105
Данная ре стратегия будет ре направлена на создание ре конкурентных
преимуществ, а ре именно внедрение производственной системы (ПС)
предполагает создать систему, влияющую на эффективность реализации
судостроительных проектов на каждом этапе жизненного цикла изделия.
Основные направления повышения операционной эффективности: управление
себестоимостью через конструкторские решения, планирование и организация
производства, ремонты и техническое обслуживание оборудования, складская и
транспортная логистика, снабжение, качество процессов, организационная
структура и взаимодействие в цепочке проектант - строитель - поставщик.
Разработка механизма для вовлечения всех сотрудников в подачу предложений
по улучшениям (ППУ). Каждый сотрудник, будь он рабочий или инженер,
сможет внести свой вклад в достижение целей предприятия и компании в
целом.При ре помощи подобных ре внедрений можно ре повысить качество и ре объѐм
производимой ре продукции, увеличить ре число потребителей, ре снизить количество
ре конкурентов в данной ре отрасли.
Данная стратегия направлена на решение следующих задач: повышение
качества продукции/работ; повышение производительности труда; снижение
запасов НЗП и ТМЦ (для производства); экономия материальных и
энергетических ресурсов); снижение издержек предприятия; постоянное
совершенствование производственных процессов.
Выявление скрытых потерь с помощью методов и инструментов ПС:
стандартизированная работа, производственный (факторный) анализ, решение
проблем методом «1x1», картирование потока создания ценности, система
5S,тянущая система (система канбан).
Для этого ре необходимо составить ре перечень рисков, ре присущих данной
ре стратегической альтернативе, ре оформив этот ре перечень в виде ре таблицы:
106
Таблица 24 – ре Перечень рисков, ре присущих данной ре стратегической альтернативе
ре Группа
рисков
ре Наименование риска
Наимено
вание
риска
ре Негативные последствия
1
2
3
4
Фи ре Финансовые
(Р1)
ре Недостаток денежных ре средств
S1
Увеличение финасовых
средств на привлечение
провайдеров
Невозможность ре внедрения новых
методов и подходов на основе
концепции бережливого
производства
S2
Увеличение
ре себестоимости продукции
ре Невозможность приобретения
ре нового оборудования
S3
ре Рыночные
(Р2)
Не ре уступающие по качеству
ре аналогичная продукция у
ре конкурентов
S4
Сокращение ре заказов,
снижение ре прибыли,
потеря ре потенциальной
заказчиковре Появление
Высокий ре уровень конкуренции
S5
Производстве
нные (Р3)
ре Сбои в работе старого ре нового,не
оборудованияпроверенного
«ре временем» оборудования
S6
ре Увеличение издержек
связанных с простоем
ре оборудования, потеря
ре прибыли
Для анализа ре риска реализации ре стратегии будет ре использован экспертный
ре метод оценки ре риска.Каждому ре эксперту был предостален ре перечень рисков,
ре вероятностьнаступления ре которых они должны ре были оценить, ре основываясь на
следующей ре системе оценок:
«0» - ре несуществующий риск
ре «25» - рисковая ре ситуация вероятнее ре всего не наступит
ре «50» - о возможности ре риска нельзя ре сказать ничего ре определѐнного
«75» - ре рисковая ситуация ре Вероятнее всего ре наступит
«100» - ре рисковая ситуация ре наступит наверняка
В ре качесте экспертов ре были выбраны:
- заместитель начальника по производству – Ю.Г. Лазаренко
- начальник БТЗ – Н.В. Пеганов
- помощник бухгалтера – А.Д. ре Мизернюк
Данные, ре полученные от экспертов:
107
ре Таблица 25 – Экспертная ре оценка
Группа
ре рисков
Риски
Вес
(Wpi)
ре Эксперт 1
Эксперт 2
ре Эксперт 3
Итоговая
ре оценка
(Vi)
Р1
S1
0.04
0
0
25
8
Р1.2
S2
0.2
50
25
50
42
Р1.3
S3
0.16
50
25
25
33
Р2
S4
0.25
75
50
25
50
Р2.1
S5
0.1
25
25
25
25
Р3
S6
0.25
50
50
50
50
ИТОГО:
1
ре Необходимо подвергнуть ре мнение экспертов анализу на противоречие.
