35
компетентных сотрудников, качественной системы управления, эффективных
внешних и внутренних коммуникаций. В такой системе прибыль становится
естественным результатом деятельности компании.
Организационная структура представлена на Рисунке 2. Структура фирмы
– это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Для различных
организаций характерны различные виды структур управления. Малый и
средний бизнес, как правило, функционирует на основе линейных
функциональных вариантов организационной структуры. Рассматриваемый
нами ИП не явилось исключением.
Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным
разделением труда. Линейно-функциональная структура в настоящее время
является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную
стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для
формальной регламентации полномочий и ответственности.
Рисунок 2. Схема организационной структуры
При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают
решения, а функциональные подразделения информируют и помогают
линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
Согласно схеме, мы видим, что во главе схемы идет Генеральный директор. В
непосредственном подчинении у Генерального директора идут: руководитель
36
региональной сети, руководитель по продажам в Москве и главный бухгалтер.
Линейный руководитель имеет основные права по приему на работу,
вознаграждение, наказание и увольнение сотрудника. Далее рассмотрим, что
входит линейное подчинение к каждой должности. В непосредственном
подчинении у руководителя региональной сети идут филиалы (обособленные
подразделения ИП). В подчинении у руководителя продаж в Москве идут два
отдела по оптовым и розничным продажам. У главного бухгалтера в подчинении
идет отдел бухгалтерии и отдел кадров. Функциональное подчинение в схеме
представлено подчинением филиалов и отделов продаж бухгалтерии по
функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. Бухгалтер
имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от
продавца правильности оформления и своевременного предоставления
договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов.
Так же руководитель кадрового отдела имеет полномочия напрямую, в обход
линейного руководителя, требовать от филиалов подписанных
распорядительных документов, документов, подтверждающих трудовую
деятельность работника; также руководитель кадров вправе требовать
своевременного предоставления информационно - расчетных документов.
Более подробно разберем составляющие организационной структуры
Общества и роль каждого из них:
Генеральный директор управляет организацией. Он знает
законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие
производственно–хозяйственную и финансово– экономическую деятельность
предприятия, постановление региональных и местных органов государственной
власти и управления. Генеральный директор эффективно организует и
распределяет работы всех структурных подразделений. Поддерживает
жизнеспособность Общества. Ставит цели и задачи, необходимые для
выведения Общества в лидеры и несет полную ответственность за последствия
принимаемых решений. Мотивирует персонал. Осуществляет контроль, за
выполнением действий для достижения поставленных целей. Направляет
37
имеющиеся ресурсы на развитие и совершенствование бизнеса и производства с
учетом социальных и рыночных целей компании, роста объемов сбыта
продукции и увеличения прибыли. Организует соблюдение качества и
конкурентоспособности продаваемой продукции, их соответствие лучшим
стандартам в целях завоевания рынка и удовлетворения потребностей
потребителей. Так же Генеральный директор, на ровне с владельцем компании,
является носителем и идеологом корпоративной культуры.
Руководитель региональной сети управляет региональной сетью. Он
эффективно организовывает систему управления и контроль филиальной сети.
Разрабатывает план и определяет основные этапы его открытия. Разрабатывает
стандарт текущей деятельности филиала. Разрабатывает инструмент управления
эффективностью деятельности филиала. Так на сегодняшний день все силы
Общества направлены на открытие новых филиалов, как в России, так и странах
таможенного союза, руководитель региональной сети очень тщательно
производит анализ целесообразности открытия филиала. Факторы, влияющие на
стратегию регионального развития компании. Производит исследование в
отрасли и конкурентной ситуации и рассматривает все критерии выбора
регионов по инвестиционной привлекательности. При рассмотрении открытых
филиалов руководитель уделяет большое внимание типичным проблемам
взаимодействия Филиал - Центр и способам их решения. И, конечно же,
руководитель разрабатывает методы переноса корпоративной культуры
головного офиса в региональную сеть и осуществляет их внедрение.
Руководитель по продажам в Москве управляет оптовым и розничным
отделами. Занимается постановкой задач торговому персоналу. Оценкой и
контролем поставленных задач. Контроль цен и динамики объемов продаж
продукции конкурентов. Один из очень важных компонентов работы
руководителя отдела продаж – работа с ключевыми клиентами. Потому что
каждый ключевой клиент имеет огромное значение для компании. Потеря
одного ключевого клиента, к сожалению, может привести к непоправимым
результатам, хотя нужно сделать все, чтобы не существовала такая зависимость.
38
Так же, не мало важная обязанность, это урегулирование вопросов по жалобам
от клиентов и разрешение не стандартных ситуаций.
Главный бухгалтер управляет бухгалтерией и отделом кадров.
Организация взаимодействия с линейными подразделениями предприятия.
Отслеживать современные изменения в экономике, бухгалтерском учете и
налогообложении. Ведет работу по обеспечению соблюдения финансовой и
кассовой дисциплины, смет расходов, законности списания со счетов
бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь.
Участвует в оформлении документов по недостачам, незаконному
расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей,
контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные
и судебные органы.
