115
совершенствование
производственных процессов.
Выявление скрытых потерь с
помощью методов и инструментов
ПС: стандартизированная работа,
производственный (факторный)
анализ, решение проблем методом
«1x1», картирование потока
создания ценности, система
5S,тянущая система (система
канбан).
ре сбои в работе старогоре нового
Стратегия
ре несвязанной
диверсифика
ции
ре предприятие расширяется за ре счѐт
произодства ре технически не
связанных с ре прежней продукцией
ре новых товаров и ре продуктов,
которые ре реализуются на рынках.
1 970
ре Высокая конкуренция,
ре насыщенность рынка,
ре низкий спрос на ре товар, затраты
на ре создание общества не
ре принесут результатов,
ре вложения на новое
ре оборудование могут не
ре окупиться, долгий ре процесс
формирования ре постоянного и
надѐжного ре коллектива, большое
ре количество брака
ре 15.06.2018 –
14.12.2019
(1.5 ре года)
Рассмотрев ре стратегические альтернативы, ре останавливаем свой ре выбор на
стратегии ре инноваций.
Несмотря на то, что две ре другие статегии ре также необходимы ре предприятию,
и данная ре стратегия является ре довольно затратной, ре именно она необходима
ре предприятию на данном ре этапе.
Реализация ре данной стратегии ре позволит предприятию ре оставаться
конкурентоспособным, ре удовлетворять потребности закзчиков
заниматьре лидерскиепозиции на ре рынке. ре потребителей
План ре реализации стратегии ре представлен в виде ре таблицы:
Таблица 36 – ре План реализации ре стратегии
Описание ре мероприятия
Отдел/цех
ре Ответственное
лицо
ре Срок
реализации
1
2
3
4
Разработка мероприятий по
внедрению производственной
системы (ПС)
Отдел развития
производственной
системы (ОРПС)
Начальник
отдела
1 месяц
Анализ текущего состояния.
Выявление скрытых потерь
ОРПС, цех 15
Специалист
РПС, начальник
участка №3
1ре месяца
116
Выпуск конструкторско-
технической документации
(КТД) с привязкой в названии
звеньевого ордера к заказу,
району производства работ
Отдел главного
технолога (ОГТ)
Главный
технолог,
начальник
участка
1 месяц
Разработать стандарт по
выгрузке ж/д- автотранспорта
крановым оборудованием
цеха 15
Цех 15
Начальник
участка №3,
старший мастер,
мастер
1 месяца
Разработать схему хранения
деталей (оборудования) на
площадях цеха 15 с помощью
инструмента ПС «Канбан»
цех 15, ОРПС
Старшие ре мастера
участка,
Специалист РПС
1ре месяцев
Разработка технического
задания на программное
обеспечение для реализации
электронных заявок на
крановое оборудование
Цех 15, Отдел
внедрения
информационных
технологий (ОВИТ)
Начальник
ОВИТ,
начальник
участка
1 месяца
Реализация мероприятий по
внедрению нового ПО эл.
Взаимодействи кранового
оборудования цеха 15 с
цехами смежниками,
устранение замечаний ,
отработка взаимодействия
Цех 15, ОВИТ
Начальник
ОВИТ,
начальник
участка
1 месяц
ре Внедрение производственной системы на основе концепции
«Бережливого производства»
В мае 2017 года правлением корпорации были утверждены ключевые
задачи развития производственной системы до 2020 года и дорожная карта,
обеспечивающая их реализацию. Задачи соответствуют масштабу корпорации.
Во-первых, предполагается создать систему, влияющую на эффективность
реализации судостроительных проектов на каждом этапе жизненного цикла
117
изделия. Во-вторых, обеспечить интеграцию систем менеджмента бережливого
производства и проектного управления.
Если посмотреть на опыт внедрения производственной системы
отечественными предприятиями, можно увидеть определенную
закономерность: все начинают с точечных, локальных улучшений в
производстве на уровне рабочих мест. Затем охватывают отдельные участки,
цеха и, наконец, весь производственный поток. Порядка 90% всех проектов
улучшений на российских промышленных предприятиях направлены на
оптимизацию производственных процессов.
