15
использования на предприятиях существующих подходов к стратегическому
планированию (рис. 1):
Рисунок 1. Подходы к стратегическому планированию
В теории стратегического управления выделяют несколько подходов к
процессу выработки стратегии развития предприятия: корпоративное
планирование, итеративное планирование, интуитивное планирование,
хаотическое планирование. Рассмотрим их более подробно.
Корпоративное планирование как подход к выработке стратегии
исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики»
теории стратегического планирования как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс
1
.
Суть данного подхода - определение логических предписаний об
организации самого процесса, который представляется как линейно-
последовательная процедура принятия решений, включающая высшее
руководство в поиск по использованию необходимой информации для
генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким
образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою
очередь к исполнению стратегических действий.
1
Шваткова, С. «Машиностроители держат марку» [Текст] // С. Шваткова // Северный
рабочий. 2013. - №3.
16
Главная концепция данного подхода («сверху – вниз») заключается в
достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического
развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование
является в этом случае прерогативой высшей администрации, то есть
предполагается жесткая централизация процесса принятия решений, а
работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют
строго по определенным им свыше траекториям.
При планировании «сверху – вниз» (характерном для предприятий,
специализированных на производстве какой-то определенной продукции)
базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии
формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных
подразделений руководящей линией. Подразделения составляют в лучшем
случае среднесрочные планы своего развития.
Итеративное планирование («снизу – вверх») по сравнению с
предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным.
Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии,
реализуемой на предприятии в действительности
1
.
Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса,
объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в
различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все
равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет
базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых
протекает процесс стратегического планирования, информационную базу и
компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной
стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.
Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры
стратегического мышления как у высшего руководства, и у руководителей
более низкого уровня.
1
Шваткова, С. «Машиностроители держат марку» [Текст] // С. Шваткова // Северный
рабочий. 2013. - №3.
17
Планирование «снизу – вверх» (характерно для диверсифицированных
предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития,
производственные планы инициируются оперативными подразделениями
предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит
установление форм плановых документов и координация плановой
деятельности оперативных подразделений. Однако при этом основные
элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно
разрабатываются высшим руководством.
Рассмотренные подходы к процессу стратегического планирования
являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы
«сверху – вниз» и «снизу – вверх». Однако, второй подход можно считать
логическим продолжением первого, как более глубокое проникновение в
сущность стратегического планирования как такового.
В настоящее время наиболее широко распространено планирование
(интерактивное), которое представляет собой нечто среднее между двумя
описанными выше подходами
1
. В этом случае идеи формируются в процессе
взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия
и его оперативными подразделениями.
Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности
предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали
по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии,
(приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах),
которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются
плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне
предприятия в целом.
В современных условиях стратегическое планирование понимается в
более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана,
1
Официальный сайт ОАО «Северный центр судостроения и судоремонта» [Электронный
ресурс] – Режим доступа // http://www.nord-osk.ru.(дата обращения: 12.03.2019).
18
но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть
привлечены и конкретные исполнители плановых решений.
С одной стороны, процесс планирования становится в этом случае более
многоступенчатым, а его сходимость – не такой однозначной. С другой
стороны - вероятность реализации плана резко увеличивается. Если на
предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического
планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто
обречены на неудачу.
Интуитивное планирование обычно рассматривается как третий подход к
стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот
подход сродни итеративному планированию за исключением того, что
«окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью
целесообразности»
1
.
Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые
обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Лица,
принимающие решение, вынуждены повторять шаги для достижения
поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей
деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами
менее логична и профессиональна.
Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и
интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по
достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее
дорогостоящим, чем корпоративное планирование.
Критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают
на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который
инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и
адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно
1
Шваткова, С. «Машиностроители держат марку» [Текст] // С. Шваткова // Северный
рабочий. 2013. - №3.
19
перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях
конкурентной борьбы.
Четвертый подход к стратегическому планированию – хаотическое
планирование – планированием как таковым не является. В данном случае
решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия
между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых
возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и
всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли
проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом
1
.
Данная позиция противопоставляется реальному корпоративному
планированию и не учитывает преимуществ организации процесса,
характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди
сначала действуют, а затем думают, то есть стратегическое планирование на
предприятии полностью отсутствует, а если оно где-то и есть, то стратегии
могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.
Для современного состоянияэкономикипредложенная классификация
подходов к стратегическому планированию носит чисто теоретический
характер. Это обусловлено несколькими причинами.Главная из них, по мнению
некоторых авторов
2
, определялась отсутствием четкой стратегии
экономических реформ на переходный период к рыночной экономике. Отсюда
неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды
как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения,
таможенных тарифов, государственного финансирования), так и в
организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий
взаимодействия между предприятиями различных форм собственности).