ре Разница между их ре мнениями должна ре быть меньше или же ре равной «50», т.е. :
Sx = │Эксп. А – Эксп. В│≤ 50 (6)
ре Таблица 26 – Проверка ре оценок экспертов
ре Риски
Эксперт 1
ре Эксперт 2
Разница ре мнений
(Sx)
Вывод
1
2
3
4
5
S1
0
0
0
≤ 50
S2
50
25
25
≤50
S3
50
25
25
≤50
S4
75
50
25
50
S5
25
25
0
≤50
S6
50
50
0
≤50
ре Эксперт 2
Эксперт 3
S1
0
25
25
≤50
S2
25
50
25
≤50
S3
25
25
0
≤50
S4
50
25
25
≤50
S5
25
25
0
≤50
S6
50
50
0
≤50
ре Эксперт 3
Эксперт 1
S1
25
0
25
≤50
S2
50
50
0
≤50
S3
25
50
25
≤50
S4
25
75
50
≤50
S5
25
25
0
≤50
S6
50
50
0
≤50
108
ре Можем сделать ре вывод, что мнения ре экспертов не противоречат ре друг другу,
а ре значит можно и ре далее использовать их ре оценки.
Теперь ре необходимо оценить ре долю каждого ре риска в общем ре риске
стратегии:
ре Таблица 27 – Оценка ре доли каждого ре риска в общем ре риске стратегии
ре Группа рисков
ре Риски
Балльная ре оценка (Wpi*Vi)
Риски в %
Р1
S1
0.08
0.2
Р1.2
S2
8.4
20
Р.1.3
S3
5.28
12.7
Р2
S4
12.5
30
Р2.1
S5
2.5
6
Р3
S6
12.5
30
ре ИТОГО:
41.98
100
ре Балльная оценка :
Р1=0,04х8=0,3
Р1.2=0,2х42=8,4
Р1.3=0,16х33=5,28
Р2=0,25х50=12,5
Р2.1=0,1х25=2,5
Р3=0,25х50=12,5
Риски в % от суммы балльных оценок:
Р1=0,08х100/41,98=0,2
Р1.2=8,4х100/41,98=20
Р1.3=5,28х100/41,98=12,5
Р2=12,5х100/41,98=30
Р2.1=2,5х100/41,98=6
Р3=12,5х100/41,98=30
Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками данной стратегической
альтернативы являются:
- не уступающие по качеству аналогичная продукция у конкурентов
- сбои в работе старого оборудования
109
Затраты на осуществление стратегии инновации по внедрению
Производственной системы (ПС) на примере реализации проекта ПС в
стапельно-сдаточном цехе 15 на корпусном участке №3
Программа базового курса «Основы ПС» составляет 16ч.
Сформирована рабочая группа по реализации проекта ПС из 9 человек.
Таблица 28 – Средней стоимость н/ч по должностям
Должность
Средняя стоимость
н/ч, руб.
Кол-во человек
Затраты на
обучение
Начальник участка
480,32
1
480,32
Старший мастер
участка
440,15
2
880,3
Инженер
нормировщик
435,18
1
435,18
Мастер участка
430,14
3
1 290,42
Сборщика КМС
494,34
1
494,34
Экономист цеха
213,14
1
213,14
Итого
-
9
3 793,7
Средняя стоимость обучения 1 н/ч рабочей группы
3 793,7 руб. / 9 чел. = 421,52 руб.
Стоимость обучения 1 человека рабочей группы базовому курсу
«Основам ПС»
421,52 руб. * 16 ч. = 6 744 руб.
Общая стоимость обучения рабочей группы
6 744,32 руб. * 9 чел. = 60 698 руб.
Стоимость обучения рабочей группы внутренним тренером ПС
213,41 руб. * 16 ч. = 3 414,56 руб.
110
Работы по разработке программного обеспечения (ПО) будут выполнять
два инженера-програмиста ОВИТ АО «ЦС «Звездочка» в течении 3 месяцев,
среднемесячная заработная плата которых составляет 51 591 руб.
Затраты на разработку и внедрение ПО
2 чел. * 51 591 руб. * 1,328 * 3 мес. = 411 077 руб.,
где 1,328 – коэффициент социальных выплат
ре Таблица 29 – Затраты на ре осуществление стратегии ре инноваций, тыс.руб.
Статья затрат
Цена,
Кол-
во,
чел.
Сумма,
Стоимость обучения персонала базовому курсу
«Основам ПС», руб.
6 744
9
60 698
Стоимость обучения внутренним тренером ПС,
руб.
