54
Продолжение таблицы 16
5.Обеспечение высоких
результатов экономической
деятельности
-передать полномочия по
проверке обоснованности
плановых рас четов
заместителю;
-вносить коррективы после
коллегиального обсуждения
изменений с зам. директора,
специалистами и зав.
отделами;
-вменить в обязанность зам.
директора возглавлять
работу по разработке
стратегических планов
развития предприятия
-принять на себя
формирование и руководство
группой специалистов по
разработке стратегических
планов развития
предприятия
-привлекать низовых
руководителей и
ответственных подчиненных
к разработке предложений по
экономическому развитию
предприятия
Расширить полномочия заведующих отделами можно за счет
возложения на них большей ответственности за пополнение ассортимента
товаров в отделах, за недопущения проникновения в продажу
некачественных товаров, за организацию бесперебойного обслуживания
рабочих мест во все часы работы магазина. Кроме того, целесообразно
больше привлекать заведующих отделами к обсуждению проблемных
вопросов в работе магазина.
Поведение изложенных изменений позволит лучше использовать
потенциал руководителей ООО «Булат», что положительно отразится на
общих результатах работы предприятия.
Как показал анализ личных качеств и способностей руководителей
ООО «Булат», оба руководителя отличаются сильной деловой ориентацией.
Вместе с тем, существенные резервы дальнейшего развития их личностей
заложены в двух направлениях: в более активном использовании метода
делегирования полномочий прежде всего низовым руководителям и
самосовершенствовании.
В решении хозяйственных задач большую помощь руководителю
оказывает процесс делегирования полномочий подчиненным. Делегирование
дает руководителю саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения
руководящих функций и предоставляет шансы подчиненным для раскрытия
своих способностей.[12]
Делегирование в равной степени выгодно как для руководителя, так и
для подчиненных. Передача деятельности может осуществляться на
длительный срок (длительное или генеральное делегирование), либо
ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование).
Делегировать полномочия рекомендуется ежедневно, как можно чаще
и больше, насколько позволяет рабочая ситуация и потенциал работников.
Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию
труда: планирование руководителем делегирования части своих задач и
контроль за их выполнением.[22]
56
Непосредственно полномочия представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых
работников на выполнение определенных задач. Полномочия дают право на
принятие управленческих решений и реализацию власти в действиях
работника.
Полномочия всегда делегируются должности, а не индивиду, который
занимает ее в данный момент. Внутри организации пределы полномочий
обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными
инструкциями. Некоторые из них могут передаваться также устно.
Полномочия расширяются в направлении более высоких уровней
управления. Полномочия имеют ограничения, определяемые Законами,
правилами торговли, правилами внутреннего распорядка, традициями,
нравами, культурными стереотипами.[19]
Полномочия могут распределяться по линейному типу и по штабному.
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к
подчиненному и далее – к другим подчиненным. Линейные полномочия
предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих
прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование
линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.
Штабные полномочия – это распределение части функций между
штабными подразделениями административного аппарата. Способов
распределения штабных полномочий очень много, так как
административный аппарат выполняет множество функций, которые
обеспечивают успешное функционирование предприятия. Среди штабных
можно выделить[22]:
- консультативные полномочия (аппарат специалистов, которые в силу
полученной квалификации могут вырабатывать оптимальные варианты
решений и консультировать линейных руководителей);
- обслуживающие полномочия (аппарат, ориентированный на
выполнение функций обслуживания);
57
- личный аппарат руководителя (секретари, помощники);
- полномочия по согласованию (совместное обсуждение вариантов
решений и выбор наилучшего);
- параллельные полномочия (позволяют установить систему контроля
для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок).
Процесс делегирования полномочий представляет собой рациональное
распределение полномочий и ответственности на предприятии. При этом
ответственному работнику предоставляется определенная сфера
деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения
самостоятельно.
Руководитель не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих
подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных
решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен
осуществлять главным образом контроль за работой подчиненных[29].
Исходя из этого подхода работник несет ответственность за
выполняемые действия, а руководитель несет ответственность за выполнение
обязательств по отношению к работникам.
На основе изложенного подхода к делегированию полномочий и
ответственности можно представить следующую схему распределения
обязанностей между работниками, их руководителями и высшим
руководством предприятия[31]:
Обязанности работников:
- в рамках своей компетенции принимать самостоятельные решения и
действовать самостоятельно;
- во всех случаях, когда решение конкретных вопросов выходит за
рамки его компетенции, он обязан сообщать об этом непосредственному
руководителю;
- работник обязан советоваться со своим руководителем по всем
вопросам, по которым считает это необходимым, откровенно высказывать
свое мнение;
58
- работник обязан продумывать возможность улучшения и
интенсификации своей сферы деятельности, вносить соответствующие
предложения;
- работник должен постоянно информировать руководителя о своей
деятельности;
- работник обязан координировать свою работу с работой других
сотрудников;
- работнику надлежит постоянно повышать свою квалификацию.