Чтобы быть конкурентоспособными, нам нужно научиться мыслить по-
новому, находить возможности для повышения операционной эффективности с
минимальными затратами и лишь затем, когда все резервы исчерпаны,
прибегать к инвестициям. Это потребует определенного времени на
перестройку, но результаты оправдают потраченные усилия.
Развитие производственной системы неразрывно связано с обучением
персонала. Последнее преследует несколько целей: формирование базового
мышления, решение конкретных проблем на примере реальных процессов и
вовлечение персонала в развитие производственной системы
Описание внедрения проекта ПС в стапельно-сдаточном цехе 15
Причины выбора проекта:
1При большой загрузке цехового кранового оборудования связанной с
работой на 2-х заказах, при выполнении погрузочно-разгрузочных работ
автотранспорта и ж/д платформ, трудно спланировать продуктивную работу
кранового оборудования;
2Выпускаемые ордера охватывают большой район производства работ.
В первую очередь необходимо выявить узкие места при производстве
погрузочно-разгрузочных работ, для этого используем инструменты
производственной системы «Производственный анализ», «Картирование
потока создания ценности» ((КПСЦ) графическое отображение процесса с
118
целью его дальнейшей оптимизации), «Диаграмма Спагетти» (графическое
изображение перемещений транспорта, материалов и/или персонала).
На схеме графически изображено с помощью диаграммы спагетти
(приложение А) «Фактическое движение кранов в цехе 15».
Необходима регламентация работы кранового оборудования по времени
использования; оптимизировать процесс работы с крановым оборудованием
цеха 15 с цехами смежниками с помощью электронных заявок.
С помощью инструмента «КПСЦ» (приложение Б)была выявлена
проблема: корпусно-сборочный цех № 7 поставляет детали в цех № 15в объеме
ордера в который входит до 10-15 чертежей при необходимости деталей для
производства работ на заказе 1-2 чертежа с ордера, что влечет за собой
временные потери на поиск необходимых в производстве деталей и
загромождение производственных площадей цеха №15.
Необходима регламентация выпуска КТД с привязкой (в названии
звеньевого ордера к заказу), к району производства работ; организовать места:
для ремонта корпусных конструкций, хранения деталей (оборудования), для
погрузки-выгрузки деталей (оборудования) с заказов.
«Узкие» места при производстве погрузочно-разгрузочных работ:
- значительное время ожидание для подачи деталей (оборудования) на
заказ;
- сложность с планированием численности стропальщиков под крановым
оборудованием;
- значительные потери при поиске необходимых деталей;
- в цехе скапливается оборудование, детали, которые не будут
использоваться в ближайшее время;
- цеха смежники выполняют разгрузочные-погрузочные работы по
принципу куда придется.
Подготовка к внедрению проекта ПС
- проведено обучение работников цеха 15;
- проведен производственный анализ, выявлены проблемы;
119
- построена карта потока создания ценности;
- разработан паспорт проекта.
Сформулированы цели проекта:
1 Исключение потерь времени при подготовке производства
на заказах.
2 Оптимизация работы с цехами-смежниками в цехе №15/1 на заказах,
исключение потерь времени при высвобождении производственных площадей
цеха 15/1.
3Исключение времени лишних перемещений рабочих стропального
участка (из объекта 6/1 в 6/2 и обратно).
Разработан план-график мероприятий по реализации проекта
(приложение В).
Выявлены скрытые потери и построена КПСЦ целевого состояния
проекта (приложение Б).
Разработан новый регламент и графически изображено состояние после
улучшения процесса (приложение Г).
Также за счет применения инструмента «5S» организовать место ремонта
корпусных конструкций, место хранения деталей (оборудования), место для
погрузки и выгрузки деталей (оборудования) с заказов.
Разработать схему хранения деталей (оборудования) на площадях цеха
№15. (Организовать каждому цеху смежнику свою площадь для разгрузки-
погрузки деталей и оборудования необходимых в производстве работ на заказе
в течении 3-5 дней).
С помощь инструмента «Канбан» разработать ярлычки, указывающие
дату поставки, необходимость перемещения деталей (оборудования) в
определенную точку заказа.
Итоги улучшения процесса с помощью КПСЦ отображены на рисунке9.