3 414
1
3 414
Затраты на разработку и внедение ПО
-
2
411 077
Итого
10 158
-
475 190
Затраты на ре осуществление данной ре стратегии составят 475 190,44 руб.
Стоимость обучения персонала базовому курсу «Основы ПС» составит
60,698 тыс. руб. и обучение внутренним тренером ПС составит 3,414 тыс. руб.,
затраты на разработку и внедрение ПО составят 411,077 тыс. руб.
-стратегия несвязанной диверсификации.
Данная ре стратегия заключается в том, что ре предприятие расширяется за
ре счѐт произодства ре технически не связанных с ре прежней продукцией ре новых
товаров и ре продуктов, которые ре реализуются на рынках. В ре нашем случае
ре возможно открытие ре дочернего общество по ре производству шкафов-купе в
ре свободном помещении на ре территории нашего ре завода, так как у предприятия
ре достаточно опыта по ре производству мебели.
Для ре этого необходимо ре составить перечень ре рисков, присущих ре данной
стратегической ре альтернативе, оформив ре этот перечень в ре виде таблицы:
111
ре Таблица30 – Перечень ре рисков, присущих ре данной стратегической ре альтернативе
Группа ре рисков
Наименование ре риска
Обозначен
ие ре риска
Негативные ре последствия
Рыночные
(ре Р1)
Высокая ре конкуренция
S1
Трудности при ре выходе
на рынок, ре невыдержка
конкуренции
ре Насыщенность рынка
S2
ре Низкий спрос на ре товар
S3
Отсутствие ре прибыли
Инвестиционные
(ре Р2)
Затраты на ре создание
общества не ре принесут
результатов
S4
ре Убытки, ухудшение
ре финансового состояния
ре предприятия
Вложения на ре новое
оборудование ре могут не
окупиться
S5
ре Продажа оборудования
по ре более низким ре ценам
Производственные
(ре Р3)
Долгий ре процесс
формирования ре постоянного
и надѐжного ре коллектива
S6
Затраты на ре обучение
персонала
ре Большое количество ре брака
S7
Снижение ре спроса на
товар, ре потеря
существующих и
ре потенциальных
клиентов
Для ре анализа риска ре реализации стратегии ре будет использован ре экспертный
метод ре оценки риска.
ре Каждому эксперту был ре предостален перечень ре рисков, вероятность
ре наступления которых они ре должны были ре оценить, основываясь на ре следующей
системе ре оценок:
«0» – несуществующий ре риск
«25» –ре рисковая ситуация ре вероятнее всего не ре наступит
«50» – о ре возможности риска ре нельзя сказать ре ничего определѐнного
ре «75»– рисковая ре ситуация Вероятнее ре всего наступит
ре «100»– рисковая ре ситуация наступит ре наверняка
В качесте ре экспертов были ре выбраны: инженер по ре производству труда,
ре ведущий инженер-экономист,экономист ре финансового отдела.
ре Таблица31 – Данные, по ре группам рисков ,ре полученные от экспертов
ре Группа
рисков
ре Риски
Вес
(Wpi)
Эксперт
1
ре Эксперт
2
Эксперт
3
ре Итоговая
оценка
(Vi)
Р1
S1
0.2
75
75
100
83
S2
0.3
100
75
100
92
112
S3
0.06
25
25
50
33
Р2
S4
0.06
25
50
25
33
S5
0.08
50
50
25
42
Р3
S6
0.15
50
50
50
50
S7
0.15
50
25
75
50
ре ИТОГО:
1
Необходимо ре подергнуть мнение ре экспертов нализу на ре противоречие.
Разница ре между их мнениями ре должна быть ре меньше или же равной ре «50», т.е. :
Sx = │Эксп. А – Эксп. В│≤ 50 (7)
Таблица 32 – ре Проверка оценок ре экспертов
Риски
ре Эксперт 1
Эксперт 2
ре Разница мнений (Sx)
ре Вывод
1
2
3
4
5
S1
75
75
0
≤50
S2
100
75
25
≤50
S3
25
25
0
≤50
S4
25
50
25
≤50
S5
50
50
0
≤50
S6
50
50
0
≤50
S7
50
25
25
≤50
Эксперт 2
ре Эксперт 3
S1
75
100
25
≤50
S2
75
100
25
≤50
S3
25
50
25
≤50
S4
50
25
25
≤50
S5
50
25
25
≤50
S6
50
50
0
≤50
S7
25
75
50
≤50
Эксперт 3
ре Эксперт 1
S1
100
75
25
≤50
S2
100
100
0
≤ 50
S3
50
25
25
≤50
S4
25
25
0
≤50
S5
25
50
25
≤50
S6
50
50
0
≤50
S7
75
50
25
≤50
Можем ре сделать вывод, что ре мнения экспертов не ре противоречат друг ре другу,
а значит ре можно и далее ре использовать их оценки.
