые менеджеру для повышения
эффективности управления лидерством организации в условиях развития
рынка[15].
Исследования показывают, что на современном уровне лидер
предприятия должен владеть следующими управленческими навыками:
- умение формировать цели деятельности предприятия;
- умение соотносить поступающую информацию со сложившейся
ситуацией и находить верное решение;
17
- умение выбирать из множества задач, концепций, решений, те,
которые представляются наилучшими;
- умение настойчиво добиваться принятых решений;
- умение мотивировать подчиненных на выполнение решений;
- умение прогнозировать развитие предприятия (или бизнеса);
- умение регулировать деятельность предприятия, особенно – в
нестандартных ситуациях;
- умение формировать оригинальные идеи, замыслы;
- умение рисковать;
- умение использовать нормы, нормативы, научные рекомендации и
разработки в управленческой деятельности;
- умение обеспечить функциональную перестановку кадров в
необходимых ситуациях;
- умение обучать подчиненных, добиваться повышения уровня их
зрелости;
- умение вести за собой возглавляемый коллектив;
- умение находить психологический контакт с людьми;
- умение планировать рабочее время и рационально его использовать;
- способность к самосовершенствованию.[28]
Овладение перечисленными управленческими навыками дает
возможность умело применять их в различных ситуациях и находить более
эффективный путь управления лидерством в организации.
Практика развития менеджмента подтвердила важность формирования
личностных качеств лидера и его управленческих умений. В то же время
сами по себе эти качества еще не достаточны для осуществления
эффективного управления лидерством в организации. Опыт показывает, что
не менее важное значение имеет характер взаимодействия лидера-
руководителя с подчиненными[34]. Руководитель обеспечивает выполнение
задачи руками своих подчиненных, поэтому стиль его поведения по
отношению к подчиненным является основой для успешного выполнения
18
задачи. Формирование стиля на основе различных способов поведения в
работе с подчиненными получило название поведенческого подхода к стилю
руководства.
Поведенческий подход к лидерству состоит в том, что менеджер исходя
из своих личных характеристик вырабатывает определенную манеру
поведения по отношению к подчиненным, добиваясь от них наилучшего
выполнения поставленной задачи[1].
Впервые подробное исследование методов управления лидерством,
основанных на поведенческом подходе, было проведено Куртом Левиным в
1938 году в клубах мальчиков. В порядке эксперимента десятилетние
мальчики были разделены на несколько групп и распределены по клубам. Во
главе каждого клуба стоял взрослый, исповедовавший автократический
(самодержавный), демократический и либеральный (невмешательства) стили
руководства[3].
В экспериментах Левина самой производительной была работа при
самодержавном руководстве, но при этом было необходимо присутствие
лидера, иначе она прекращалась. К тому же члены группы проявляли
значительную агрессивность по отношению друг к другу и увлекались
поисками «козлов отпущения». Демократическое руководство было самым
популярным и позволяло получать самые последовательные результаты как
по качеству работы, так и по ее производительности. Стиль невмешательства
оказался самым плохим во всех отношениях.
Главным критерием эффективности того или иного методы управления
лидерством, которым пользовался Левин, была производительность. В
других ситуациях производительность могла бы быть снижена из-за
прогулов и большой текучести кадров[8].
Более поздние исследования не полностью подтверждали выводы о
том, что автократичное руководство обеспечивает более высокую
производительность. К тому же автократичное руководство приводило к
снижению удовлетворенности трудом.
19
Более подробные исследования стилей, основанных на поведенческом
подходе, были проведены в пятидесятые годы Дугласом Мак Грегором –
известным американским ученым в области менеджмента. Дуглас Мак
Грегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к
работникам теорией «Х».[27]
Благодаря этим условиям, демократичный руководитель предпочитает
такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более
высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии
и самовыражения.
Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою
волю подчиненным. При демократичном стиле руководства подчиненные
принимают активное участие в управлении предприятием, пользуются
достаточно широкой свободой в выполнении заданий, самостоятельно
определяют формы группового взаимодействия при выполнении заданий,
стремятся к повышению уровня своего профессионализма.
Подход Мак-Грегора к разделению методов лидерства на авторитарный
и демократичный был дополнен в 1961 году подходом Рэнсиса Лайкерта
(Мичиганский университет, США). Рэнсис Лайкерт на основе исследования
методов в группах с высокой производительностью труда и группах с низкой
производительностью труда предложил 4 базовых системы стиля
руководства, которые расположил в рамках континуума, находящегося в
пределах от одной крайности (стиль, сосредоточенный на работе, - аналог
теории «х») до другой крайности (стиль, сосредоточенный на человеке –
аналог теории «у»). В качестве базовых Лайкерт выделил следующие стили.
- эксплуататорско-авторитарный;
- благосклонно-авторитарный;
- консультативно-демократический;
- основанный на участии.
Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный импульс
использованию методов лидерства, построенного на участии работников в
20
принятии решений. Наиболее удачной разработкой двухмерного типа метода
лидерства явилась разработка ученых из университета штата Огайо (США).
Ученые университета Роберт Блейк и Джейн Моутон построили схему
размещения методов лидерства, включающую 5 базовых стилей. Эта схема
получила название менеджерской решетки Блейка и Моутон.[38]
С появлением решетки методов Блейка и Моутон в научных кругах
разгорелись дебаты представителей различных школ управления по вопросу
о том, какой стиль следует считать наилучшим.
Представители авторитарного подхода считают, что увеличение власти
лидера минимизирует ошибки руководства предприятием, увеличивает
эффективность работы и повышает качество работы предприятия.
Представители школ человеческих отношений считают, что
демократический, ориентированный на человека метод лидерства,
положительно влияет на удовлетворенность трудом и, вследствие этого,
повышает качество работы предприятия[24].
Дальнейшие исследования методов руководства имели целью
установить факторы, которые бы позволяли в каждой конкретной ситуации
подбирать наиболее подходящий стиль.
Ситуационный подход к выбору метода руководства основывается на
оптимальном сочетании различных переменных, которое позволяет в каждой
конкретной рабочей ситуации найти подходящий метод. Одновременно с
Блейком и Моутон, предложившими измерять стиль в рамках менеджерской
решетки, появилась в 1958 году работа Танненбаумана и Шмидта «Как
выбирать стиль руководства», в которой авторы предложили оценивать стиль
руководства относительно четырех переменных:[28]
- руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;
- подчиненные – потребности, отношения и навыки подчиненных или
сотрудников;
- задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;
- контекст – организация, ее ценности и предрассудки.
21
Пользуясь шкалой Танненбаумана и Шмидта можно подбирать
необходимый стиль руководства в зависимости от ситуации.
В 1967 году американский исследователь Фред Фидлер попытался
улучшить эту модель. Фидлер сосредоточил внимание на выделении трех
наиболее важных факторов, влияющих на поведение руководителя в
конкретной ситуации:[28]
- отношение между руководителем и членами коллектива.
Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к
своему руководителю и привлекательность личности руководителя для
исполнителей;
- структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее
формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;
- должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с
должностью руководителя, которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает
руководителю формальная организация.
Фидлер предложил метод измерения предпочитаемого стиля лидерства,
используя шкалу «наименее предпочитаемого коллеги». По Фидлеру,
менеджеры, имеющие высокий рейтинг по этой шкале, хотят, чтобы их
отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а
кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о
производстве. Его главный вклад в понимание методов лидерства
заключается в том, что оба метода могут быть эффективны, если они
используются надлежащим образом[20]. Это называют «случайным
подходом» к методу руководства, так как самый эффективный метод
управления лидерством зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер
отвергает идею, что индивидуальный метод руководителя можно изменить
путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым
эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом.
22
Теория Фидлера предлагает выбор метода руководства в зависимости
от различных переменных в ситуации. Когда задание четко определено и вся
ответственность лежит на руководителе, можно ожидать, что он справится со
своей работой.
Нечетко определенное задание, коллектив, состоящий из коллег, а не
просто подчиненных, большое количество времени – все это способствует
сотрудничеству и использованию руководства с коллективным участием.
Существенное развитие ситуационная теория руководства получила в
работах Поля Херси и Кеннета Бланшара.
Они разработали теорию жизненного цикла руководства, согласно
которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей. По их пониманию зрелость отдельных лиц и групп
подразумевает способность нести ответственность за свое поведение,
желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в
отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно
Херси Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица
или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.[28]
Как и другие ситуационные модели, модель Херси и Бланшара
рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства на ее основе можно
моделировать поведение руководителя в конкретной управленческой
ситуации, учитывая четыре основных переменных: личные качества
руководителя, зрелость подчиненных, задачу и конкретный уровень развития
предприятия в определенный период времени.
В практике менеджмента находят применения и другие ситуационные
модели стиля руководства, к ним относятся, например, подход «путь – цель»
Митчела и Хауса; модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Все они в той или иной степени предлагают найти необходимое сочетание
«наилучшего соответствия» для учитываемых переменных.[5]
23
Лидер, который хочет работать как можно более эффективно, получить
все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-
то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководитель, скорее, должен научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной
ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один – «лучший»
стиль руководства, это был бы «адаптивный» стиль или стиль,
ориентированный на реальность[10].
В некоторых реальных ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя
задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях
руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние,
разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений,
а не структурировать условия выполнения работы.
Со временем, лидер может менять метод, сообразуясь с изменениями
характера задачи и многими другими факторами, возникающими в процессе
управления предприятием.