Обязанности руководителя подразделения:
- руководитель обязан следить за тем, чтобы подчиненные ему люди
соответствовали по деловым качествам и характеру работы кругу своих
обязанностей;
- руководитель должен предоставлять своим подчиненным
возможность работать и принимать решения самостоятельно; он может
вмешиваться в их работу только в экстренных случаях;
- руководитель должен давать подчиненным четко определенные
рабочие задания с указанием сроков выполнения и выделением в них
наиболее важных моментов;
- руководитель обязан контролировать и координировать деятельность
своих подчиненных, при необходимости – поправлять и критиковать их;
- руководитель должен советоваться со своими подчиненными во всех
тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их
компетенции. Он должен также принимать свои решения после консультации
с сотрудниками;
- если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса
носит безотлагательный характер, он должен сам принять решение.
Функции руководителей высшего уровня:
- определение общей цели предприятия и приведение ее в соответствие
с меняющимся положением в обществе и на рынке;
59
- кратко-, средне- и долгосрочное планирование работы предприятия и
разработка соответствующей стратегии;
- разработка организационной структуры предприятия;
- выработка принципов деловой политики предприятия;
- утверждение концепции маркетинга;
- определение закупочной политики;
- определение финансовой политики;
- определение кадровой политики;
- координация между собой различных сфер деятельности
предприятия;
- выбор сотрудников, подчиненных непосредственно высшему
руководству.
В соответствии с изложенными рекомендациями было бы
целесообразно упорядочить распределение полномочий и в ООО «Булат».
Это позволило бы исключить дублирование функций руководителей,
более правильно распределить ответственность за выполнение целей и задач
предприятия среди ответственных работников. Вместе с этим метод работы
руководителей ООО «Булат» приобрел бы стратегическую направленность и
способствовал устранению выявленных ограничений.
Важным направлением дальнейшего развития деловых характеристик
является самосовершенствование руководителей.
Для руководителей ООО «Булат» в зависимости от проведенной
оценки их деловых качеств и методов руководства можно предложить
следующую структуру программы самосовершенствования.
60
Таблица 17
Программа самосовершенствования руководителей ООО «Булат»
Проблемные
характеристики
Аспекты
самосовершенствования
Методы
самосовершенствования
1.Устранение
рутинной работы из
затрат рабочего
времени
1.Изучение передового
опыта других
руководителей,
преимущественно в
фирмах с высокоразвитым
менеджментом.
1.Чтение журнальных
статей об опыте
управления.
2.Ведение личного
журнала учета
выполняемых работ и
анализ их структуры
3.Стажировка (по
договоренности) на одной
из ведущих фирм
2.Приобретение умений
активного делегирования
полномочий подчиненным
1.Чтение методической
литературы по технике
делегирования
полномочий и
конспектирование ее
2.Обучение подчиненных
3.Выработка
индивидуального стиля
руководства
4.Передача полномочий
2.Перераспределение
затрат рабочего
времени,
предусматривающее
освоение
руководителем
творческих видов
работы, в том числе в
области
стратегического
управления.
1.Освоение методов
планирования рабочего
времени.
1.Чтение научной и
методической литературы
2.Разработка
долгосрочного,
среднесрочного и
оперативных планов
распределения рабочего
времени
2.Изучение теории и
практики стратегического
управления.
1.Чтение специальной
литературы
2.Конспектирование
3.Обучение на курсах
4.Экспериментирование в
рамках отдельных
элементов стратегического
управления
3.Освоение методов и
опыта проведения
функциональных
перестановок кадров
1.Чтение методической
литературы.
