55
Анализируя данные, представленные выше, можно констатировать, что
работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством.
Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как
следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль
руководства начальника и его компетентность. Многие специалисты готовы
сменить данное место работы, только из-за отношений с руководством.
Выводы по главе 2:
Рассматриваемое в работе ИП Гребенщиков А.В. является динамично
развивающейся организацией, основными целями которой является
удовлетворение потребностей населения в специальной технике и максимизация
прибыли.
В данном разделе работы проведен кадровый анализ, изучены основные
принципы управления персоналом. Также внимание уделено оплате труда как
фактору стимулирования сотрудников. ИП Гребенщиков А.В.
Можно сказать, что текучесть кадров играет важную роль в деятельности
ИП Гребенщиков А.В.
Можно сделать вывод, что в ИП Гребенщиков А.В. следует больше
проводить социологических исследований и наблюдать с целью изучения
происходящих изменений в качественном составе руководителей и
специалистов, т.е. в квалификации, образовании, возрасте, стаже работы,
специальности и т.п. для изучения причин текучести кадров. Ведь постоянные
кадры, долгое время проработавшие в организации стараются постоянно
совершенствовать свою квалификацию, быстрее ориентируются в любой
нетипичной обстановке, активно влияют на производительность и результаты
труда и создают более определенную деловую атмосферу в коллективе.
Таким образом, проведя анализ системы материального стимулирования в
ИП Гребенщиков А.В. были выявлены следующие недостатки:
- отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной эффективности
«5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его
мотивацию;
56
- отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая
помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке
полученных знаний и навыков в ходе программы «Учебные ВСП».
Можно сделать вывод о том, что наиболее подходящими мероприятиями
для данной организации будут:
- разработка бонусной системы мотивации для сотрудников организации;
- разработка системы наставничества для развития способностей и
получения профессиональных навыков у сотрудников организации.
Глава 3. Совершенствование системы стимулирования персонала
3.1 Рекомендации по улучшению системы материального стимулирования
в организации
В ИП Гребенщиков А.В. для системы мотивации в целях снижения
текучести кадров следует предложить следующие мероприятия:
1. Разработка бонусной системы для сотрудников организации.
Представляется целесообразным внедрить бонусную систему для
сотрудников ИП Гребенщиков А.В. так как многие российские предприятия
форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью
применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и
обеспечили необходимую результативность.
Бонусная система представляет собой, систему, состоящую из четырех
элементов: бонусы от объема продаж, за качество выполнения работы, за
посещаемость (точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего
дня, частые больничные), за выслугу лет. Данная бонусная система представлена
на рисунке 6.
Внедрение бонусной системы в Организации будет способствовать
достижению следующих целей:
- повышение качества обслуживания;
- увеличение производительности труда;
- выполнение специальных обязательств;
- повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой.
57
Считается, что от повышения степени удовлетворенности условиями своей
работы увеличивается результативность работы персонала, способность
привлечения более квалифицированных специалистов при приеме на работу,
снижается текучесть кадров, сокращаются прогулы и несчастные случаи на
рабочем месте.
Рисунок 6. Бонусная система для сотрудников ИП Гребенщиков
А.В.
Внедрением и разработкой данной бонусной системой оплаты труда будут
заниматься отдел по работе с персоналом, планово-финансовый отдел.
Цели бонусной системы не будут осуществляться, если не будут
соблюдаться следующие условия:
- Необходимо соответствующим образом организовать деятельность в
Организации, дать четкие указания по выполнению работы и применить
результативные методы работы. Для этого нужно разработать способ анализа
методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки
оптимальных методов работы и повышения эффективности кадрового
обеспечения.
- При обучении, найме на работу и отбору сотрудников необходимо
58
применять оптимальные методы работы с ними, так как именно они
принимаются на определенную работу с конкретными обязанностями. Ведь для
успешного функционирования бонусной системы очень важна степень
соответствия работника занимаемой должности.
- Система не будет конкурентоспособной, если ее расходы на оплату труда
не будут компенсироваться за счет роста производительности.
- Следует исходить из того, что ИП Гребенщиков А.В. занимает
благоприятную нишу на рынке.
- Бонусная система не работает там, где правила поощрения подчинены
капризам и прихотям управления или где возможности получать вознаграждение
ограничено барьерами, находящимися вне контроля работника.
Для Автозаводского головного отделения (на правах управления)
Поволжского организации ИП Гребенщиков А.В. необходимо ввести для
персонала бонусную систему оплаты труда.
Для каждого консультанта и менеджера по продажам применить
градуированную бонусную систему.
Бонусная система представляет собой материальное стимулирование,
основанное на процентном отчислении от цены на продукты Организации.