113
ре Теперь необходимо ре оценить долю ре каждого риска в ре общем риске
ре стратегии:
Таблица 33 – ре Оценка доли ре каждого риска в ре общем риске ре стратегии
Группа ре рисков
Риски
ре Балльная оценка (Wpi*Vi)
ре Риски в %
Р1
S1
16.6
25
S2
27.6
42
S3
1.98
3
Р2
S4
1.98
3
S5
3.36
5
Р3
S6
7.5
11
S7
7.5
11
ИТОГО:
ре 66.52
100
Балльная ре оценка :
Р1=0,2х83=16,6
Р1.2=0,3х92=27,6
Р1.3=0,06х33=1,98
Р2=0,06х33=1,98
Р2.1=0,08х42=3,36
Р3=0,15х50=7,5
Р3.1=0,15х50=7,5
Риски в % от суммы балльных
консервативный
оценок:
Р1=16,6х100/66,52=25
Р1.2=27,6х100/66,52=42
Р1.3=1,98х100/66,52=3
Р2=1,98х100/66,52=3
Р2.1=3,36х100/66,52=3
Р3=7,5х100/66,52=3
Из ре таблицы видно, что ре самым весомым ре риском данной ре стратегической
альтернативы ре является насыщенность ре рынка в этой ре сфере.
Расчѐт ре затрат на реализацию ре стратегической альтернативы
ре представляется в виде ре таблицы:
114
Таблица 34 – ре Затраты на реализацию ре стратегической альтернативы
ре Статья расходов
ре Сумма расходов (ре тыс.руб.)
Закупка ре оборудования
1200
ФЗП
300
ре Оборудование помещения
100
ре Закупка материалов
250
ре Расчѐты с поставщиками
70
ре Прочие расходы
50
ре ИТОГО:
1 970
Накопленные ре предприятием средства ре позволяют реализовать ре данную
стратегию.
ре Выбор и реализация ре стратегии
В работе ре представлены три стратегические ре альтернативы:
дифференциация ре персонала , стратегия ре инноваций и стратегия ре несвязанной
диверсификации.
По ре причине того, что ре предприятию невозможно ре одновременно осуществить все
ре стратегии роста, ре необходимо остановить ре свой выбор на ре одной из предложенных
ре альтернатив для дальнейшего ре применения.
Таблица 35 – ре Затраты на реализацию ре стратегий
Наименовани
е ре стратегии
Сущность стратегии
Затраты
(ре тыс.руб
)
Риски
ре Срок
реализации
1
2
3
4
ре Стратегия
дифференциа
ция
ре персонала
ре направлена на достижение
ре долгосрочных целей по ре созданию
высоко ре квалифицированного,
сплочѐнного и ре ответственного
коллектива. ре стратегия направлена
на привлечение на ре завод молодых
ре сотрудников, а также
ре специалистов и профессионалов,
ре которые составят ре достойную
«смену» «старожилам завода» и
ре будут готовы ре осваивать новые
«ре горизонты».
450
Затраты на ре привлечение и
обучение ре персонала не
принесут ре результатов из-за
ре малого стажа и ре опыта новых
ре сотрудников, уменьшение
ре производительности труда
«ре старых» сотрудников, в ре связи
с необходимостью ре контроля
новых ре кадров, увеличение
ре количества брака ре продукции,
изготовляемой ре вновь
пришедшими ре рабочими, отток
ре кадров к конкурентам
ре 01.06.2018
–
31.05.2020
(2 ре года)
Стратегия
ре инноваций
направлена на решение следующих
задач: повышение качества
продукции/работ; повышение
производительности труда;
снижение запасов НЗП и ТМЦ (для
производства); экономия
материальных и энергетических
ресурсов); снижение издержек
предприятия; постоянное
475,190
ре невозможность внедрения
ре новыхметодов и подходов на
основе концепции бережливого
производства, ре невозможность
приобретения ре нового
оборудования, не ре уступающие
по качеству ре аналогичная
продукция у ре конкурентов,
высокий ре уровень конкуренции,
ре 15.07.2018
ре года
09.01.2019 –
01.06.2019
(0,5 года)