Филиал, его роль заключается в продвижении бизнеса. За счет развития
филиальной сети Общество выходит на принципиально новый уровень в связи
с чем, повышается его результативность.
Оценку человеческого капитала ИП Гребенщиков А.В. проведем на
основе анализа состава и структуры в % (таблица 1).
Таблица 1
Показатели состава и структуры персонала за 2016-2018 гг.
Показатель
2016
г.
2017 г.
2018 г.
2018 г. к 2017 г.
+,-
%
Персонал, в т.ч.:
202
179
135
-44
-24,58
-ведущие и главные
специалисты
68
67
97
30
44,78
-специалисты
123
101
29
-72
-71,29
-руководители
11
11
9
-2
-18,18
Таким образом, в 2018 году состав ведущих и главных специалистов
пополнился на 44,78%. Состав специалистов уменьшился на 71%, а
руководителей - на 18,18%. В 2018 году была проведена оптимизация кадров,
при которой наблюдается негативная тенденция - потеря больше половины
состава специалистов.
Анализ динамики численности персонала ИП Гребенщиков А.В. показал,
39
что в 2017 г. по сравнению с 2016 г. среднесписочная численность предприятия
уменьшилась на 67 человек.
Величина коэффициента прибытия на протяжении анализируемого
периода превосходит величину коэффициента выбытия, что обусловливает
положительный прирост численности персонала. К положительным сторонам
можно отнести снижение коэффициента текучести кадров (таблица 2).
Таблица 2
Показатели динамики численности персонала в ИП Гребенщиков
А.В. за 2016-2018 гг.
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018г.
Изменение 2018 г.
к 2017 г.
Абсол.,
тыс.
руб.
Относ.
, %
Среднесписочная
численность, чел.
202
179
13
5
-67
66,8
Принято, чел.
12
11
10
-2
83,3
Уволено, чел.
35
55
15
-20
42,8
в т.ч. по собственному
желанию, чел.
25
41
9
-16
36
Коэффициент оборота по
прибытию
0,06
0,061
0,074
0,014
123,3
Коэффициент оборота по
выбытию
0,17
0,3
0,1
-0,07
58,8
Коэффициент текучести
кадров, %
12,4
22,9
6,7
-5,7
-
Исследование состава персонала по гендерному признаку показало, что
всего в 2018 году среднесписочная численность персонала составила 135
человек, из них 116 женщин и 19 мужчин.
По сравнению с 2017 годом в 2018 году были уволены 35 женщин и 9
мужчин (таблица 3, рисунок 3).
40
Таблица 3
Состав персонала Организации по половому признаку
Показатель
Год
Изменен
ие в
2018
году по
сравнен
ию с
2017
годом
2016
2017
2018
Среднесписочная численность, чел.
202
179
135
-44
Женщин
171
151
116
-35
Мужчин
31
28
19
-9
Рисунок 3.Состав персонала по гендерному признаку
Анализ состава персонала ИП Гребенщиков А.В. по уровню образования
показал, что 75 % персонала имеет высшее образование, 20% персонала - среднее
специальное образование, 5% - среднее.
Рисунок 4.Состав персонала по уровню образования, чел.
Количество персонала с высшим образованием в 2018 году по сравнению
с 2016 годом упало, это связано с сокращением 70% специалистов. Выросло
2015 2016 2017
2015 2016 2017
41
количество работников, имеющих среднее специальное образование, также
возросло количество рабочих со средним образованием.
Таблица 4
Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ИП
Гребенщиков А.В.
Показатель
2016
г.
2017
г.
2018
г.
2017 г. к 2016
г.
2018 г. к 2017 г.
+,-
%
+,-.
%
Среднесписочная
численность, чел.
202
179
135
-23
-11,39
-44
-24,58
Объем оказанных
услуг, тыс. руб.
126528
142172
163956
15644,6
12,36
21783,2
15,32
Фонд рабочего
времени:
Дней
248
249
249
1
0,40
0
0,00
Часов
1736
1743
1743
7
0,40
0
0,00
Среднедневная
выработка на одного
рабочего, тыс.
ру
б
.
10,2
4,08
6,9
-6,12
-60,00
2,82
69,12
Среднечасовая
выработка на 1
рабочего, тыс. руб.
1,46
0,58
0,98
-0,88
-60,27
0,4
68,97
Трудоемкость, час.
0,014
0,012
0,011
-0,002
-14,29
-0,001
-8,33
Данные таблицы 4 свидетельствуют о росте за анализируемый период
среднегодовой выработки на одного работника и на одного главного или
ведущего специалиста. Среднедневная и среднечасовая выработки хотя и
снижаются в 2017 году, в 2018 году они снова возрастают.
Трудоемкость выполненных работ снизилась на 0,003 тыс. руб., т.е. в 2018
году по сравнению с 2016 годом для производства услуг на одну тысячу рублей
потребовалось меньше времени.
Таким образом, сокращение трудоемкости является фактором повышения
производительности труда, что в свою очередь выступает одним из главных
критериев увеличения эффективности работы ИП Гребенщиков А.В. .
