26
Важной проблемой является также распределение прибыли между
суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на
развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на
распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того,
чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации.
Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что
подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться
экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно
правильно распределять средства между воспроизводством и системами
участия в прибылях.
По своей сути система участия в прибылях является элементом
оперативного управления организацией, направленной на обеспечение
получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск
кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более
высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня
26
.
Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может
распорядиться по своему усмотрению, – премиальные выплаты (бонусы). Они
могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и
внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися
особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику
почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии,
связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При
распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида
мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании
посредством материального вознаграждения
27
. Привязка размера премий к
результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей
работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей
премии (таблица 1).
26
Ричи Ш. Управление мотивацией [Электронный ресурс] : учеб. пособие / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е.
Э. Лалаян]; под ред. Е. А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – С. 115.
27
Назаренко Ф.Н. Прикладной менеджмент [Текст]: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2018. – С. 79.
27
Таблица 1.
Структура системы премирования
Вид
премирования
Характеристика премирования
Категории
персонала
Показатели
премирования
Критерии
определения
размера премии
Источник
Периодич-
ность
Бонус
Руководители
Цели компании и
подразделения
• результаты
работы компании
• уровень
управления
Прибыль
Полугодие/
год
Специалисты
Цели компании,
подразделения
и сотрудника
• результаты
работы компании
• результаты
оценки персонала
Рабочие
Цели компании
• результаты
работы компании
Премия
за выполнение
КПЭ (ключевых
показателей
эффективности)
Функциональный
менеджмент
Ключевые
показатели
эффективности
(КПЭ)
• результаты
работы
подразделения
• распределение
показателей
по удельному
весу
• дифференциация
по категориям
персонала
Себестои-
мость
Квартал
Рабочие,
оплачиваемые
повременно
Квартал
Линейный
менеджмент
Месяц
Индивидуальное
премирование
Рабочие,
оплачиваемые
сдельно
Качество и
производительность
труда
• дифференциация
по профессиям
• зависимость от
степени
выполнения
показателей
Себестои-
мость
Месяц
Бонусное премирование распространяется на весь персонал компании –
по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован
по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к
прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе
которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и
определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов
незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от
достижения стратегических целей компании.
Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение,
поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа
28
персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня
должности и степени ее влияния на конечный результат (рисунок 3).
Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и
производственной деятельности организации при участии двух составляющих:
труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы
даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств
28
.
Рисунок 3. Технология формирования показателей
премирования
Экономический стимул к использованию систем участия в капитале
заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы
сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно
заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации.
До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к
собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной
экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и
организации. Так, если члены трудового коллектива не являются
собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и
29
имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза
выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы
развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник
реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития
предприятия.
Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер
должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него
творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств,
достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно,
опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и
данные.
Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России -
один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить,
что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не
могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное -
привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту
привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя
содержание труда каждого подчиненного
29
.
Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы:
социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в
комплексе, можно добиться высокой эффективности (Приложение 2).
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в
самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное
положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы
характеризуются возможностью участвовать в управлении производством,
трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по
служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.
28
Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Электронный ресурс] : Учеб. пособие /
А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2018. – С. 87.
29
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды [Текст]: Учебное пособие. / В.В.
Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 305.
30
Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса
при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность
30
.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в
уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как
нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или
публичным
31
.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники
будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации.
Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право
подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие
работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются
администрацией.
Публичное признание выражается в широком распространении
информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых
организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо
отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное
признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика
32
.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли,
которую играет общение в жизни человека. Именно общение является
коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека.
Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное
общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным
стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
Между материальными и нематериальными стимулами существует
диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на
оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в
30
Садырина Г.И. Система показателей трудовой деятельности на предприятиях [Текст] //ЭКО. - 2017. - №5. –
С. 14.
31
Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях [Текст] // Справочник по управлению
персоналом. – 2017. - № 8. – С. 52.
31
признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е.
материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный,
психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не
задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система
стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере,
что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным,
моральным, психологическим и нравственным.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно
дополняют и обогащают друг друга.
Рассмотрим варианты оценки результатов и стимулирования труда в
коммерческом банке в следующем параграфе выпускной квалификационной
работы.