2.Чтение журнальных
статей об опыте кадровой
работы
3.Анализ и оценка работы
персонала
4.Обучение персонала
5.Планирование кадровых
перестановок
3.Устранение не
гибкого метода,
1.Изучение теоретических
подходов к формированию
1.Чтение литературы по
данной проблеме
61
подверженного
авторитаризму (для
директора)
оптимального стиля
руководства,
позволяющего гибко
реагировать на изменения
ситуации
2.Анализ собственного
опыта руководства
3.Развитие интуиции (с
помощью тренинга и
размышлений)
4.Выработка
индивидуального стиля
руководства
2.Изучение опыта
руководства в фирме с
высоким развитие
менеджмента
1.Стажировка на одной из
ведущих фирм
2.Чтение специальной
литературы по методам и
технике работы
руководителя
4.Слабое
использование
потенциала
подчиненных в
руководстве
предприятием
1.Освоение практики
делегирования
полномочий подчиненным
1.Разработка плана
перераспределения
личных функций с
передачей части из них
подчиненным
2.Конспектирование
подходов к технике
делегирования
3.Обучение подчиненных
4.Поручение заданий
2.Развитие общественных
форм сотрудничества
персонала на предприятии
1.Участие в формировании
школы профессионального
мастерства
2.Участие в коллективных
мероприятиях
3.Участие в регулировании
социальных отношений
между подразделениями
3.Направление
подчиненных на
конференции и обмен
опытом работы
1.Обзор информации об
услугах по повышению
квалификации
2.Обучение подчиненных
3.Передача поручений
подчиненным по участию в
конференциях и
семинарах.
4.Оказание помощи в
разработке программ
обмена опытом работы для
подчиненных
4.Расширение практики
морального
стимулирования и
состязательности
1.Чтение статей об опыте
морального
стимулирования
2.Выработка
доверительных отношений
с подчиненными
3.Обучение подчиненных
основам состязательности
4.Развитие личных качеств
5.Недостаточное
1.Изучение новых научных
1.Чтение научной и
62
владение научными
методами управления
подходов в теории и
практике управления
методической литературы
2.Обчение на курсах
2.Приобретение
дополнительного
образования
1.Соискательство или
заочная аспирантура
2.Получение второго
высшего образования (в
области управления)
6.Недостаток
творческого подхода
к работе
1.Изучение научных
методов управления
1.Чтение специальной
литературы
2.Обучение на курсах
2.Активизация навыков
генерирования идей,
замыслов
1.Размышление о
происходящем
2.Смелость в выдвижении
идей, замыслов
3.Поддержание
способности к восприятию
нового
4.Составление публикаций
для журналов
5.Экспериментирование с
новым типом поведения
3.Выявление талантливых
подчиненных и вовлечение
их в процесс управления
1.Развитие способности к
общению и распознаванию
людей
2.Обучение подчиненных
3.Оценка подчиненных
7.Недостаточное
умение обучать
подчиненных
1.Изучение методов
обучения персонала
1.Чтение специальной
литературы
2.Поддержание
способности к восприятию
нового
3.Совершенствование
способов запоминания
материала
2.Разработка планов
непрерывного обучения
персонала
1.Составление плана
самообучения
2.Составление
стратегического плана
обучения персонал
3.Понимание целей
совершенствования
персонала и ориентация
подчиненных на
разработку личных планов
самосовершенствования
1.Размышления о
происходящих событиях в
управлении персоналом
2.Смелость в
использовании новых
целей
3.Обзор опыта обучения
персонала и отбор новых
подходов
4.Выработка идей в
области
самосовершенствования
персонала
8.Повышение уровня
квалификации
1.Прохождение курса
переподготовки в высшем
1.Изучение источников
переподготовки кадров
63
учебном заведении
2.Непрерывное
самообразование
высшей квалификации и
программ переподготовки.
2.Выбор высшего учебного
заведения для целей
переподготовки,
отвечающего отраслевому
направлению деятельности
3.Прохождение
переподготовки на
платной основе
4.Стажировка в одной из
фирм с высокоразвитым
менеджментом
5.Разработка личной
программы непрерывного
самообразования
6.Постоянное чтение
специальной литературы,
соответствующее роду
деятельности.
9.Повышение уровня
развития трудового
коллектива
1.Разработка
профессиональных
требований к
подчиненному персоналу.
2.Разработка программ
обучения персонала
профессиональным
требованиям
3.Внедрение методов
научной организации
труда.
4.Формирование кадрового
резерва и контроль за
продвижением
подчиненных.
5.Освоение прогрессивных
форм группового
взаимодействия
6.Внедрение эффективной
системы обратной связи
1.Изучение опыта и
методов разработки
профессиограмм на
должности коммерческого
аппарата
2.Разработка
профессиограмм на
подчиненные
коммерческому директору
должности
3.Разработка программ
обучения персонала для
каждой должности в
коммерческом аппарате
4.Изучение теории и
практического опыта
научной организации
труда.
5.Разработка требований к
конструированию рабочих
мест в разрезе должностей
коммерческого аппарата.
6.Разработка должностных
инструкций для
коммерческого аппарата.
7.Изучение современных
приемов и методов труда
на должностях
коммерческого аппарата и
разработка мероприятий
по их внедрению на
рабочих местах
8.Формирование резерва
на продвижение персонала