Градуированные бонусы — это поощрительное вознаграждение с
возрастающим размером бонусов при увеличении объемов продаж. Зависимость
процентной ставки от количества продаж продуктов и услуг Организации,
представлена в таблице 9.
Таблица 9
Зависимость процентной ставки от количества продаж услуг
Продажи в месяц
Бонусы от суммы проданных
продуктов и услуг одним
менеджером по продажам
От 30000 до 50000 руб.
3 %
От 51000 до 100000 руб.
5 %
От 101000 до 300000 руб.
7 %
От 301000 до 500000 руб.
10 %
59
От 501000 до 750000 руб.
15 %
От 751000 до 1000000 руб.
20 %
Менеджеры по продажам и консультанты будут получать
гарантированную заработную плату и премию в размере бонусов от объема
продаж в месяц.
Можно применить в данную систему и другие показатели работы, для
планирования денежных выплат. Показателем работы будет служить качество
выполнения работы, которое подразумевает культуру обслуживания клиентов,
которую можно будет оценить с помощью небольших вопросников для
посетителей организации. Данный показатель будет коллективным, и весь
коллектив Организации будет получать одинаковый размер премии. В
небольших вопросниках будет лишь 4 вопроса о качестве обслуживания
клиентов. Клиента попросят оценить работников Организации по 5-ти бальной
шкале и занести выбор в вопросник, где потом будет высчитываться
средневзвешенный балл. Для чистоты и справедливости данного опроса
необходимо будет раздавать данные вопросники клиентам не
заинтересованному лицу в получении премии, например руководству.
Необходимое количество баллов для получения премии представлено в таблице
10.
Таблица 10
Показатели премирования за качество обслуживания
клиентов в ИП Гребенщиков А.В.
Количество баллов
% премии
От 5 до 4 баллов
3 %
От 4 до 3 баллов
2 %
От 3 до 2 баллов
0,5 %
За безоговорочное соблюдение установленных правил Организации
можно ввести всем сотрудникам денежные выплаты за посещаемость в размере
2% от оклада. В соблюдение установленных правил Организации также будут
входить и такие показатели как: точность прихода на работу, соблюдение
распорядка рабочего дня, частые больничные.
60
Помимо заработной платы, вознаграждений, доплат необходимо внедрить
дополнительные формы мотивации персонала ИП Гребенщиков А.В., например,
дополнительные выплаты за выслугу лет, за ненормированный рабочий день,
также можно предоставлять санитарно-курортное лечение и отдых для своих
сотрудников.
Дополнительные выплаты за выслугу лет сотрудникам организации будут
производиться в зависимости от непрерывного стажа работы в Организации в
виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу. Порядок
дополнительных выплат за выслугу лет представлен в таблице 11.
Таблица 11
Дополнительные выплаты за выслугу лет в ИП Гребенщиков А.В.
Непрерывный стаж работы
% ежемесячные выплаты от
оклада
От 1 года до 2 лет
0,05 %
От 2 до 4 лет
0,15 %
От 4 лет до 8 лет
0,2 %
От 8 до 10 лет
0,3 %
Стаж работы исчисляется на начало года один раз. Руководитель ВСП
может снижать своим сотрудникам размер ежемесячных выплат не более чем на
50% за несоблюдение установленных правил организации:
- за опоздание на работу и преждевременные уходы с работы;
- за невыполнение трудовых обязанностей;
- за нарушение трудовой дисциплины;
- за появление на работу в нетрезвом виде и т.д.
Работникам организации, проходящим обучение, подготовку,
переподготовку и повышение квалификации и повышающим своё
профессиональное развитие с отрывом от работы по направлению руководителя
выплачивается средний заработок.
За выслугу лет и за непрерывную работу свыше двух лет в организации
сотрудникам предоставляются дополнительные отпуска.
Также с сохранением среднего заработка работникам организации
61
предоставляется свободное время:
- на празднование юбилея - 1 день;
- на рождение ребенка - 2 дня;
- на заключение брака - 3 дня;
- на смерть близких людей - 3 дня;
- на празднование свадьбы детей - 3 дня.
2. Рекомендации по развитию способностей и получению
профессиональных навыков работников на основе системы наставничества
Каждый работник в своей трудовой деятельности стремится реализовать
свои профессиональные качества и способности, повысить уровень
профессионализма. Для работы с «новичками» будет рациональным
сформировать группу наставников из числа наиболее опытных,
квалифицированных сотрудников и профессионалов своего дела, которые
подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои
профессиональные качества и способности в работе.
Для этого применим систему наставничества в ИП Гребенщиков А.В.
основные составляющие данной системы представлены в таблице 12.