42
Таблица 5
Показатели использования фонда оплаты труда в ИП Гребенщиков
А.В. .
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Изменение 2018 г. к
2016 г.
+,-
%
ФОТ, тыс. руб.
21015
23700
26085
5070
124,13
Объем произведенных услуг,
тыс. руб.
126527,8
142172,4
163955,
6
37427,8
129,58
Среднесписочная
численность, чел.
202
179
135
-67
66,8
Зарплатоотдача, руб./руб.
6,02
6,00
6,29
0,27
104,49
Зарплатоемкость, руб./ руб.
0,17
0,17
0,16
-0,01
-5,88
Среднемесячная заработная
плата на одного работника,
тыс. руб.
8,7
11,03
16,1
7,4
185,05
По данным таблицы 5 фонд оплаты труда за 2016-2018 гг. увеличился на
5070 тыс. руб. Показатель зарплат отдачи увеличился на 4,49%, так на конец 2018
года на рубль фонда заработной платы пришлось 6,29 рублей выпущенной
продукции.
Зарплатоемкость снизилась на 5,88%, т.е. для выпуска рубля продукции
затраты на заработную плату снизились с 17 до 16 копеек. Размер
среднемесячной заработной платы увеличился на 7,4 тыс. руб. Таким образом,
проведенный анализ показал, что трудовые ресурсы используются на
предприятии эффективно.
Об этом говорит рост показателей зарплатоотдачи, среднегодовой и
среднечасовой выработки на 1 работника, снижение зарплатоемкости и
трудоемкости, а также превышение темпов роста производительности труда над
темпами роста заработной платы.
Проведем факторный анализ среднегодовой выработки на 1 работника.
При этом отдельно проанализируем 2017 год относительно 2016 года и 2018 год
относительно 2017 года.
43
Таблица 6
Исходные данные для факторного анализа среднегодовой
выработки на 1 рабочего ИП Гребенщиков А.В. .
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Изменение
2017 г. к 2016
г.
2018 г. к 2017
г.
Абсол.
Относ
ит., %
Абсол.
Относ
ит., %
Среднегодовая
выработка на 1
рабочего, тыс.
руб./чел.
367511,2
141531,6
163981,4
4
-
225979,6
38,51
22449,8
4
115,86
Численность
рабочих, чел.
145
140
96
-5
96,55
-44
68,57
Количество
рабочих дней в
году, дн.
248
249
249
1
100,40
0
100,00
Продолжительност
ь рабочего дня, час
7
7
7
0
100,00
0
100,00
Среднечасовая
выработка на 1
работника, тыс.
руб./чел.
1,46
0,58
0,98
-0,88
39,73
0,4
168,97
За период 2017-2018 гг. среднегодовая выработка на 1 работника
увеличилась на 22449,84 тыс. руб./ чел., в том числе за счет изменения
численности работающих уменьшилась на 44481,36 тыс. руб./чел., за счет
изменения среднечасовой выработки на 1 работника увеличилась на 66931,2 тыс.
руб./чел.
В 2018 году произошел положительный сдвиг за счет изменения
среднечасовой выработки на 1 работника.
Важным резервом повышения производительности является экономия
рабочего времени. Большая часть потерь [(492 + 197 + 656) -7,8 + 9840 = 20 330
ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения
администрации, прогулы, простои, - что ложно считать неиспользованными
резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно
высвобождению 11 работников (20 330 : 1755).
44
Таблица 7
Анализ использования фонда рабочего времени в
Организации
Показатель
На одного рабочего
%
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2017 г.
2016 г.
2018 г. к
2017 г.
1
2
3
4
5
6
Календарное количество
дней
365
365
365
0,0
0
В том числе: праздничные и
выходные дни
101
101
101
0,0
0
Номинальный фонд
рабочего времени, дни
264
264
264
0,0
0
Неявки на работу, дни
39
49
51
25,6
4,1
В том числе: ежегодные
отпуска
21
24
24
14,3
0
отпуска по учебе
1
2
2
100,0
0
отпуска по беременности и
родам
3
1
2
-66,7
100
дополнительные отпуска с
разрешения администрации
5
8
8
60,0
0
Болезни
9
11,8
12,1
31,1
2,5
Прогулы
0
1,2
1,2
0
Простои
0
4
4
0
Явочный фонд рабочего
времени, дни
248
249
249
0,4
0
Продолжительность
рабочей смены, ч
7,78
7,78
7,79
0,0
0,1
Бюджет рабочего времени, ч
1929,44
1937,22
1939,71
0,4
0,1
Предпраздничные
сокращенные дни, ч
20
20
20
0,0
0
Льготное время для
подростков, ч
2
2,5
2,5
25,0
0
Внутрисменные простои, ч
20
80
80
300,0
0
Полезный фонд рабочего
времени, ч
1755
1612,5
1612,5
-8,1
0
Сверхурочно отработанное
время, ч
0
8
8
0
Непроизводительные
затраты рабочего времени,
ч
0
10
10
0
Существенны в ИП Гребенщиков А.В. и непроизводительные затраты
труда — они составляют 1640 ч. Сокращение потерь рабочего времени, которые
обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является