1.3. Оценка результатов и материальное стимулирование труда в
коммерческом банке
В настоящее время все мероприятия, связанные с осуществлением
банком затрат в пользу работника, связаны с высокой степенью риска. В том
случае, если момент осуществления затрат и момент прекращения трудовых
отношений между работником и банком незначительно отстоят друг от друга,
возникает очевидный ущерб для банка. Ущерб может выражаться в том, что
33
:
– банк не получил необходимого ожидаемого эффекта от использования
данного работника или эффект был слишком кратковременным для того, чтобы
покрыть затраты;
– выбывший специалист обладал уникальными знаниями, из-за чего
возможна остановка отдельных участков работы или значительное снижение
качества работы на этих участках;
– банк вынужден повторить затраты, объектом которых станет другой
специалист, с той же степенью риска для себя.
32
Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Электронный ресурс] : Учеб. пособие /
А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2018. – С. 89.
33
Банковский менеджмент: Учебник / Ю.Ю. Русанов, Л.А. Бадалов, В.В. Маганов, О.М. Русанова; Под ред.
Ю.Ю. Русанова. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С.332.
32
Помимо затрат непосредственно в пользу работника существуют
затраты, косвенно связанные с работником, например, затраты на подбор
персонала. Несмотря на то что они осуществляются не в пользу работника и
относятся к затратам на систему управления персоналом, их осуществление
связано с такими же рисками, что и затраты в пользу работника. Разница только
в том, что данные затраты не приводят к изменению его личного
“человеческого капитала” и, следовательно, эффект от них не может
использоваться работником в дальнейшем. Однако выбытие работника вскоре
после осуществления данных затрат как минимум потребует их повторения
34
.
Степень рисков, принимаемых на себя банком при осуществлении
вышеупомянутых затрат, возрастает с учетом уровня текучести персонала,
имеющего место в российских банках. Поскольку выбытие работника во
многих случаях носит для банка объективный характер, полностью избежать
риски неэффективности затрат на персонал не представляется возможным.
Следовательно, необходимо предусмотреть возможные меры для минимизации
последствий реализации рисков. Этими мерами могут быть формирование
кадрового резерва и создание специального денежного фонда, из которого
будет финансироваться подготовка специалиста взамен ушедшего, а также
установление уровня оплаты труда работника, адекватного его вкладу в общую
работу банка (подразделения) на основе деловой оценки
35
.
Стратегической целью системы оплаты является обеспечение
постоянной и прямой заинтересованности каждого сотрудника банка в
достижении установленных руководством результатов личной трудовой
деятельности, а по возможности и в улучшении этих результатов в сравнении с
заданными. Суть задачи состоит в том, что тарифная ставка (оклад) работника
устанавливается, а затем периодически пересматривается в сторону повышения
34
Кокшарова Е.Ю. Мотивация персонала: основные методы и проблемы финансового стимулирования в
российских компаниях // Молодежный вестник ИрГТУ. – 2020. – Т. 10. № 1. – С. 160.
35
Ливчук А.А. Проблемы материального стимулирования персонала // EUROPEAN RESEARCH: INNOVATION
IN SCIENCE, EDUCATION AND TECHNOLOGY LXII INTERNATIONAL CORRESPONDENCE SCIENTIFIC
AND PRACTICAL CONFERENCE.– 2020. – С. 43.
33
или понижения на основе деловой оценки (в баллах) его заслуг, т.е. его работы
и поведения
36
.
Это имеет особое значение для кредитных организаций, специфика
функционирования которых не всегда позволяет детально формализовать не
только “выходные” параметры, но и основные элементы управляемого
процесса в части индивидуального труда большинства специалистов банка.
Оценка по заслугам в увязке с уровнем оплаты труда может быть
реализована в самых различных формах. Главное состоит в том, чтобы через
оплату труда, т.е. через материальную заинтересованность людей, влиять на
эффективность деятельности банка, воздействуя на поведение человека, на его
стремление к своему развитию, к приобретению квалификации и принятию на
себя ответственности. Традиционная организация оплаты труда исходит из
личных результатов труда, из показателей индивидуальной выработки. Однако в
связи с изменениями в технике, технологии, организации банковской
деятельности определить вклад отдельного сотрудника в общий объем банковской
деятельности весьма трудно, а стимулирование роста индивидуальных
результатов на некоторых рабочих местах в банке стало вообще затруднительным.
Наоборот, возросло значение совместной, гибкой, надежной работы,
направленной на эффективное использование банковских ресурсов.