ре Нестабильность экономической ре среды, неразвитость ре элементов рыночной
ре инфраструктуры не давали ре возможности первичным ре хозяйственным звеньям
1
Мокий,М.С.Экономика организации / М.С. Мокий. - М. [Текст]: Экзамен, 2009. -254с.
2
Игнатьева,А.В.Исследование систему управления[Текст]: учебное пособие для студентов
вузов / А.В. Игнатьева. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 167с.
20
ре разрабатывать долгосрочные ре планы развития, ре поэтому руководители
ре предприятий занимались ре реализацией краткосрочных ре расчетов для адаптации к
ре постоянно меняющимся ре условиям среды. ре Отсюда - постоянно ре снижающиеся
объемы ре инвестиций, спад ре производства, который не ре связан со структурной
ре перестройкой общественного ре хозяйства, а наоборот, ре увеличивает дисбаланс в
ре макроэкономических пропорциях ре национальной экономики.
ре Выработка и реализация ре стратегии возможны в ре условиях, когда на
ре предприятии у работников ре развито стратегическое ре мышление, что
обеспечивается не ре краткосрочным обучением, а ре многолетней практической
ре деятельностью.
В настоящее ре время при стабилизации ре экономической и политической
ре обстановок в нашей ре стране многие ре крупные российские ре предприятия переходят
от ре интуитивного планирования к ре корпоративному планированию.
ре Таким образом, ре можно сделать ре следующий вывод:
-весь процесс планирования на предприятии делится на две основные
стадии: разработка стратегии предприятия (стратегическое планирование) и
определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное
планирование).
-планирование деятельности предприятия имеет два аспекта:
общеэкономический и конкретно-управленческий, когда планирование
выступает в качестве одной из функций менеджмента. Как функцию
менеджмента планирование можно определить, как способность предвидеть
цели предприятия, результаты его деятельности и выявлять ресурсы,
необходимые для достижения определенных задач.
-стратегия предприятия представляет совокупность его главных целей и
основных способов их достижения. Стратегическое планирование требует
высокой ответственности, масштабных действий менеджеров.
-в теории стратегического управления выделяют несколько подходов к
процессу выработки стратегии развития предприятия: корпоративное,
итеративное, интуитивное и хаотическое планирование. В настоящее время при
21
стабилизации экономической и социополитической обстановок в нашей стране
многие крупные российские предприятия переходят от интуитивного
планирования к корпоративному планированию.
-процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от
разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и
контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к уточнению плана)
связью.
-процесс стратегического планирования представляет собой
последовательность трех этапов: стратегический анализ, целеполагание,
формулирование базовой стратегии и выбор стратегических альтернатив.
-результатом деятельности составления стратегического плана
предприятия является документ, называемый «Стратегический план
предприятия». Конкретные действия по реализации плана осуществляют как
высшее руководство предприятия, так и руководители структурных
подразделений.
1.2 Классификации стратегий развития предприятия
Выделяются три уровня стратегии.
Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая,
четкая стратегия.
Второй уровень корпорации — это более узкая стратегия.
И третий уровень стратегии– уровень проектов.
Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий
(рис. 2)
1
.
Рисунок 2. Виды стратегий экономического развития
1
Думачев, А.П. Эффективная система организации производства. / А.П. Думачев. -М.[Текст]:
Экономика, 2009. – 452 с.
Функциональная стратегия
разрабатывается
специально для каждого
функционального
подразделения
производственной системы
Конкурентная стратегия
производственной системы
нацелена на достижение
конкурентных преимуществ
Базовая стратегия
описывает общее
направление роста
производственной
системы, развития
ее производственно-
сбытовой деятель-
ности
22
Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление
роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности.
Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы
сбалансировать портфель товаров и услуг
1
. Стратегические решения этого
уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на
этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия
предприятия.
В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации
различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные
стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна
действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию
иногда называют деловой стратегией (М. М. Алексеева, В. Д. Маркова, С. А.
Кузнецова), бизнес-стратегией (В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, Е. А.
Вигдорчик).
Таблица 2 – ре Базовая стратегия ре предприятия
Виды
ре Развитие
Выживание
ре Революционное
развитие
ре Эволюционное
развитие
1
2
3
4
ре Доминирующий
признак
ре Внутренний рост –
ре расширение
ассортимента
ре товаров, услуг;
ре внешний рост –
ре слияние компаний
ре Долгосрочное
функционирование
на ре рынке
предприятий, ре прочно
стоящих на ре ногах
Поддержание
ре стабильного
положения на
ре рынке и
адекватная
ре реакция на
изменения
ре Диверсификация
продукта
ре Присутствует
Обязательна
ре Может быть
1
Ветрова, Е.Н. Анализ направлений развития стратегического потенциала промышленного
предприятия / Е. Н. Ветрова, Н. Гуторова [Текст] // Научно технические ведомости СПБГУ. -
2011. - №1. С.92-98.