Разработкой и внедрением системы наставничества в ИП Гребенщиков А.В.
будет заниматься отдел по работе с персоналом.
Таблица 12
Основные составляющие системы наставничества в ИП
Гребенщиков А.В.
Основные составляющие системы
наставничества
Краткая характеристика
составляющих системы
наставничества
Формирование контингента наставников
Принципы формирования: опыт работы
по профессии и личное желание
Диапазон наставничества
Два подопечных на одного наставника
(2:1)
Регламентация системы наставничества
Разработка и утверждение Положения о
наставнике, Положения о
стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками
Собрания, совещания, тренинги
62
Система стимулирования
Материальное стимулирование - доплата
за наставничество;
Нематериальное стимулирование -
объявление благодарности
Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников.
Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям: стаж
работы вообще и в ИП Гребенщиков А.В. и личное желание.
Для оценки системы наставничества в ИП Гребенщиков А.В. введем
использование специальной оценочной карты, форма которой представлена в
таблице 13.
Таблица 13
Форма оценочной карты эффективности системы наставничества в
ИП Гребенщиков А.В.
Основные
составляющие
системы
наставничества
Оценки (1 - самая низкая оценка, 10 - самая
высокая оценка)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Формирование
Контингента
наставников
+
+
+
Диапазон
наставничества
+
+
+
Регламентация
Системы
наставничества
+
+
+
Организация системы
наставничества
+
+
+
Система
стимулирования
наставников
+
+
+
Повышение
квалификации
наставников
+
+
+
Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как
именно от личного желания зависит освоение специфической роли
наставничества и определение хочет ли работник попробовать себя именно в
качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества
наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций.
Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли получается
у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на его место
63
нового наставника.
Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который
определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на одного
наставника (куратора). Учитывая сложность работы в организации, большое
количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон
наставничества 2:1. Каждый руководитель ВСП берёт к себе двух подопечных,
одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их.
Целью представленной карты является выявление наиболее слабых мест в
системе наставничества по правилу АВС, где А - самое уязвимое место. Каждый
из наставников должен будет оценить с помощью той или иной оценочной
шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. Затем
региональный управляющий (Регмен) ВСП собирает все карты наставников и
подсчитывает средний балл по каждой составляющей, суммируя оценки по
каждой составляющей и разделив их на количество наставников.
После определения средних оценок по каждой составляющей системы
наставничества, можно будет увидеть наименьшую оценку - А и более высокие
последующие оценки по сравнению с наименьшей - В, С и т.д. Определив
наиболее уязвимые места данной системы наставничества, можно будет
определить недостатки, свойственные этим составляющим и устранить их
предложениями кураторов .
В данной системе наставничества ИП Гребенщиков А.В. необходимо
разработать индивидуальную программу для каждого наставника. Для этого
будем использовать метод «фотографии системы индивидуального
наставничества», для определения ее фактического содержания.
Обрабатывая содержание полученных индивидуальных фотографий, мы
сможем получить общее представление о системе наставничества организации.
Программа индивидуального наставничества представлена в таблице 16.
Полученная данная программа предлагается наставнику, где он сам сможет
определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации данной
программы наставничества.
64
Данный метод называется открытым, так как наставнику придется
вспоминать используемые средства в системе наставничества.
Но есть еще и другой метод - закрытый, где наставнику предлагается уже
готовый перечень используемых средств в системе наставничества.
Таблица 14
Программа индивидуального наставничества в
ИП Гребенщиков А.В.
Цели программы
Направления наставничества
Знакомство
Знакомство с:
- историей и структурой предприятия;
- правилами внутреннего распорядка;
- особенностями подразделения;
- коллективом, его историей и
традициями;
- возможностями карьерного роста;
- условиями повышения квалификации;
- системой стимулирования и льгот
Оказание помощи
Оказание помощи при:
- вхождении в темп и ритм работы;
- социально-психологической
адаптации в коллективе;
- освоении должностных обязанностей;
- приобретении практических знаний,
навыков, умений;
- выявлении и понимании личной
мотивации;
- решении личных проблем
Как правило, наставникам приходится решать два вида задач - задачи
адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что
наставничество = адаптация + развитие. У каждого наставника в процессе
наставничества будет сформировываться представление об эффективности и
неэффективности выполнения своих задач и функций.
В карте систематизации каждый их наставников должен указать в левой
колонке факторы эффективности, а в правой - факторы неэффективности в
процессе наставничества. Далее нужно будет определить первую и вторую
группу факторов, отмечая ранг данного фактора, с помощью соответствующих
цифр. Цифра 1 будет означать ведущий фактор эффективности или
неэффективности, цифра 2 - фактор второго порядка важности и т.д. Полученная