В структуре заработной платы обычно выделяют две части: постоянную
и переменную. Постоянная часть заработка (тариф) отражает отработанное
время и уровень квалификации работника, и она одинакова у сотрудников
одного уровня, отработавших одинаковое количество рабочего времени.
Переменная часть зависит от результатов выполнения производственного
задания (не только в количественном, но и в качественном отношении) и
поэтому она может быть различной у разных сотрудников или даже у одного в
разные периоды
37
.
36
Вилков А.П. Классификация инструментов материального стимулирования работников предприятия //
Мировая наука. – 2020. – № 1 (34). – С. 148.
37
Пензева И.С. Инструменты материального стимулирования работников // Студенческий вестник. – 2020. –
№ 3-3 (101). – С. 53.
34
Выбор наиболее эффективной структуры оплаты труда является для
банка важной управленческой задачей. Так, банки, стремящиеся к быстрому
развитию, должны назначать более высокую фиксированную заработную
плату, чем в других банках, чтобы привлечь опытных сотрудников. В
дополнение к ней работники могут получать дополнительную (переменную)
оплату, непосредственно зависящую от результатов труда. Переменную часть
заработной платы регулирует система премирования, которая ориентирована на
учет не только индивидуальных результатов деятельности работника, но и
групповых. Разные банки используют различные механизмы предоставления
переменной части оплаты труда своему персоналу в зависимости от размера
банка, особенностей его организации, сфер деятельности, финансового
положения, истории и т.д. Наряду с возрастанием численности вариантов
переменной оплаты труда происходят изменения в их содержании и
механизмах предоставления под воздействием меняющихся условий.
Сегодня никто не сомневается в том, что система оплаты труда является
важнейшим инструментом мотивации сотрудника в обеспечении наибольших
коммерческих результатов деятельности банка и в его продвижении по службе.
Коммерческий результат чаще всего выражается в цене, численности
проведенных сделок или проданных продуктов. Однако ориентация
вознаграждения только на коммерческий результат может вызвать
нежелательные последствия, когда сотрудники будут стремиться достигать
результата любой ценой, не обращая внимания на качество. Между тем
количественный результат недостаточен в качестве критерия для оплаты труда,
если перед сотрудниками стоит задача установления и поддержания
долговременных доверительных отношений с клиентами с учетом пожеланий и
требований последних. Именно поэтому банк при определении политики
оплаты труда того или иного сотрудника должен сначала определить, что он
должен поощрять с помощью вознаграждения – опыт, стаж работы,
полученные результаты, используемые компетенцию, квалификацию,
сложность ситуации, независимость, реализацию принятых решений и т.д.
35
Кроме того, следует установить критерии, лежащие в основе
определения размеров дополнительного вознаграждения. Если при
определении основной (фиксированной) части оплаты труда учитываются такие
факторы, как уровень профессиональной подготовки и квалификации, цели и
задачи деятельности, стаж, то при определении переменной (дополнительной)
оплаты труда следует иметь в виду такие критерии качественного характера,
как участие в процессах определения и реализации целей банка, особенности
коммуникаций с клиентами, необходимость повышения квалификации
сотрудника и др.
Эффективная система оплаты труда должна быть достаточно простой и
понятной всем сотрудникам, которые должны ясно видеть связь между
затраченными усилиями и зарплатой. Система должна быть справедливой,
чтобы вознаграждать усилия каждого участника создания и реализации
банковского продукта. Система должна быть надежной и в то же время легко
адаптирующейся к изменениям. В ее основе должны лежать четкие критерии
оценки каждого вида деятельности. Система должна вознаграждать как каждый
коллектив (подразделение банка), так и индивида с помощью различных форм
дополнительного вознаграждения, которое должно разделяться между
сотрудниками с учетом их вклада и индивидуальной мотивации
38
.
При оценке по заслугам упор делается не на достижении конкретных
результатов, а на поведение работника, направленного на достижение лучших
результатов, т.е. реализуется косвенный подход к оценке достижений
работника – через факторы, предопределяющие результаты
39
. Тем самым
расширяется область применения оценки, когда она распространяется и на
работников, для которых индивидуальный результат их деятельности трудно
выявить. Таким образом, в оплате труда исходят из общих конечных
результатов деятельности коллектива и определения вклада в них работника не
38
Белоглазова Г.Н. Банковское дело: Учебник для вузов / 2-е изд. - СПб.: Питер, 2018. – С. 187.
39
Паруна М.В. К вопросу о подходах к мотивации персонала в организации // Трибуна ученого. – 2020. – № 1. –
С. 107.