23
Продолжение таблицы 2
ре Диверсификация
производства
ре Присутствует
Обязательна
ре Может быть, но ре чаще
всего ре происходит
обратный ре процесс –
дедиверсификация
ре Изменение
организационной
ре структуры
Обязательно (в
ре сторону
увеличения
ре подразделений)
Может ре быть
Обязательно (в
ре сторону уменьшения
ре подразделений)
Востребованность в
ре инвестициях
Да
Может ре быть
Нет (нечем ре будет
отдавать)
ре Деловая стратегия ре нацелена на достижение ре конкурентных преимуществ.
Дре еловая (конкурентная) ре стратегия – это стратегия ре высшего уровня для
ре узкоспециализированных предприятий или ре стратегия второго ре уровня для
диверсифицированных ре корпораций (уровень ре отдельных хозяйственных
ре подразделенийкорпорации), ре которая определяет ре разработку мероприятий,
ре направленных на усиление ре конкурентоспособности и сохранение ре конкурентных
преимуществ в ре долгосрочной перспективе; ре формирование механизма
ре реагирования на внешние ре изменения; объединение ре стратегических действий
ре основных функциональных ре подразделений; решение ре специфических проблем,
ре связанных с бизнесом.
ре Деловая стратегия ре воплощается в основном в ре бизнес-планах, где
определяет ре методы и формы ре управления различными ре видами бизнеса с ре целью
сбалансирования ре хозяйственного портфеля. На ре основании ее анализа ре можно
понять, как ре предприятие будет ре добиваться успеха в ре конкурентной борьбе.
Для ре деловой стратегии ре характерны следующие ре направления
деятельности:
- ре своевременная реакция на ре изменения, происходящие в ре отрасли, в
экономике в ре целом, в политике и ре других значимых ре сферах;
- разработка ре конкурентоспособных мер и действий, ре рыночных подходов,
ре которые могут ре обеспечить прочное ре преимущество перед ре конкурентами;
- объединение ре стратегических инициатив ре функциональных отделов;
24
- ре решение конкретных ре стратегических проблем, ре актуальных в данный
ре момент;
- решение ре вопроса о сфере с ре наибольшими шансами ре выигрыша в
конкурентной ре борьбе;
- разработка ре характеристик продукции, ре способных привлечь ре покупателей
и выделить ре предприятие из среды ре других конкурентов;
- ре нейтрализация конкурентных мер ре противников.
При разработке ре деловой стратегии ре глубоко изучают ре конкурентную среду
и ре оперируют такими ре понятиями как конкурентная ре сила и конкурентная ре позиция
, определяющих ре конкурентное преимущество ре предприятия на рынке.
ре Существование различных ре способов достижения ре конкурентных
преимуществ ре формирует множество ре деловых стратегий. ре Можно сказать ре столько
, сколько ре есть конкурентов. ре Однако, если ре абстрагироваться от тонкостей и
ре поверхностных различий и ре учесть цель ре предприятия и конкурентное
ре преимущество, которое оно ре пытается достичь, то ре можно выделить ре несколько
типичных ре видов деловых ре стратегий.
Если ре фирма занята ре только одним ре видом бизнеса, ре деловая стратегия
ре является частью ре общей стратегии ре фирмы. Если ре организация включает
ре несколько деловых ре единиц, каждая из них ре разрабатывает собственную ре целевую
стратегию (ре рис. 3
1
).
ре Рисунок 3. Виды ре конкурентной стратегии
1
Зайцев, А.К. Исследование систем управления[Текст]: учебное пособие. / А.К. Зайцев. -
Н.Новгород: НИМБ, 2006. - 123 с.
ре КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Р. А. Фатхутдинов:
1. ре Стратегияповедения ре фирмы
на рынке
2. ре Стратегия охвата ре рынка
3. Разработка ре новых товаров
4. ре Ресурсная стратегия
5. ре Стратегия ценообразования
6. ре Стратегия стимулирования
ре сбыта
7. Стратегия ре рекламы товара
А. Ю. ре Юданов, В. С.
Ефремов:
1. ре Виолентная стратегия
2. ре Патиентная стратегия
3. ре Коммутантная стратегия
4. ре Эксплерентная стратегия
Г. Л. Азоев:
1. ре Снижение себестоимости
2. ре Дифференциация
продукции
3. ре Сегментирование рынка
4. ре Внедрение новшеств
5. ре Немедленное
реагирование наре потребности
рынка