На диаграммах наглядно видно, что значимая работа увеличилась на 42%,
потери от ожидания и поиска деталей сократились на 42%.
120
№
п/п
Вид
деятельности
Длительность,
час.
1
Значимая работа
3,03
2
Незначимая
работа
0,81
3
Потери
(ожидания)
4,16
4
Итого
8,00
№
п/п
Вид
деятельности
Длительность,
час.
1
Значимая работа
6,36
2
Незначимая
работа
0,81
3
Потери
(ожидания)
0,83
4
Итого
8,00
Рисунок 9. Исходное и целевое состояния процесса
Расчет экономического эффекта от реализации внедрения проекта ПС
Таблица 37 – Исходные данные
Показатель
Текущее
Целевое
Стоимость 1 н/ч сборщика КМС
494,34 руб.
494,34 руб.
Стоимость 1 н/ч слесаря –
монтажника
486,85 руб.
486,85 руб.
Стоимость 1 н/ч стропальщика
284,07 руб.
284,07 руб.
Стоимость ж/д крана 1 час.
2781,06 руб.
2781,06 руб.
Стоимость ж/д платформы 1 часа
39,69 руб.
39,69 руб.
Стоимость тепловоза 1 час
2 648,89 руб.
2 648,89 руб.
Потребление электроэнергии
кранов 3, 4, 5 цеха №15
126 кВт/ч.
126 кВт/ч.
Стоимость 1 кВт/ч.
5,5 руб.
5,5 руб.
Потери рабочего времени в год на
поиск деталей сборщиков КМС
0,83 ч. (время на
поиск деталей) * 10
чел. (сборщиков) *
247 смен = 2 050ч.
0 ч. * 10 чел. * 247
смен = 0 ч.
38%
10%
52%
Значимая работа
Незначимая
работа
Потери
(ожидания)
81%
10%
10%
Значимая
работа
Незначимая
работа
Потери
(ожидания)
121
Продолжение таблицы 37
Потери рабочего времени в год на
ожидание крана сборщиками
КМС
2,33 ч. (время
ожидания) * 10 чел. *
247 смен = 5755 ч.
0 ч. * 10 чел. * 247
смен = 0ч.
Потери рабочего времени в год на
ожидание крана слесарей-
монтажников
2,5 ч. (время
ожидания) * 10 чел. *
247 смен = 6 175 ч.
0 ч. * 10 чел. *247
смен = 0 ч.
Потери рабочего времени в год на
перемещение стропальщиков из
объекта 6/1 в объект 6/2 и обратно
под краны
0,93 ч. * 2 чел. * 247
смен = 459,42 ч.
0 ч. * 2 чел. *
247смен = 0 ч.
Коэф-т социальных выплат
1,328
1,328
Затраты на разработку и
внедрения модуля
2 чел. * 51 591 руб. * 1,328 * 3 мес. = 411
077 руб.
Затраты на обучение персонала
базовому курсу ПС
60 698 руб. + 3 414руб. = 64 113руб.
Расчет производится в соответствии с главой 9 п.4 по методике расчета
экономического эффекта от реализации проектов ПС в обществах Группы
ОСК
1
.
Э = (t
1
–t
2
) * С
нч
* Кст* А (8)
где С
нч
– стоимость одного часа ожидания, руб.
(t
1
– t
2
) – среднее время потерь, ч.
А – средний годовойобъем
Кст -1,328 – отчисления на страховые взносы
1. Экономический эффект от снижения времени ожидания крана
сборщиков КМС
Э
сборщик КМС
= (2,33 ч. * 10 чел. – 0 ч.) * 494,34 руб. * 1,328 * 247 смен =
3 778 128 руб.
2. Экономический эффект от снижения времени ожидания крана
слесарей-монтажников
1
Расчета экономического эффекта от реализации проектов производственной системыв
обществах Группы ОСК. [Текст] // Методика / - 51с.
122
Э
сл.-монтажник
= (2,5ч. * 10 чел. – 0 ч.) * 486,85 руб. * 1,328 * 247 смен =
3 992 364 руб.
3. Экономический эффект от снижения времени на поиск деталей
сборщиков КМС
Э
сборщик КМС
= (0,83 ч. * 10 чел. – 0 ч.) * 494,34 руб. * 1,328 * 247 смен
=1 345 856 руб.
4. Экономический эффект от снижения времени стропальщиков при
неплановых погрузочных работ
Э
стропальщик
= (2 чел. * 4,74 ч. – 0 ч.) * 284,07 руб. *1,328 * 12 месяцев =
42 915 руб.
5. Экономический эффект от снижения времени при неплановых
погрузочных работах платформы
Э
платформы
= (4,74 ч. – 0 ч.) * 39,69 руб. * 12 мес. = 2 257 руб.
6. Экономический эффект от снижения времени при неплановых
погрузочных работ ж/д крана
Э
ж/д кран
= (2 ч. – 0 ч.) * 2 781,06 руб. * 12мес. = 66 745 руб.
7. Экономический эффект от снижения времени при неплановых
погрузочных работ ж/д тепловоза
Э
тепловоз
= (1 ч. – 0 ч.) * 2 648,89 руб. *12 мес. = 31 740 руб.
8. Экономический эффект от снижения времени при неплановых
погрузочных работстропалей цеха №20
Э
стропаль цех 20
= (2 чел. * 2 ч. – 0 ч.) * 284,07 руб. * 1,328 * 12 мес. = 18 107
руб.
Экономический эффект от снижения времени при не плановых
погрузочных работах кранов № 3, 4, 5 в цехе № 15
Э
кранов№3,4,5
= (4,74 ч. – 0 ч.) * 126кВт/ч. * 5,5 руб. * 12 мес. = 39417 руб.
9. Экономический эффект от потери времени на лишние
передвижения стропальщиков из объекта 6/1 в объект 6/2 и обратно
Э
стропал. 6/1-6/2
= (1,86ч. – 0 ч.) * 284,07 руб. * 1,328 * 247 смен = 173 313 руб.
10. Общий экономический эффект от принятых мероприятий
123
Э
общ.
= 3 778 128 руб. + 3 992 364 руб. + 1 345 856 руб. + 42 915 руб. + 2 257
руб. + 66 745 руб. + 31 740 руб. + 18 107 руб. + 39 417 руб. + 173 313руб.– 475
191,44 руб. =9 015 651 руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что разработка стратегии
предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей
деятельностис помощью различных методов оценки конкурентных
преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное
условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в
долгострочной перспективе.
Учитывая финансовое состояние предприятия, ресурсы и резервы, не
смотря на затраты по внедрению стратегии, предприятие может позволить себе
еѐ осуществление и внедрение, следуя графику разработанных мероприятий.
124
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В рамкахработы была дана характеристика предприятия, проведѐн анализ
продукции, внешней и внутренней среды, выявлены проблемы компании,
построена матрица БКГ и проведѐн SWOT-анализ, на основе чего была
разработана стратегия развития предприятия.
Учитывая финансовое состояние компании, ресурсы и резервы, несмотря
на затратность стретегии, предприятие можетпозволить себе еѐ осуществление
и внедрение, следуя графику разработанных мероприятий.
Научная новизна работы заключается в том, что автором проведено
комплексное исследование теоретических, методических и практических
проблем, связанных с разработкой стратегии развития предприятия, а также
разработаны практические рекомендации стратегия развития промышленного
предприятия: сделан выбор и обоснование вариантов стратегического развития
предприятия, даны рекомендации по осуществлению стратегических изменений
на предприятии.
К основным результатам, определяющим научную новизну исследования,
относятся следующее:
1 Рассмотреныметодологические аспекты разработки стратегии развития
предприятия, в том числе: подходы к разработке стратегии развития
предприятия, классификация стратегий развития предприятия, инструменты,
методы и технология формирования и обоснования стратегии развития
предприятия
2 Исследована практика разработки стратегии развития на предприятиях
судостроения на примере АО ЦС «Звездочка»: проанализированы факторы
внешней среды предприятий судостроения, проведена диагностика состояния
внутренней среды предприятия, исследованы процессы формирования и
реализации стратегии развития предприятия
3 Разработана стратегия развития промышленного предприятия
Практическая значимость работы состоит в том, что выводы и
предложения, сформулированные автором работы, могут быть применены на